Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Quản Trị Xung Đột Tại Công Ty Điện Lực Sài Gòn

• Tác giả: Phạm Quốc Thành
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Quang Huân
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Quản Trị Xung Đột Tại Công Ty Điện Lực Sài Gòn
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• 1.2. PHẠM VI, ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.3. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU
• 2. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG MỘT TỔ CHỨC
• 2.1. Những khái niệm cơ bản về xung đột trong một tổ chức
• 2.2. Phân loại xung đột
• 2.3. Những yếu tố dẫn đến xung đột
• 2.4. Nội dung chính về quản trị xung đột trong một tổ chức
• 2.5. Các nghiên cứu thực tiễn về xung đột trên thế giới
• 3. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XUNG ĐỘT VÀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN
• 3.1. Giới thiệu về công ty
• 3.2. Phân tích thực trạng, nguyên nhân xung đột
• 3.3. Phân tích thực trạng quản trị xung đột tại Công ty
• 4. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN
• 4.1. Mục tiêu phát triển của công ty và mục tiêu quản trị xung đột trong Công ty Điện lực Sài Gòn
• 4.2. Các giải pháp cụ thể hoàn thiện quản trị xung đột tại công ty
• 4.3. Một số kiến nghị cho các trường hợp cụ thể tại Công ty Điện lực Sài Gòn
• PHẦN KẾT LUẬN
• Kết quả thực hiện. Kết quả thực hiện
• Kết luận và kiến nghị. Kết luận và kiến nghị
• Đánh giá chung về đề tài. Đánh giá chung về đề tài
• Kiến nghị đối với PC Sài Gòn. Kiến nghị đối với PC Sài Gòn
• Đóng góp của đề tài, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo. Đóng góp của đề tài, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

I. Tổng Quan Quản Trị Xung Đột Tại Công Ty Điện Lực Sài Gòn

Xung đột là một hiện tượng tất yếu trong mọi tổ chức, bao gồm cả Công Ty Điện Lực Sài Gòn (EVNHCMC). Nguyên nhân của xung đột rất đa dạng, từ sự khác biệt về quan điểm cá nhân, văn hóa, mục tiêu đến các vấn đề liên quan đến cơ cấu tổ chức, quyền lợi và nguồn lực. Nếu không được quản lý xung đột hiệu quả, nó có thể gây ra những hậu quả tiêu cực như giảm hiệu suất làm việc, gia tăng căng thẳng trong môi trường làm việc, và thậm chí dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc. Nghiên cứu của tác giả Phạm Quốc Thành chỉ ra rằng, thực trạng này đang diễn ra tại Điện Lực Sài Gòn, ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược phát triển giai đoạn 2016-2020. Việc tìm hiểu và áp dụng các giải pháp quản trị xung đột là vô cùng quan trọng để duy trì một môi trường làm việc tích cực và nâng cao hiệu suất làm việc.

1.1. Bản Chất và Các Cấp Độ Xung Đột Nội Bộ EVNHCMC

Xung đột trong tổ chức có thể được định nghĩa là tình trạng bất đồng, đối lập về nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa các cá nhân hoặc nhóm. Theo Richard Arvid Johnson (1976), đó là trạng thái bất hòa sự đối lập về nhận biết. Xung đột tồn tại ở nhiều cấp độ, từ xung đột cá nhân, xung đột trong nhóm, xung đột giữa các phòng ban, đến xung đột giữa các tổ chức. Nghiên cứu đã xác định các cấp độ xung đột như: Xung đột cá nhân và trong nội tại nhóm, xung đột giữa các bộ phận, xung đột giữa các tổ chức, xung đột giữa các nhà quản lý và xung đột do tác nhân bên ngoài. Việc xác định rõ cấp độ xung đột giúp cho việc lựa chọn phương pháp giải quyết phù hợp và hiệu quả.

1.2. Phân Loại Xung Đột Chức Năng và Phi Chức Năng tại TPHCM

Xung đột có thể được phân loại thành hai loại chính: xung đột chức năng (có lợi) và xung đột phi chức năng (có hại). Xung đột chức năng có thể thúc đẩy sự sáng tạo, cải thiện hiệu quả làm việc và xây dựng mối quan hệ tốt hơn giữa các đồng nghiệp. Ngược lại, xung đột phi chức năng gây ra sự căng thẳng, giảm năng suất và phá vỡ sự gắn kết trong tổ chức. Việc phân biệt rõ hai loại xung đột này giúp nhà quản lý có thể can thiệp kịp thời để tận dụng những lợi ích mà xung đột chức năng mang lại, đồng thời ngăn chặn những tác động tiêu cực của xung đột phi chức năng.

II. Nguyên Nhân Gây Xung Đột Thách Thức Cho Điện Lực Sài Gòn

Có nhiều yếu tố có thể dẫn đến xung đột trong Công Ty Điện Lực Sài Gòn. Một trong những nguyên nhân phổ biến là sự thiếu hụt hoặc sai lệch thông tin trong giao tiếp. Ngoài ra, các yếu tố cấu trúc như quy mô tổ chức lớn, quy trình làm việc phức tạp, và sự chồng chéo về chức năng nhiệm vụ cũng có thể tạo ra xung đột. Sự khác biệt về tính cách, mục tiêu cá nhân, và hệ thống khen thưởng không công bằng cũng là những nguyên nhân quan trọng. Các chuyên gia cũng nhận định, những đòi hỏi gia tăng từ phía các chuyên gia cũng gây nên xung đột. Theo Robbins (1994), quy mô tổ chức và mức độ xung đột tỷ lệ thuận với nhau.

2.1. Vai Trò Của Truyền Thông và Cấu Trúc Tổ Chức trong Xung Đột

Truyền thông đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và giải quyết xung đột. Sự thiếu thông tin hoặc truyền đạt thông tin không rõ ràng có thể dẫn đến hiểu lầm và mâu thuẫn. Cấu trúc tổ chức cũng có thể gây ra xung đột nếu không được thiết kế hợp lý. Quy trình làm việc rườm rà, sự chồng chéo về chức năng nhiệm vụ, và sự thiếu rõ ràng về trách nhiệm có thể tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh và xung đột giữa các bộ phận.

2.2. Ảnh Hưởng Của Khác Biệt Cá Nhân và Mục Tiêu tại EVNHCMC

Sự khác biệt về tính cách, giá trị, và mục tiêu cá nhân giữa các nhân viên có thể là nguồn gốc của xung đột. Mỗi người có một cách nhìn nhận và đánh giá khác nhau về các vấn đề, và điều này có thể dẫn đến bất đồng và mâu thuẫn. Ngoài ra, hệ thống khen thưởng không công bằng hoặc thiếu minh bạch cũng có thể gây ra sự bất mãn và xung đột giữa các nhân viên.

2.3. Các yếu tố về hệ thống cũng như chuyên môn gây ra xung đột

Nếu một cá nhân hoặc nhóm đƣợc nhận phần thƣởng bằng chi phí của ngƣời khác hoặc cao hơn thì xung đột sẽ phát sinh (Kohn, 1986). Các nhóm thƣờng cạnh tranh nhau vì nguồn lực tổ chức (Friedkin & Simpson, 1985). Ngoài ra xung đột còn đến từ việc giao tiếp và hiểu lầm lẫn nhau. Đa dạng của lực lƣợng lao động (workforce diversity): Tính đa dạng cũng có thể gây nên xung đột. Sự khác nhau về mục tiêu (differences in goals): Khi các đơn vị trong tổ chức chuyên môn hóa, sự khác nhau về mục tiêu gia tăng

III. Cách Hoàn Thiện Quy Trình Giải Quyết Xung Đột EVN TPHCM

Để quản trị xung đột hiệu quả tại Công Ty Điện Lực Sài Gòn, cần xây dựng một quy trình giải quyết tranh chấp rõ ràng và minh bạch. Quy trình này nên bao gồm các bước như xác định vấn đề, thu thập thông tin, phân tích nguyên nhân, đưa ra các giải pháp, và thực hiện giải pháp. Ngoài ra, cần có sự tham gia của các bên liên quan trong quá trình giải quyết xung đột để đảm bảo tính công bằng và khách quan. Việc ứng dụng phƣơng pháp thực tiễn, cũng cho ta thấy các hạn chế cần khắc phục. Quan trọng hơn cả là người lao động cũng như ban lãnh đạo công ty phải có cái nhìn toàn diện nhất để giải quyết vấn đề.

3.1. Xây Dựng Quy Trình Giải Quyết Xung Đột Chi Tiết và Minh Bạch

Quy trình giải quyết xung đột cần được xây dựng một cách chi tiết và minh bạch để tất cả các nhân viên đều nắm rõ và tuân thủ. Quy trình này nên bao gồm các bước cụ thể như tiếp nhận khiếu nại, điều tra sự việc, phỏng vấn các bên liên quan, đánh giá chứng cứ, đưa ra kết luận, và đề xuất các biện pháp xử lý. Cần đảm bảo rằng quy trình được thực hiện một cách công bằng và khách quan, không thiên vị bất kỳ bên nào.

3.2. Vai Trò Của Trung Gian Hòa Giải trong Giải Quyết Tranh Chấp

Trung gian hòa giải có thể đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các bên liên quan đạt được thỏa thuận và giải quyết xung đột một cách hòa bình. Người hòa giải cần có kỹ năng giao tiếp hiệu quả, lắng nghe, và thuyết phục để giúp các bên hiểu rõ quan điểm của nhau và tìm ra những điểm chung. Vai trò này có thể do bộ phận nhân sự đảm nhận.

3.3. Đào tạo kỹ năng giải quyết xung đột

Cần mở các lớp đào tạo các kỹ năng về quản lý xung đột cho người lao động, cũng như những người quản lý các cấp, để có cái nhìn khách quan nhất về vấn đề. Xây dựng các buổi workshop để các nhân viên có thể trao đổi, học hỏi kinh nghiệm, đồng thời làm việc nhóm, để xây dựng một khối đoàn kết, vững mạnh. Có một tập thể vững mạnh sẽ giúp cho tinh thần làm việc cũng như hiệu suất của mọi người được nâng cao.

IV. Nâng Cao Văn Hóa Doanh Nghiệp để Giảm Thiểu Mâu Thuẫn Nội Bộ

Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực là một yếu tố quan trọng để giảm thiểu xung đột trong Công Ty Điện Lực Sài Gòn. Văn hóa doanh nghiệp nên khuyến khích sự giao tiếp hiệu quả, tôn trọng lẫn nhau, và tinh thần hợp tác. Cần tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó nhân viên cảm thấy thoải mái chia sẻ ý kiến, đóng góp ý tưởng, và giải quyết các vấn đề một cách xây dựng. Ngoài ra, cần xây dựng một hệ thống giá trị rõ ràng và lan tỏa những giá trị này đến tất cả các nhân viên.

4.1. Khuyến Khích Giao Tiếp Cởi Mở và Phản Hồi Xây Dựng

Cần tạo ra một môi trường mà ở đó nhân viên cảm thấy thoải mái chia sẻ ý kiến, đóng góp ý tưởng, và đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng. Điều này có thể đạt được thông qua việc tổ chức các buổi họp định kỳ, các buổi trao đổi trực tiếp, và các kênh giao tiếp trực tuyến. Quan trọng là phải tạo ra một không gian an toàn và tin cậy để nhân viên có thể bày tỏ quan điểm của mình mà không sợ bị chỉ trích hay trừng phạt.

4.2. Thúc Đẩy Tinh Thần Hợp Tác và Xây Dựng Đội Nhóm tại EVNHCMC

Tinh thần hợp tác và làm việc nhóm là yếu tố quan trọng để giảm thiểu xung đột và nâng cao hiệu suất làm việc. Cần khuyến khích nhân viên làm việc chung trong các dự án, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc. Xây dựng các hoạt động xây dựng đội nhóm có thể giúp tăng cường sự gắn kết và tin tưởng giữa các thành viên.

4.3. Áp dụng những chính sách đãi ngộ hợp lý

Ngoài các biện pháp về tinh thần, cần quan tâm đến đời sống vật chất của người lao động. Áp dụng những chính sách lương thưởng hợp lý, chính sách bảo hiểm đầy đủ, để người lao động cảm thấy yên tâm và toàn tâm toàn ý làm việc. Có thể tổ chức các buổi du lịch, team building để gắn kết các thành viên trong công ty.

V. Ứng Dụng Nghiên Cứu Đánh Giá Hiệu Quả Quản Trị Xung Đột

Sau khi triển khai các giải pháp quản trị xung đột, cần tiến hành đánh giá hiệu quả để xác định những gì đang hoạt động tốt và những gì cần cải thiện. Việc đánh giá nên được thực hiện một cách định kỳ và có sự tham gia của các bên liên quan. Kết quả đánh giá sẽ cung cấp thông tin quan trọng để điều chỉnh và hoàn thiện các giải pháp quản trị xung đột.

5.1. Sử Dụng Các Phương Pháp Đánh Giá Định Lượng và Định Tính

Việc đánh giá hiệu quả quản trị xung đột nên sử dụng cả phương pháp định lượng và định tính. Phương pháp định lượng có thể bao gồm việc theo dõi số lượng các vụ xung đột, mức độ hài lòng của nhân viên, và hiệu suất làm việc. Phương pháp định tính có thể bao gồm việc phỏng vấn nhân viên, tổ chức các buổi thảo luận nhóm, và phân tích các báo cáo.

5.2. Thu Thập Phản Hồi Từ Nhân Viên và Các Bên Liên Quan

Việc thu thập phản hồi từ nhân viên và các bên liên quan là rất quan trọng để có được cái nhìn toàn diện về hiệu quả của các giải pháp quản trị xung đột. Có thể sử dụng các hình thức thu thập phản hồi như khảo sát trực tuyến, phỏng vấn trực tiếp, và hộp thư góp ý.

VI. Kết Luận và Tương Lai Của Quản Trị Xung Đột tại EVNHCMC

Quản trị xung đột hiệu quả là một yếu tố then chốt để xây dựng một môi trường làm việc tích cực và nâng cao hiệu suất làm việc tại Công Ty Điện Lực Sài Gòn. Việc áp dụng các giải pháp được đề xuất trong bài viết này có thể giúp giải quyết tranh chấp, giảm thiểu xung đột nội bộ, và tạo ra một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh. Trong tương lai, cần tiếp tục nghiên cứu và phát triển các phương pháp quản trị xung đột mới để đáp ứng những thách thức ngày càng phức tạp của môi trường làm việc hiện đại.

6.1. Tầm Quan Trọng Của Việc Duy Trì và Cải Tiến Liên Tục

Quản trị xung đột là một quá trình liên tục đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực từ tất cả các thành viên trong tổ chức. Cần duy trì và cải tiến liên tục các giải pháp đã được triển khai để đảm bảo rằng chúng vẫn phù hợp và hiệu quả.

6.2. Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo Về Quản Lý Xung Đột

Các hướng nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của các giải pháp quản trị xung đột, phát triển các công cụ và phương pháp mới để đo lường và đánh giá hiệu quả, và nghiên cứu các mô hình quản trị xung đột phù hợp với đặc thù của Công Ty Điện Lực Sài Gòn.

Tổng quan nghiên cứu

Xung đột trong tổ chức là hiện tượng phổ biến và không thể tránh khỏi, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại Công ty Điện lực Sài Gòn (PC Sài Gòn), với quy mô phục vụ khoảng 98.000 khách hàng và sản lượng điện thương phẩm bình quân khoảng 1,6 tỷ kWh/năm, xung đột nội bộ đã và đang trở thành thách thức lớn đối với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược giai đoạn 2016-2020. Theo khảo sát, hơn 67% nhân viên cho biết họ phải tránh mặt đồng nghiệp do xung đột, trong khi 55,53% đánh giá mức độ xung đột trong công ty là cao, ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc và năng suất lao động.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm nhận diện nguyên nhân, tình huống dẫn đến xung đột và đề xuất các giải pháp quản trị xung đột phù hợp, giúp PC Sài Gòn nâng cao hiệu quả hoạt động, ổn định nguồn nhân lực và phát triển bền vững. Nghiên cứu tập trung vào phạm vi thời gian từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2016, tại trụ sở chính của công ty ở Quận 3, TP. Hồ Chí Minh. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc giảm thiểu các xung đột tiêu cực, tăng cường sự gắn kết nội bộ và nâng cao năng suất lao động, góp phần hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực theo kế hoạch 5 năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị xung đột và hành vi tổ chức để phân tích và đề xuất giải pháp. Trước hết, lý thuyết về xung đột của Richard Arvid Johnson (1976) và Bùi Anh Tuấn (2004) được sử dụng để định nghĩa và phân loại xung đột trong tổ chức, bao gồm xung đột cá nhân, giữa các phòng ban và giữa các cấp quản lý. Lý thuyết thỏa mãn công việc của Maslow (1943) giúp xác định nhu cầu cơ bản và nhu cầu cao cấp của nhân viên, từ đó hiểu rõ nguyên nhân phát sinh xung đột. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) phân biệt các nhân tố động viên và duy trì, góp phần vào sự thỏa mãn công việc và giảm thiểu xung đột. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963) và thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) được áp dụng để đánh giá nhận thức về công bằng và động lực làm việc, là các yếu tố then chốt trong quản trị xung đột. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) cũng được sử dụng để phân tích các đặc điểm công việc ảnh hưởng đến sự hài lòng và xung đột.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác. Giai đoạn nghiên cứu khám phá áp dụng phương pháp định tính, tham vấn chuyên gia và phương pháp Delphi để thu thập ý kiến từ Ban Giám đốc, các trưởng phòng ban và đội nhóm. Giai đoạn nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng với bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên các lý thuyết đã nêu, tập trung vào các nhóm đối tượng từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên. Cỡ mẫu khảo sát khoảng 386 cán bộ công nhân viên, được chọn mẫu ngẫu nhiên tại trụ sở Công ty Điện lực Sài Gòn trong khoảng thời gian từ 1/6/2016 đến 5/9/2016. Phân tích dữ liệu sử dụng các công cụ thống kê mô tả, phân tích nhân tố và kiểm định độ tin cậy nhằm đánh giá thực trạng xung đột và hiệu quả quản trị xung đột.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mức độ xung đột cao trong công ty: 55,53% nhân viên đánh giá mức độ xung đột là cao, trong đó 11,84% cho rằng xung đột rất cao, ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần và hiệu quả công việc. Xung đột chủ yếu xuất phát từ mâu thuẫn cá nhân (46,84%) và xung đột giữa các phòng ban (43,42%).

2. Nguyên nhân xung đột đa dạng: Các nguyên nhân chính bao gồm sự chồng chéo chức năng, khác biệt về mục tiêu và quyền lợi giữa các phòng ban, thiếu sự công bằng trong phân phối nguồn lực (56,05%), và sự khác biệt về tính cách, giao tiếp giữa cá nhân. Ngoài ra, 53,16% nhân viên chưa hài lòng với chế độ lương thưởng hiện tại, tạo áp lực và tiềm ẩn xung đột.

3. Quản trị xung đột còn hạn chế: Chỉ 22,89% nhân viên đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là tốt, trong khi 43,16% mong muốn lãnh đạo lắng nghe và theo sát hơn để giảm thiểu xung đột. 49,21% nhân viên tự giải quyết xung đột cá nhân, cho thấy thiếu các kênh hỗ trợ chính thức và kỹ năng quản trị xung đột.

4. Ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động: Xung đột làm giảm năng suất lao động, tăng tỷ lệ nghỉ việc và giảm sự gắn bó của nhân viên. Chỉ tiêu năng suất lao động theo sản lượng điện thương phẩm dự kiến tăng từ 3,82 triệu kWh/người năm 2015 lên 4,50 triệu kWh/người năm 2020, tuy nhiên xung đột có thể cản trở mục tiêu này.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy xung đột tại PC Sài Gòn chủ yếu phát sinh từ sự không rõ ràng trong phân công nhiệm vụ, sự khác biệt về mục tiêu và quyền lợi giữa các phòng ban, cũng như sự thiếu công bằng trong hệ thống thù lao và khen thưởng. Điều này phù hợp với các nghiên cứu toàn cầu cho thấy xung đột trong tổ chức thường liên quan đến yếu tố cấu trúc, truyền thông và hành vi cá nhân. Việc nhân viên tự giải quyết xung đột cho thấy thiếu sự hỗ trợ từ lãnh đạo và hệ thống quản lý, làm tăng nguy cơ xung đột leo thang và ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường làm việc.

So sánh với các nghiên cứu quốc tế, tỷ lệ nhân viên phải tránh mặt đồng nghiệp do xung đột tại PC Sài Gòn (67%) cao hơn mức trung bình toàn cầu, phản ánh sự cấp thiết trong việc hoàn thiện quản trị xung đột. Việc áp dụng các lý thuyết về nhu cầu, công bằng và kỳ vọng giúp hiểu rõ hơn về động lực và nguyên nhân xung đột, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao sự hài lòng và hiệu quả công việc.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố mức độ xung đột theo phòng ban, bảng so sánh tỷ lệ hài lòng về chế độ lương thưởng và biểu đồ thể hiện các hình thức giải quyết xung đột được sử dụng trong công ty, giúp minh họa rõ nét thực trạng và nhu cầu cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng phòng ban quản lý xung đột chuyên trách: Thiết lập bộ phận chuyên trách quản lý và giải quyết xung đột nhằm hỗ trợ kịp thời các tình huống phát sinh, giảm thiểu tác động tiêu cực. Thời gian thực hiện trong vòng 6 tháng, do Ban Giám đốc chủ trì phối hợp với phòng Tổ chức Nhân sự.

2. Đào tạo kỹ năng quản trị xung đột cho lãnh đạo và nhân viên: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp, giải quyết mâu thuẫn và xây dựng văn hóa làm việc tích cực. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên tự tin giải quyết xung đột lên 80% trong 1 năm, do phòng Đào tạo phối hợp với các chuyên gia tư vấn thực hiện.

3. Cải tiến hệ thống khen thưởng và đánh giá công bằng: Rà soát và điều chỉnh chính sách lương thưởng, đảm bảo minh bạch và công bằng, giảm thiểu nguyên nhân xung đột liên quan đến quyền lợi. Thực hiện trong 12 tháng, do phòng Tài chính Kế toán và Ban Lãnh đạo phối hợp triển khai.

4. Tăng cường truyền thông nội bộ và xây dựng kênh phản hồi: Thiết lập các kênh truyền thông hiệu quả, khuyến khích nhân viên phản ánh ý kiến, góp phần phát hiện và xử lý sớm các mâu thuẫn. Mục tiêu nâng cao mức độ hài lòng về truyền thông nội bộ lên 75% trong 1 năm, do phòng Tổ chức Nhân sự và Ban Truyền thông thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ nguyên nhân và tác động của xung đột, từ đó xây dựng chiến lược quản trị phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và ổn định nguồn nhân lực.

2. Phòng Tổ chức Nhân sự: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để thiết kế các chương trình đào tạo, chính sách khen thưởng và quy trình giải quyết xung đột hiệu quả.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá về quản trị xung đột trong doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực điện lực và dịch vụ công.

4. Chuyên gia tư vấn quản lý: Hỗ trợ xây dựng các giải pháp thực tiễn dựa trên dữ liệu khảo sát và phân tích chuyên sâu, giúp doanh nghiệp cải thiện môi trường làm việc và năng suất lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Xung đột trong tổ chức có phải lúc nào cũng tiêu cực?
   Không, xung đột có thể mang tính tích cực nếu được quản lý tốt, giúp thúc đẩy sáng tạo, cải thiện quyết định và tăng cường sự gắn kết trong nhóm.

2. Nguyên nhân chính gây xung đột tại PC Sài Gòn là gì?
   Chủ yếu do sự chồng chéo chức năng, khác biệt mục tiêu giữa các phòng ban, và sự không công bằng trong phân phối nguồn lực, cũng như khác biệt về tính cách cá nhân.

3. Làm thế nào để giảm thiểu xung đột cá nhân trong công ty?
   Thông qua đào tạo kỹ năng giao tiếp, xây dựng văn hóa tôn trọng và hỗ trợ giải quyết mâu thuẫn kịp thời, đồng thời cải thiện chính sách đãi ngộ để đáp ứng nhu cầu nhân viên.

4. Vai trò của lãnh đạo trong quản trị xung đột là gì?
   Lãnh đạo cần lắng nghe, theo sát nhân viên, tạo môi trường làm việc minh bạch và công bằng, đồng thời chủ động can thiệp và hỗ trợ giải quyết xung đột.

5. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính (tham vấn chuyên gia, Delphi) và định lượng (khảo sát mẫu 386 nhân viên), phân tích dữ liệu bằng các công cụ thống kê để đảm bảo tính chính xác và toàn diện.

Kết luận

• Xung đột tại Công ty Điện lực Sài Gòn diễn ra ở mức độ cao, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc và tinh thần nhân viên.
• Nguyên nhân chủ yếu là do sự khác biệt về mục tiêu, quyền lợi giữa các phòng ban và cá nhân, cùng với hạn chế trong quản trị xung đột.
• Nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp cụ thể như thành lập phòng quản lý xung đột, đào tạo kỹ năng, cải tiến hệ thống khen thưởng và tăng cường truyền thông nội bộ.
• Việc áp dụng các giải pháp này dự kiến giúp nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu xung đột tiêu cực và ổn định nguồn nhân lực trong giai đoạn 2016-2020.
• Khuyến nghị Ban Giám đốc và các phòng ban liên quan nhanh chóng triển khai các giải pháp, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng để hoàn thiện quản trị xung đột trong tương lai.