Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt, quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) trở thành yếu tố then chốt quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Công ty TNHH AAB, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bao bì nhựa với công suất 120.000 sản phẩm/năm, đã trải qua giai đoạn phát triển nhanh chóng từ năm 2016 đến 2018 với số lượng lao động tăng từ 598 lên 657 người, tương đương mức tăng 9,9%. Tuy nhiên, công tác QTNNL tại công ty vẫn còn nhiều tồn tại như tuyển dụng chưa phù hợp, đào tạo yếu kém và chính sách duy trì nhân lực chưa hiệu quả, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động và sự gắn bó của người lao động.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng công tác QTNNL tại Công ty TNHH AAB trong giai đoạn 2016-2018, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này trong giai đoạn 2019-2024. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại cơ sở sản xuất của công ty tại tỉnh Hưng Yên, với dữ liệu thu thập từ báo cáo nội bộ và khảo sát thực địa. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự, góp phần tăng năng suất lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường bao bì nhựa trong nước và quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại, trong đó có ba trường phái chính: trường phái cổ điển coi con người như công cụ lao động; trường phái tâm lý - xã hội học nhấn mạnh vai trò của môi trường làm việc và động viên nhân viên; và trường phái hiện đại khai thác tiềm năng con người, đề cao sự sáng tạo và tự chủ của người lao động. Các khái niệm trọng tâm bao gồm:

  • Hoạch định nguồn nhân lực: Quá trình dự báo nhu cầu và cung ứng nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp.
  • Phân tích công việc: Thu thập và đánh giá thông tin về công việc để xác định yêu cầu tuyển dụng, đào tạo và đánh giá hiệu quả.
  • Tuyển dụng và sử dụng lao động: Thu hút, lựa chọn và bố trí nhân sự đúng người, đúng việc.
  • Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nâng cao kỹ năng, kiến thức và phát triển sự nghiệp cho nhân viên.
  • Đánh giá thực hiện công việc và tiền lương: Đo lường hiệu quả công việc và xây dựng chính sách trả lương phù hợp nhằm tạo động lực làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phân tích tổng hợp, thống kê và khảo sát thực địa. Cỡ mẫu khảo sát gồm 657 người lao động tại Công ty TNHH AAB trong giai đoạn 2016-2018. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu toàn bộ nhân viên công ty nhằm đảm bảo tính đại diện và toàn diện. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn các cán bộ quản lý và khảo sát nhân viên, kết hợp với số liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ công ty.

Phân tích dữ liệu sử dụng các công cụ thống kê mô tả để đánh giá cơ cấu nhân lực, tỷ lệ tăng trưởng lao động, trình độ chuyên môn và các chỉ số hiệu quả công tác QTNNL. Quá trình nghiên cứu diễn ra từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2019, đảm bảo tính cập nhật và phản ánh đúng thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tăng trưởng nguồn nhân lực không đồng đều: Số lượng lao động tăng từ 598 người năm 2016 lên 657 người năm 2018, tương đương mức tăng 9,9%. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động nữ tăng mạnh 25,5% trong khi lao động nam giảm 4,87% năm 2018 so với 2017, cho thấy sự thay đổi trong cơ cấu giới tính.

  2. Cơ cấu lao động thay đổi theo tính chất công việc: Lao động gián tiếp tăng 44,78% từ 67 lên 119 người trong giai đoạn 2016-2018, trong khi lao động trực tiếp giảm nhẹ 1,47%. Điều này phản ánh xu hướng tự động hóa và chuyên môn hóa trong sản xuất.

  3. Độ tuổi và thâm niên công tác: Lao động dưới 20 tuổi chiếm 36,99% năm 2018, tăng 7,06% so với 2016, trong khi nhóm tuổi 20-40 giảm 15,17%. Thâm niên dưới 3 năm tăng 52,56%, cho thấy công ty có tỷ lệ nhân viên mới cao, đồng thời tỷ lệ nhân viên có thâm niên từ 3-7 năm giảm 19,05%.

  4. Hạn chế trong công tác đào tạo và tuyển dụng: Công tác đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu nâng cao kỹ năng cho lao động mới, dẫn đến năng suất lao động chưa cao và tỷ lệ nghỉ việc tăng. Tuyển dụng gặp khó khăn trong việc thu hút nhân lực có kinh nghiệm, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những tồn tại trên là do công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa sát với thực tế sản xuất kinh doanh, thiếu chính sách thu hút và giữ chân nhân viên có kinh nghiệm. So với các doanh nghiệp cùng ngành, công ty TNHH AAB còn hạn chế trong việc áp dụng các mô hình đào tạo hiện đại và chính sách tiền lương cạnh tranh. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng lao động theo giới tính, độ tuổi và thâm niên, cũng như bảng so sánh tỷ lệ nghỉ việc và năng suất lao động qua các năm.

Kết quả nghiên cứu khẳng định vai trò quan trọng của QTNNL trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh. Việc cải thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ sẽ giúp công ty phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, giảm chi phí đào tạo lại và tăng sự gắn bó của nhân viên.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực: Xây dựng kế hoạch nhân sự chi tiết theo từng giai đoạn, dự báo nhu cầu nhân lực dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh và xu hướng thị trường. Thời gian thực hiện: 2019-2021. Chủ thể: Phòng Tổ chức hành chính phối hợp Ban Giám đốc.

  2. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng: Mở rộng kênh tuyển dụng, ưu tiên tuyển dụng nhân lực có kinh nghiệm và kỹ năng phù hợp; áp dụng quy trình tuyển dụng bài bản, tăng cường phỏng vấn và kiểm tra năng lực thực tế. Thời gian: 2019-2020. Chủ thể: Phòng nhân sự.

  3. Đẩy mạnh đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu, kết hợp đào tạo trong và ngoài công ty; áp dụng các phương pháp đào tạo hiện đại như đào tạo trực tuyến, mô phỏng tình huống. Thời gian: 2019-2024. Chủ thể: Phòng nhân sự phối hợp các phòng ban.

  4. Cải tiến chính sách đánh giá và tiền lương: Thiết lập hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch dựa trên hiệu quả công việc; xây dựng chính sách tiền lương cạnh tranh, gắn kết với thành tích và năng lực cá nhân. Thời gian: 2019-2021. Chủ thể: Ban Giám đốc và phòng nhân sự.

  5. Xây dựng môi trường làm việc tích cực: Tăng cường giao tiếp nội bộ, tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp, khuyến khích sáng kiến và xây dựng văn hóa doanh nghiệp thân thiện. Thời gian: liên tục. Chủ thể: Toàn bộ các phòng ban.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất: Nhận diện các vấn đề thực tiễn trong quản trị nhân lực, từ đó xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu kinh doanh.

  2. Phòng nhân sự và quản lý nhân sự: Áp dụng các mô hình, quy trình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá hiệu quả công việc được nghiên cứu để nâng cao chất lượng công tác nhân sự.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Tham khảo cơ sở lý luận và thực tiễn về QTNNL trong doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt là các giải pháp cải tiến công tác nhân sự.

  4. Các tổ chức tư vấn quản lý và phát triển nguồn nhân lực: Sử dụng kết quả nghiên cứu để tư vấn, hỗ trợ doanh nghiệp trong việc hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự, nâng cao năng lực cạnh tranh.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao quản trị nguồn nhân lực lại quan trọng đối với doanh nghiệp sản xuất?
    Quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có đủ nhân lực chất lượng, đúng người đúng việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả sản xuất. Ví dụ, công ty TNHH AAB đã chứng kiến sự tăng trưởng nhân lực nhưng vẫn gặp khó khăn do công tác QTNNL chưa hiệu quả.

  2. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực?
    Bao gồm yếu tố khách quan như kinh tế, pháp luật, cạnh tranh và yếu tố chủ quan như chiến lược doanh nghiệp, mô hình tổ chức, trình độ nhân viên và quan điểm lãnh đạo.

  3. Làm thế nào để hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả?
    Cần dự báo nhu cầu nhân lực dựa trên kế hoạch sản xuất, phân tích nguồn nhân lực hiện có, xây dựng chính sách phù hợp và kiểm tra đánh giá thường xuyên để điều chỉnh kịp thời.

  4. Phương pháp đào tạo nào phù hợp với doanh nghiệp sản xuất?
    Kết hợp đào tạo trong công việc (on-the-job training) và đào tạo ngoài công việc (off-the-job training) như lớp học, hội thảo, mô phỏng tình huống giúp nâng cao kỹ năng thực tế và kiến thức chuyên môn.

  5. Chính sách tiền lương ảnh hưởng thế nào đến động lực làm việc?
    Tiền lương công bằng, minh bạch và gắn với hiệu quả công việc sẽ kích thích người lao động làm việc năng suất hơn, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng sự gắn bó với doanh nghiệp.

Kết luận

  • Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH AAB giai đoạn 2016-2018 có nhiều tồn tại như tuyển dụng chưa phù hợp, đào tạo yếu kém và chính sách đãi ngộ chưa hiệu quả.
  • Số lượng lao động tăng 9,9% nhưng cơ cấu lao động và thâm niên có sự biến động lớn, ảnh hưởng đến ổn định và năng suất lao động.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và chính sách tiền lương nhằm nâng cao hiệu quả QTNNL.
  • Thời gian thực hiện các giải pháp chủ yếu trong giai đoạn 2019-2024, nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững của công ty.
  • Luận văn cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho công ty và các doanh nghiệp cùng ngành trong việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo Công ty TNHH AAB cần triển khai ngay các giải pháp đề xuất, đồng thời xây dựng hệ thống giám sát và đánh giá hiệu quả công tác QTNNL định kỳ để điều chỉnh phù hợp với thực tế phát triển.