Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng Đăng Khánh" do sinh viên Nguyễn Thị Liên thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Đức Nhuận (Bộ môn Quản trị chiến lược, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thương Mại), hoàn thành vào tháng 4 năm 2014.

Nghiên cứu xuất phát từ bối cảnh kinh tế thị trường và quá trình hội nhập quốc tế của Việt Nam sau khi gia nhập WTO, nơi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp phân phối hàng tiêu dùng ngày càng gay gắt. Trong ngành phân phối thực phẩm và nước giải khát, các sản phẩm có cùng chức năng, công dụng và kiểu dáng xuất hiện phổ biến, tạo ra vô số lựa chọn thay thế cho khách hàng. Đối với các doanh nghiệp thương mại quy mô vừa và nhỏ, việc nâng cao năng lực cạnh tranh để giữ vững thị phần, nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa chi phí trở thành điều kiện tiên quyết để tồn tại và tránh nguy cơ giải thể.

Tác giả xác định 03 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của công ty kinh doanh, bao gồm các khái niệm, đặc điểm, nội dung và phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh.
  2. Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Sản xuất và Phân phối Hàng tiêu dùng Đăng Khánh, từ đó chỉ ra các điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Trên cơ sở lý luận và thực trạng phân tích, đề xuất hệ thống giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Khóa luận tập trung giải quyết 06 câu hỏi/nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Đối thủ cạnh tranh chính của công ty Đăng Khánh trên thị trường là những doanh nghiệp nào?
  2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty dựa trên những tiêu chí và cơ sở khoa học nào?
  3. Mức độ năng lực cạnh tranh tuyệt đối của Đăng Khánh đạt điểm số bao nhiêu theo ma trận đánh giá?
  4. Năng lực cạnh tranh tương đối của Đăng Khánh so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp được xác định như thế nào?
  5. Những giải pháp marketing nào cần được triển khai để nâng cao năng lực cạnh tranh?
  6. Những giải pháp phi marketing nào cần được thực hiện để hoàn thiện năng lực cạnh tranh nội tại?
  • Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành, các yếu tố ảnh hưởng và quy trình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Sản xuất và Phân phối Hàng tiêu dùng Đăng Khánh.
  • Phạm vi không gian: Thị trường phân phối hàng tiêu dùng tại khu vực Quận Long Biên, Huyện Gia Lâm (Thành phố Hà Nội) và một số địa bàn lân cận như Bắc Ninh, Hưng Yên.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và sơ cấp phục vụ nghiên cứu được thu thập trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2013; các giải pháp đề xuất có định hướng ứng dụng đến năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận dựa trên nền tảng lý luận về kinh tế chính trị và quản trị chiến lược:

  • Khái niệm và quy luật cạnh tranh: Tác giả tiếp cận luận điểm của C. Mác về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa như quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân hình thành giá cả thị trường; định nghĩa cạnh tranh theo Từ điển Bách khoa Việt Nam; lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1996).
  • Khái niệm năng lực cạnh tranh doanh nghiệp: Vận dụng quan điểm của GS.TS. Nguyễn Bách Khoa (2004) xem năng lực cạnh tranh là sự tích hợp các khả năng và nguồn lực để duy trì, phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị ưu thế cạnh tranh; cùng các công trình nghiên cứu chuyên khảo của TS. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005) và PGS.TS. Nguyễn Hoàng Long về năng lực cạnh tranh thương mại trong bối cảnh hội nhập.
  • Khung phân loại năng lực cạnh tranh: Chia thành 02 nhóm yếu tố chính:
    • Năng lực cạnh tranh marketing: Chất lượng sản phẩm/dịch vụ; Sự đa dạng chủng loại; Thương hiệu và hình ảnh; Giá thành sản phẩm; Mạng lưới phân phối; Các chương trình xúc tiến thương mại.
    • Năng lực cạnh tranh phi marketing: Nguồn vốn; Năng lực nhà quản trị/lãnh đạo; Nguồn nhân lực chất lượng cao; Công nghệ và cơ sở vật chất kỹ thuật; Văn hóa và truyền thống doanh nghiệp.
  • Mô hình và công thức tính toán:
    • Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối (Ma trận IFE): Tính theo công thức $DSCTDN = \sum (K_i \times P_i)$, trong đó $K_i$ là hệ số tầm quan trọng của tiêu chí $i$ (tổng bằng 1,0), $P_i$ là điểm đánh giá phân loại từ 1 đến 4 (hoặc 1 đến 5, với 2,5 là mức trung bình). Điểm tổng hợp lớn hơn 2,5 phản ánh năng lực trên trung bình, dưới 2,5 là dưới trung bình.
    • Đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối ($DSCTSS$): Lấy tổng điểm năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp chia cho tổng điểm của đối thủ cạnh tranh đối sánh trên cùng thị trường mục tiêu.
Nhận diện đối thủ cạnh tranh chính 
  • Phương pháp thu thập dữ liệu:
    • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011–2013 của Đăng Khánh; thông tin từ Hiệp hội sản xuất hàng tiêu dùng; tài liệu công bố từ Bộ Công Thương, Bộ Tài chính, Tổng cục Thống kê, Tổng cục Hải quan; dữ liệu đối thủ (Công ty Hà Phương, Hải Yến, Tiến Hưng).
    • Dữ liệu sơ cấp: Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi trắc nghiệm đối với 17 cá nhân gồm Ban giám đốc (Giám đốc Tào Thị Thảo, Trợ lý PGĐ Nguyễn Thị Linh Nhâm), Kế toán trưởng Lê Thị Lương, các trưởng phòng, nhân viên các bộ phận (Kinh doanh, Marketing, R&D, Vận chuyển, Kho, Tuyển dụng) và đại diện marketing của 2 nhà cung cấp chính (Công ty Cổ phần Acecook và Công ty Cổ phần Thực phẩm Kirin).
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích kinh doanh, so sánh đối chiếu số liệu và tổng hợp ma trận thông qua phần mềm Microsoft Excel.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty kinh doanh

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm học thuật về cạnh tranh, phân loại năng lực cạnh tranh theo khía cạnh marketing và phi marketing, đồng thời phân tích các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ) và môi trường vi mô (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, mức độ cạnh tranh nội bộ ngành). Tác giả tổng quan các công trình nghiên cứu ngoài nước (Adam J.H., Roge Percerou 1991) và trong nước (Đại học Thương mại, Vinatex), từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 4 bước và thiết lập công thức xác định chỉ số sức cạnh tranh tuyệt đối và tương đối áp dụng cho doanh nghiệp phân phối hàng tiêu dùng.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Sản xuất và Phân phối Hàng tiêu dùng Đăng Khánh

Chương 2 trình bày hồ sơ doanh nghiệp và kết quả khảo sát thực tế. Công ty Đăng Khánh được thành lập ngày 29/04/2006 (chính thức hoạt động từ 28/06/2006) tại Quận Long Biên, Hà Nội với vốn điều lệ 3 tỷ đồng (vốn cố định chiếm hơn 41%). Nhân sự năm 2014 gồm 43 người (36 nhân viên khối Kinh doanh/Marketing/Nghiệp vụ chiếm 83,7%; 7 nhân viên Kế toán chiếm 16,3%; trên 70% có trình độ đại học kinh tế; 24 người có trình độ trên đại học giữ vai trò quản trị). Cơ sở vật chất gồm 1 văn phòng, 15 phương tiện vận tải (10 xe tải nhỏ, 5 xe máy) và 2 kho hàng diện tích 200 m²/kho. Hai nhà cung cấp chính gắn bó dài hạn là Công ty Cổ phần Acecook và Công ty Cổ phần Thực phẩm Kirin.

Tác giả xác định 02 đối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất tại khu vực Long Biên - Gia Lâm là Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hà Phương và Công ty Thương mại và Dịch vụ Tổng hợp Hải Yến.

Tiêu chí Công ty Đăng Khánh Công ty Hà Phương Công ty Hải Yến
Điểm mạnh - Sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao
- Giá thành cạnh tranh
- Mạng lưới phân phối khá rộng
- Nguồn vốn đảm bảo, lãnh đạo tốt
- Sản phẩm chất lượng, đa dạng
- Công nghệ dẫn đầu, cải tiến liên tục
- Chương trình xúc tiến, tri ân tốt
- Đầu tư lớn về máy móc, vận chuyển
- Uy tín vững chắc trên thị trường nội địa
- Mạng lưới phân phối rộng, thâm nhập thị trường mới tốt
- Nhân viên trẻ, nhiệt huyết, trách nhiệm
Điểm yếu - Sản phẩm chưa đa dạng, hạn chế chủng loại
- Vốn còn hạn chế khi tham gia dự thầu lớn
- Ít tham gia xúc tiến thương mại
- Phương tiện vận tải còn thiếu, phải đi thuê
- Quy định nội bộ chưa chặt chẽ
- Nhân viên thiếu chủ động trong công việc
- Chưa chú trọng chương trình khuyến mãi, tri ân khách hàng
- Thương hiệu mới, độ nhận diện chưa cao
- Thời gian làm thủ tục, cung cấp dịch vụ dài
- Nguồn nhân lực chất lượng chưa cao, thiếu đào tạo

Kết quả điều tra tỷ trọng đánh giá mức độ quan trọng của các tiêu chí cạnh tranh tại Đăng Khánh được ghi nhận:

Nhóm nhân tố Tiêu chí đánh giá Rất quan trọng Khá quan trọng Quan trọng Bình thường Không quan trọng
A. Marketing 1. Chất lượng sản phẩm 100% 0% 0% 0% 0%
2. Sự đa dạng chủng loại 23% 38% 31% 8% 0%
3. Thương hiệu và hình ảnh 15% 30% 30% 15% 10%
4. Giá thành sản phẩm 47% 23% 30% 0% 0%
5. Mạng lưới phân phối 30% 30% 10% 30% 0%
6. Chương trình xúc tiến TM 8% 23% 15% 46% 8%
B. Phi marketing 1. Nguồn vốn công ty 55% 30% 15% 0% 0%
2. Nguồn nhân lực chất lượng cao 15% 30% 40% 15% 0%
3. Văn hóa và truyền thống công ty 15% 30% 30% 10% 15%

Qua tổng hợp tính toán ma trận năng lực cạnh tranh:

  • Năng lực cạnh tranh tuyệt đối: Đăng Khánh đạt 2,25 điểm (thấp hơn mức trung bình 2,5). Trong đó, các điểm sáng là chất lượng sản phẩm, giá thành và nguồn vốn (đạt mức xếp loại 3); các điểm yếu là hoạt động xúc tiến và văn hóa công ty (mức xếp loại 1).
  • So sánh với đối thủ: Năng lực cạnh tranh tương đối của Đăng Khánh so với Hà Phương đạt 2,05 lần, và so với Hải Yến đạt 2,18 lần (cho thấy ưu thế tương đối tại phân khúc khách hàng truyền thống nhưng khoảng cách điểm tổng hợp chưa tạo ra cách biệt an toàn).

Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Sản xuất và Phân phối Hàng tiêu dùng Đăng Khánh

Chương 3 tổng kết các thành tựu (8 năm hoạt động, danh hiệu Doanh nghiệp phân phối uy tín Quận Long Biên 2010, Huân chương Lao động hạng Nhì, hệ thống đại lý trung thành như đại lý Bà Tí, cửa hàng cô Hằng), đồng thời chỉ rõ các tồn tại lớn:

  • Doanh thu phụ thuộc quá lớn vào 02 dòng sản phẩm (mì tôm và nước giải khát). Mì tôm bị chậm tiêu thụ vào mùa nóng; nước giải khát Kirin tồn kho từ cuối năm 2013 kéo dài sang 2014, hàng cận hạn sử dụng khiến công ty phải thu hẹp phân phối sản phẩm Kirin (sức tiêu thụ giảm 50%), nguy cơ thâm hụt doanh thu.
  • Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp toàn diện:
    • Nhóm phi marketing: Quản lý vòng quay vốn, thu hồi công nợ nhanh, kiểm soát tỷ lệ nợ vay ngân hàng; nâng cao năng lực lãnh đạo và tổ chức bộ máy; đào tạo nhân viên và cải thiện chế độ đãi ngộ nhằm giảm tỷ lệ nhảy việc; đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật (lên phương án mua mới xe tải 3,5 tấn, 8 tấn, 12 tấn, tầm nhìn 25 tấn từ 2-4 chiếc chuyên dụng, ký hợp đồng bảo dưỡng định kỳ máy móc, rà soát an toàn PCCC cho 2 kho bãi 200 m²).
    • Nhóm marketing: Kiểm soát chất lượng hàng nhập kho từ khâu bao bì, hạn dùng; phát triển sản phẩm phù hợp thời tiết; đẩy mạnh kênh xúc tiến điện tử (xây dựng website, tối ưu hóa tìm kiếm trên Google, Facebook, Alibaba); mở rộng địa bàn phân phối sâu vào nội thành Hà Nội và tỉnh Bắc Ninh; đa dạng hóa thêm danh mục thực phẩm thiết yếu (sữa, bột ngọt, hạt nêm, gia vị).
STT Tên sản phẩm Hương vị Đơn giá (VNĐ/thùng)
1 Mì Hảo Hảo Bò, tôm chua cay, gà nấm hương, xào khô 93.000
2 Mì Mikochi Sườn heo 138.000
3 Mì Big Thịt bằm, tôm chua cay 125.000
4 Mì Kim chi Tôm chua cay, nấm gà 98.000
5 Mì Hảo 100 Tôm chua cay, vị bò, gà nấm Giá cạnh tranh theo phân khúc

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống dữ liệu định lượng thực tế: Khóa luận xác lập được ma trận điểm số năng lực cạnh tranh tuyệt đối của Đăng Khánh đạt 2,25 điểm, đồng thời đo lường các hệ số tương đối so với Công ty Hà Phương (2,05) và Công ty Hải Yến (2,18).
  • Phát hiện điểm nghẽn quản trị: Làm rõ thực trạng mất cân đối cơ cấu sản phẩm (phụ thuộc 100% vào mì Acecook và nước giải khát Kirin dẫn tới doanh số Kirin giảm sút 50% do tồn kho cận hạn sử dụng), tình trạng thiếu phương tiện vận tải chuyên dụng và các hạn chế về tác phong kỷ luật lao động.
  • Hệ thống giải pháp ứng dụng: Xây dựng kế hoạch đầu tư phương tiện vận tải theo phân khúc tải trọng (3,5 tấn đến 25 tấn), quy trình bảo dưỡng kho vận và bảng giá phân phối sỉ cạnh tranh cho các dòng sản phẩm mì ăn liền.
  • Đóng góp học thuật và thực tiễn: Khóa luận đóng góp một trường hợp điển cứu cụ thể về ứng dụng ma trận IFE và phương pháp tính chỉ số cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) cấp quận/huyện tại thị trường Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Phạm vi khảo sát sơ cấp có quy mô mẫu hạn chế (17 đối tượng khảo sát nội bộ và đối tác liên kết trực tiếp), chưa mở rộng điều tra quy mô lớn trên tập khách hàng tiêu dùng cuối cùng.
    • Số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh chi tiết tập trung chủ yếu vào giai đoạn 2011–2013 tại địa bàn Long Biên và Gia Lâm.
    • Các đánh giá về đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên quan sát chuyên môn và phản ánh của nhân viên nội bộ, chưa tiếp cận được báo cáo tài chính đầy đủ của đối thủ.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng phạm vi khảo sát hành vi và mức độ hài lòng của các đại lý bán lẻ trên toàn địa bàn Thành phố Hà Nội và các tỉnh phía Bắc lân cận.
    • Nghiên cứu mô hình tối ưu hóa chi phí logistics và quản trị chuỗi cung ứng khi bổ sung các dòng sản phẩm mới như sữa và hàng gia vị tiêu dùng.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Thương mại và Logistics:

  • Tham khảo phương pháp xây dựng bảng hỏi điều tra trắc nghiệm đánh giá các tiêu chí marketing và phi marketing cho doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ.
  • Vận dụng mô hình ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối (IFE) và phương pháp xác định năng lực cạnh tranh tương đối giữa các đối thủ trực tiếp trên cùng địa bàn.
  • Cung cấp số liệu tham khảo thực tế về cơ cấu chi phí, giá bán buôn sản phẩm mì gói và giải pháp điều phối kho vận hàng tiêu dùng trong giai đoạn 2010–2014.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của Công ty Đăng Khánh đạt bao nhiêu điểm và phản ánh điều gì?
Theo kết quả ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ tại Bảng 2.3, tổng điểm năng lực cạnh tranh tuyệt đối của Đăng Khánh là 2,25 điểm. Điểm số này nằm dưới mức trung bình (2,5 điểm), cho thấy mặc dù công ty có thế mạnh về chất lượng sản phẩm, giá bán và nguồn vốn (đều xếp loại 3), nhưng vẫn bị kéo giảm bởi các điểm yếu về hoạt động xúc tiến thương mại và văn hóa doanh nghiệp (xếp loại 1).

2. Hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất của Đăng Khánh tại địa bàn nghiên cứu là ai?
Hai đối thủ cạnh tranh chính được xác định tại Bảng 2.1 là Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hà Phương (mạnh về công nghệ, xúc tiến khuyến mãi và cơ sở vật chất) và Công ty Thương mại và Dịch vụ Tổng hợp Hải Yến (mạnh về uy tín lâu năm, mạng lưới phân phối rộng và đội ngũ nhân viên trẻ).

3. Tỷ lệ nhân sự và cơ cấu trình độ học vấn tại Công ty Đăng Khánh năm 2014 như thế nào?
Tổng nhân sự công ty là 43 người; trong đó khối Kinh doanh, Marketing và Nghiệp vụ có 36 người (chiếm 83,7%), phòng Kế toán có 7 người (chiếm 16,3%). Về trình độ, trên 70% nhân viên tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế, trong đó có 24 người có trình độ trên đại học đảm nhận các vị trí quản lý cấp cao.

4. Vấn đề khó khăn nhất trong danh mục sản phẩm phân phối của công ty giai đoạn 2013–2014 là gì?
Công ty gặp tình trạng mất cân đối tiêu thụ theo mùa: mì tôm bán chậm vào mùa hè oi bức, trong khi mặt hàng nước giải khát Kirin tồn kho từ cuối năm 2013 kéo dài sang 2014 cận hạn sử dụng. Doanh số tiêu thụ các mặt hàng của Kirin (như trà bí đao Wonderfarm) bị sụt giảm 50% so với các năm trước, buộc công ty phải thu hẹp danh mục phân phối.

5. Tác giả đề xuất kế hoạch cụ thể nào nhằm nâng cấp phương tiện vận tải của công ty?
Để khắc phục tình trạng thiếu xe vận chuyển và phải đi thuê ngoài, tác giả đề xuất công ty lập kế hoạch mua mới các loại xe tải có tải trọng 3,5 tấn, 8 tấn, 12 tấn và tầm nhìn đầu tư 2–4 xe chuyên dụng 25 tấn; đồng thời thanh lý các xe quá cũ và ký hợp đồng bảo dưỡng định kỳ hàng tháng với xưởng sửa chữa uy tín.


Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Liên đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và phân tích toàn diện thực trạng hoạt động của Công ty TNHH MTV Sản xuất và Phân phối Hàng tiêu dùng Đăng Khánh trong giai đoạn 2010–2013. Bằng việc kết hợp phương pháp khảo sát sơ cấp và ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh, nghiên cứu đã lượng hóa được chỉ số cạnh tranh tuyệt đối (2,25 điểm) và tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ trên địa bàn Long Biên - Gia Lâm. Các giải pháp đề xuất về đa dạng hóa danh mục sản phẩm, đầu tư hệ thống xe tải chuyên dụng và ứng dụng thương mại điện tử mang tính thực tiễn cao, hỗ trợ công ty định hướng phát triển bền vững đến năm 2015.