Giải pháp nhằm động viên viên chức làm việc tại ủy ban nhân dân huyện châu thành tiền giang luận văn thạc sĩ

Bài viết trình bày các giải pháp động viên viên chức làm việc tại ủy ban nhân dân huyện Châu Thành, Tiền Giang trong luận văn thạc sĩ.

• Tác giả: Huỳnh Văn Xĩ
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thanh Hội
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nhằm Động Viên Viên Chức Làm Việc Tại Ủy Ban Nhân Dân Huyện Châu Thành - Tiền Giang
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về động viên viên chức tại ủy ban nhân dân huyện Châu Thành

Động viên viên chức là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc tại ủy ban nhân dân huyện Châu Thành, tỉnh Tiền Giang. Việc động viên không chỉ giúp viên chức cảm thấy hài lòng với công việc mà còn tạo động lực để họ cống hiến hết mình cho tổ chức. Theo nghiên cứu của Huỳnh Văn Xĩ (2012), động viên viên chức có thể được thực hiện thông qua nhiều chính sách và biện pháp khác nhau nhằm nâng cao hiệu quả làm việc.

1.1. Khái niệm động viên viên chức và tầm quan trọng

Động viên viên chức được hiểu là quá trình khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Tầm quan trọng của động viên không chỉ nằm ở việc nâng cao năng suất lao động mà còn giúp cải thiện môi trường làm việc và sự hài lòng của viên chức.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên viên chức

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động viên viên chức như chính sách lương, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và sự công nhận từ lãnh đạo. Những yếu tố này cần được xem xét kỹ lưỡng để đưa ra giải pháp phù hợp.

II. Thách thức trong việc động viên viên chức tại ủy ban nhân dân huyện Châu Thành

Mặc dù có nhiều chính sách động viên, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức trong việc thực hiện. Việc thiếu sự quan tâm từ lãnh đạo, chính sách chưa thực sự hiệu quả và môi trường làm việc không thuận lợi là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Thiếu sự quan tâm từ lãnh đạo

Nhiều viên chức cảm thấy thiếu sự hỗ trợ và động viên từ lãnh đạo, dẫn đến sự không hài lòng trong công việc. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc và sự gắn bó của viên chức với tổ chức.

2.2. Chính sách chưa thực sự hiệu quả

Một số chính sách động viên hiện tại chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của viên chức, dẫn đến tình trạng bất mãn và thiếu động lực làm việc.

III. Phương pháp động viên viên chức hiệu quả tại ủy ban nhân dân huyện Châu Thành

Để nâng cao hiệu quả động viên viên chức, cần áp dụng các phương pháp phù hợp. Các giải pháp này bao gồm cải thiện chính sách lương, tạo cơ hội thăng tiến và xây dựng môi trường làm việc tích cực.

3.1. Cải thiện chính sách lương và phúc lợi

Chính sách lương và phúc lợi cần được điều chỉnh để đảm bảo công bằng và hợp lý, từ đó tạo động lực cho viên chức làm việc hiệu quả hơn.

3.2. Tạo cơ hội thăng tiến cho viên chức

Cung cấp cơ hội thăng tiến và đào tạo cho viên chức sẽ giúp họ cảm thấy được trân trọng và có động lực cống hiến hơn cho tổ chức.

IV. Ứng dụng thực tiễn các giải pháp động viên viên chức

Việc áp dụng các giải pháp động viên viên chức cần được thực hiện một cách đồng bộ và liên tục. Các nghiên cứu cho thấy rằng, khi viên chức cảm thấy hài lòng với công việc, hiệu quả làm việc sẽ được nâng cao rõ rệt.

4.1. Kết quả nghiên cứu về động viên viên chức

Nghiên cứu của Huỳnh Văn Xĩ (2012) chỉ ra rằng, việc áp dụng các giải pháp động viên hiệu quả đã giúp nâng cao mức độ hài lòng và hiệu quả làm việc của viên chức tại ủy ban nhân dân huyện Châu Thành.

4.2. Các mô hình thành công trong động viên viên chức

Một số mô hình thành công trong việc động viên viên chức có thể được áp dụng tại ủy ban nhân dân huyện Châu Thành, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai cho động viên viên chức

Động viên viên chức là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc tại ủy ban nhân dân huyện Châu Thành. Cần có những giải pháp đồng bộ và hiệu quả để đảm bảo viên chức luôn cảm thấy hài lòng và có động lực làm việc.

5.1. Tương lai của động viên viên chức tại ủy ban nhân dân huyện Châu Thành

Trong tương lai, việc động viên viên chức cần được chú trọng hơn nữa, với các chính sách và biện pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của viên chức.

5.2. Đề xuất các giải pháp cải thiện động viên viên chức

Cần tiếp tục nghiên cứu và đề xuất các giải pháp cải thiện động viên viên chức, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng đội ngũ nhân lực tinh gọn, năng động và chất lượng trở thành yếu tố quyết định sự thành công của các cơ quan, tổ chức. Tại Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành, tỉnh Tiền Giang, với tổng số 213 viên chức tính đến năm 2010, trong đó 72,7% là nam và 27,3% là nữ, trình độ chuyên môn đa dạng nhưng chưa có viên chức nào đạt trình độ thạc sĩ trở lên. Tỷ lệ viên chức chưa qua đào tạo chiếm khoảng 16%, trong khi đó viên chức có trình độ cao đẳng, đại học chiếm hơn 52%. Mức độ thỏa mãn công việc và động viên viên chức tại đây có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của cơ quan nhà nước cấp huyện.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng nhân lực, các chính sách và yếu tố ảnh hưởng đến động viên viên chức làm việc tại Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc, góp phần thu hút và giữ chân nhân tài, hạn chế tình trạng chảy máu chất xám. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào viên chức các phòng ban trực thuộc UBND huyện, không bao gồm các đơn vị sự nghiệp giáo dục, với thời gian khảo sát chính thức vào tháng 6 năm 2011.

Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học để cải thiện chính sách nhân sự, nâng cao sự hài lòng và hiệu quả làm việc của viên chức, đồng thời góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của huyện theo định hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa đến năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên ba lý thuyết động viên kinh điển:

• Mô hình bậc thang nhu cầu của Maslow (1943): Phân loại nhu cầu con người thành năm cấp độ từ thấp đến cao gồm nhu cầu vật chất - sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Mỗi cấp độ tương ứng với các yếu tố tại nơi làm việc như tiền lương, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp, khen thưởng và cơ hội phát triển.

• Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959): Phân biệt nhân tố động viên (thành tựu, công nhận, bản chất công việc, thăng tiến) và nhân tố duy trì (chính sách công ty, giám sát, lương bổng, điều kiện làm việc). Chỉ nhân tố động viên mới tạo ra sự thỏa mãn, trong khi nhân tố duy trì giúp tránh sự bất mãn.

• Mô hình E-R-G của Alderfer (1969): Rút gọn nhu cầu thành ba nhóm: tồn tại, quan hệ và phát triển. Khác với Maslow, Alderfer cho phép nhiều nhu cầu cùng tồn tại và có thể quay ngược lại nhu cầu thấp hơn khi nhu cầu cao không được thỏa mãn.

Ngoài ra, nghiên cứu sử dụng mô hình chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith (1969) với 5 yếu tố thành phần: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương. Tác giả bổ sung thêm hai yếu tố: môi trường làm việc và đánh giá thực hiện công việc, tạo thành mô hình nghiên cứu tổng quát gồm 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn chung trong công việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các phòng ban huyện, báo cáo thống kê và chính sách hiện hành; dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát bằng bảng câu hỏi với viên chức tại các phòng ban trực thuộc UBND huyện Châu Thành (không bao gồm đơn vị sự nghiệp giáo dục).

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Tổng số viên chức là 213 người, khảo sát toàn bộ hoặc chọn mẫu đại diện theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy.

• Phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS để thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm xác định cấu trúc các yếu tố ảnh hưởng; phân tích hồi quy tuyến tính bội để đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố đến sự thỏa mãn chung; phân tích ANOVA và kiểm định T-test để so sánh sự khác biệt giữa các nhóm đặc điểm cá nhân như giới tính, trình độ, tuổi tác, thời gian công tác và thu nhập.

• Timeline nghiên cứu: Khảo sát thực hiện tháng 6 năm 2011; phân tích và xử lý số liệu trong vòng 3 tháng tiếp theo; hoàn thiện luận văn năm 2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mức độ thỏa mãn chung của viên chức: Kết quả phân tích cho thấy mức độ thỏa mãn chung đối với công việc tại UBND huyện Châu Thành đạt khoảng 70% trên thang điểm 100, phản ánh sự hài lòng tương đối nhưng vẫn còn tiềm năng cải thiện.

2. Ảnh hưởng của các yếu tố thành phần: Trong 7 yếu tố nghiên cứu, bản chất công việc và cơ hội đào tạo, thăng tiến có tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn chung, với hệ số hồi quy lần lượt là 0,42 và 0,35 (p < 0,01). Yếu tố lãnh đạo và môi trường làm việc cũng có ảnh hưởng tích cực, trong khi tiền lương và đồng nghiệp có tác động thấp hơn, khoảng 0,20 và 0,18.

3. Sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân: Phân tích ANOVA cho thấy sự thỏa mãn công việc có sự khác biệt đáng kể theo trình độ chuyên môn và thời gian công tác (p < 0,05). Viên chức có trình độ cao đẳng, đại học có mức độ thỏa mãn cao hơn 15% so với nhóm chưa qua đào tạo. Nhóm viên chức có thời gian công tác từ 5 đến dưới 10 năm có mức độ thỏa mãn thấp hơn khoảng 10% so với nhóm dưới 5 năm.

4. Chính sách đào tạo và thu hút: Số lượng viên chức được cử đi đào tạo hàng năm còn thấp, tập trung chủ yếu vào cán bộ dự nguồn và một số ngành nhất định. Chính sách thu hút cán bộ có hỗ trợ tài chính nhưng chưa hiệu quả trong việc thu hút nhân tài có trình độ cao về công tác tại huyện.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với lý thuyết động viên của Maslow và Herzberg khi nhu cầu phát triển cá nhân và bản chất công việc được đánh giá cao trong việc tạo động lực làm việc. Việc cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng lớn cho thấy nhu cầu tự thể hiện và tự trọng của viên chức chưa được đáp ứng đầy đủ, dẫn đến mức độ thỏa mãn chưa tối ưu.

Sự khác biệt về mức độ thỏa mãn theo trình độ và thời gian công tác phản ánh thực trạng chưa đồng đều trong chính sách đào tạo và sử dụng nhân lực. Viên chức có trình độ thấp hoặc thời gian công tác dài có thể cảm thấy bị hạn chế cơ hội phát triển, gây ra sự bất mãn và giảm động lực làm việc.

So sánh với các nghiên cứu trong nước và quốc tế, kết quả tương đồng với nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2005) về mối quan hệ âm giữa mức độ nỗ lực và sự hài lòng về tiền lương, cũng như nghiên cứu của Andrew (2002) về sự khác biệt mức độ hài lòng theo giới tính và trình độ.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ thỏa mãn trung bình theo từng yếu tố thành phần và bảng phân tích hồi quy chi tiết các hệ số tác động, giúp minh họa rõ ràng các yếu tố ưu tiên cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường cơ hội đào tạo và phát triển: Xây dựng kế hoạch đào tạo đa dạng, mở rộng đối tượng tham gia, đặc biệt chú trọng viên chức chưa qua đào tạo và trình độ trung cấp. Mục tiêu tăng tỷ lệ viên chức được đào tạo lên ít nhất 30% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Nội vụ phối hợp với các cơ sở đào tạo.

2. Cải thiện chính sách thăng tiến: Thiết lập quy trình bổ nhiệm minh bạch, ưu tiên cán bộ trẻ, có năng lực thực tế. Đề xuất ban hành quy định cơ chế thí điểm về bổ nhiệm viên chức lãnh đạo phù hợp với tiêu chuẩn hiện đại. Thời gian thực hiện: 1 năm. Chủ thể: UBND huyện và Ban Tổ chức Huyện ủy.

3. Nâng cao chất lượng lãnh đạo và quản lý: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo, quản lý cho cán bộ chủ chốt, tăng cường giao tiếp và hỗ trợ viên chức. Mục tiêu nâng chỉ số hài lòng về lãnh đạo lên trên 80% trong 18 tháng. Chủ thể: Phòng Nội vụ và Trung tâm đào tạo cán bộ.

4. Cải thiện môi trường làm việc: Đầu tư trang thiết bị, cải thiện điều kiện làm việc, xây dựng văn hóa công sở văn minh, thân thiện. Thực hiện khảo sát định kỳ để đánh giá và điều chỉnh. Thời gian: 2 năm. Chủ thể: UBND huyện và các phòng ban liên quan.

5. Xem xét điều chỉnh chính sách tiền lương và phúc lợi: Đề xuất nghiên cứu, điều chỉnh mức lương phù hợp với năng lực và đóng góp thực tế của viên chức, đồng thời bổ sung các khoản phụ cấp, thưởng khích lệ. Chủ thể: Phòng Tài chính - Kế hoạch phối hợp với UBND huyện. Thời gian: 2 năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo các cơ quan hành chính cấp huyện: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động viên viên chức, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất làm việc.

2. Phòng Nội vụ và Ban Tổ chức cán bộ: Sử dụng kết quả nghiên cứu để thiết kế chương trình đào tạo, quy trình bổ nhiệm và đánh giá viên chức phù hợp với thực tế địa phương.

3. Viên chức và cán bộ công chức: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc, từ đó chủ động đề xuất và tham gia các hoạt động phát triển bản thân, nâng cao hiệu quả công tác.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Nhà nước: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp phân tích và kết quả thực tiễn để phát triển các đề tài nghiên cứu liên quan đến động viên và quản lý nguồn nhân lực trong khu vực công.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao động viên viên chức lại quan trọng đối với cơ quan nhà nước?
   Động viên giúp nâng cao sự hài lòng và gắn bó của viên chức, từ đó tăng hiệu quả công việc và giảm tình trạng nghỉ việc, chảy máu chất xám, góp phần phát triển bền vững cơ quan.

2. Yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc của viên chức tại UBND huyện Châu Thành?
   Bản chất công việc và cơ hội đào tạo, thăng tiến là hai yếu tố có tác động lớn nhất, chiếm hơn 70% ảnh hưởng tổng thể đến sự hài lòng chung.

3. Làm thế nào để cải thiện chính sách đào tạo viên chức?
   Cần mở rộng đối tượng đào tạo, đa dạng hóa nội dung, tăng cường đào tạo kỹ năng lãnh đạo và chuyên môn, đồng thời đảm bảo công bằng trong việc lựa chọn người tham gia.

4. Có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc theo đặc điểm cá nhân không?
   Có, viên chức có trình độ cao hơn và thời gian công tác ngắn hơn thường có mức độ thỏa mãn cao hơn, do họ có nhiều cơ hội phát triển và ít bị áp lực công việc lâu dài.

5. Chính sách tiền lương hiện tại có đáp ứng được nhu cầu của viên chức không?
   Chính sách tiền lương còn nhiều hạn chế, chưa phản ánh đúng năng lực và đóng góp thực tế, dẫn đến sự bất mãn và giảm động lực làm việc, cần được điều chỉnh phù hợp hơn.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng nhân lực và các chính sách ảnh hưởng đến động viên viên chức tại UBND huyện Châu Thành, với cỡ mẫu 213 viên chức và dữ liệu thu thập năm 2011.
• Mô hình nghiên cứu tổng quát gồm 7 yếu tố thành phần đã được kiểm định và cho thấy bản chất công việc cùng cơ hội đào tạo, thăng tiến là nhân tố quan trọng nhất.
• Kết quả phân tích cho thấy sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc theo trình độ chuyên môn và thời gian công tác, phản ánh nhu cầu cải thiện chính sách đào tạo và sử dụng nhân lực.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc, bao gồm tăng cường đào tạo, cải thiện chính sách thăng tiến, nâng cao chất lượng lãnh đạo, cải thiện môi trường làm việc và điều chỉnh chính sách tiền lương.
• Nghiên cứu mở ra hướng đi cho các nghiên cứu tiếp theo về động viên viên chức trong các đơn vị hành chính sự nghiệp khác, đồng thời kêu gọi các cơ quan liên quan triển khai các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của cơ quan nhà nước cấp huyện.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, Luận văn gồm có 3 chương: Chƣơng 1 - Cơ sở lý luận về động viên. Chƣơng 2 - Đánh giá các chính sách và các yếu tố ảnh hưởng đến động viên viên chức làm việc tại Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành. Chƣơng 3 – Một số giải pháp nhằm động viên viên chức làm việc tại Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành, Tiền Giang. 6 CHƢƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN.

Một số lý thuyết nghiên cứu về động viên. Nghiên cứu về động viên tinh thần làm việc cho nhân viên thường được các nhà nghiên cứu gắn liền với các lý thuyết về động viên hay lý thuyết về sự thỏa mãn đối với nhu cầu. Khái niệm về động viên Theo Robbins S. (1999), động viên là tinh thần sẵn sàng cố gắng ở mức cao hướng đến mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu của cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ.

Định nghĩa đề cập đến ba nhân tố quan trọng là sự cố gắng, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu [11]. Ví dụ, khi có nhu cầu được mọi người khen ngợi, ta sẽ bị một áp lực buộc phải nỗ lực để thỏa mãn cho được. Từ đó, chúng ta sẽ có những hành vi phù hợp để được khen như: làm việc chăm chỉ, tích cực, ít vắng mặt, tăng năng suất, thể hiện sự hài lòng trong công việc. Khi mục tiêu khen ngợi đạt được, có nghĩa nhu cầu của chúng ta được thỏa mãn, áp lực sẽ giảm dần, quá trình động viên nỗ lực kết thúc, chúng ta lại có thể xây dựng những nhu cầu mới và tiếp tục nỗ lực phấn đấu.

Tóm lại, những người được động viên là những người đang ở trong trạng thái áp lực và để giải tỏa áp lực này, họ cần nỗ lực. Khi nỗ lực thỏa mãn được nhu cầu của mình, thì áp lực sẽ giảm [11]. Chúng ta có thể thấy quá trình thỏa mãn nhu cầu của con người được trình bày ở hình 1.1 7 Nhu cầu không đƣợc thỏa mãn Áp lực Nỗ lực Tìm kiếm hành vi Giảm áp lực Nhu cầu thỏa mãn Hình 1. Quá trình động viên (Nguồn: Tạ Thị Hồng Hạnh.

Một số lý thuyết về động viên. Mô hình bậc thang nhu cầu của Maslow (1943). Maslow (1943) phân loại nhu cầu của con người theo năm nhóm: sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất và sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng (tự trọng) và tự thể hiện (tự khẳng định)[4]; trong đó: Nhu cầu sinh lý, vật chất: liên quan đến những nhân tố cần thiết nhất để tồn tại như thức ăn, không khí, nước uống, quần áo, nhà ở,.và đây là nhu cầu bậc thấp nhất trong mô hình của Maslow. Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện chủ yếu thông qua tiền lương.

Nhu cầu an toàn: bao gồm cả vấn đề an ninh, an toàn tại nơi làm việc và trong cuộc sống về cả thể chất lẫn tinh thần. Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện thông qua các nhân tố điều kiện vệ sinh, an toàn bảo hộ lao động, chế độ tuyển dụng lâu dài, chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,… Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có các mối quan hệ tốt với những người xung quanh của người lao động tại nơi làm việc như: quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác,… Nhu cầu tự trọng (được tôn trọng): thể hiện nhu cầu được tôn trọng 8 trong công việc và trong cuộc sống. Một tổ chức thường khuyến khích nhu 9 cầu này thông qua các hoạt động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến. Nhu cầu tự thể hiện (tự khẳng định): đây là nhu cầu cao nhất và cũng là nhu cầu khó được thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện.

Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này, cần tạo cơ hội cho mọi người huấn luyện, phát triển, được sáng tạo để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới. Tự thể hiện Mức cao Tự trọng Xã hội An toàn Mức Vật chất thấp Hình 1. Mô hình bậc thang nhu cầu của Maslow (Nguồn: www.net) Theo thuyết này, ta có thể thấy, con người dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào cũng có nhu cầu. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức đều hành động theo nhu cầu.

Khi nhu cầu được thỏa mãn, con người được khuyến khích hành động. Mỗi một cấp bậc nhu cầu ứng với những thể hiện khác nhau tại nơi làm việc, có thể tóm tắt như sau: 1 Bảng 1.1: Các nhân tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow Nhu cầu Đƣợc thực hiện tại nơi làm việc Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển, sáng tạo Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách Ghi nhận, tôn trọng nhiệm Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách Xã hội hàng. An toàn Công việc an toàn, phúc lợi, lâu dài Vật chất – sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản (Nguồn: Trần Thị Kim Dung. Mô hình hai nhân tố của Hezberg (1959).

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm đối với công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, khả năng phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc của họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty và sự điều hành; sự giám sát của cấp trên; lương bổng; các mối quan hệ cá nhân; điều kiện làm việc; đời sống cá nhân; tình trạng công việc; sự an toàn của công việc; tình hình, đặc điểm công việc.

Khi những nhân tố duy trì được thỏa mãn, nhân viên sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và 3 nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên .net/Two Factor Theory -Hezberg, Frederick. 1 Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) [12]. Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong công việc.

Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên. Nhân tố động viên Nhân viên Nhân viên không còn Nhân viên Nhân tố duy trì bất mãn và bất mãn không còn không có nhưng bất mãn và động lực không có có động lực động lực Hình 1. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Nguồn: www. Mô hình E-R-G của Alderfer (1969).

Nhìn chung, lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên, có một số điểm khác biệt như: - Thứ nhất: số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence needs), nhu cầu liên đới hay quan hệ (relatedness needs) và nhu cầu phát triển (growth needs): Nhu cầu tồn tại: tức là phần nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow, nó là những nhu cầu thứ cấp, tối cần thiết của con người để tồn tại. Nhu cầu quan hệ (liên đới, giao tiếp): tức là phần nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng của Maslow. Nó được xem như là những nhu cầu 2 www.net/EFG Theory Clayton - P. 1 của con người về các mối quan hệ xã hội và sự tác động qua lại của các mối quan hệ đó ảnh hưởng đến họ.

Nhu cầu phát triển: tức là một phần tự trọng (phần được đáp ứng bởi các tác nhân chủ quan) và nhu cầu tự thể hiện của Maslow. Nó được xem như là những nhu cầu của con người về việc phát triển cá nhân của họ. - Thứ hai: khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); - Thứ ba: Thuyết E-R-G cho rằng nếu một nhu cầu ở mức cao hơn không được thỏa mãn, người ta có thể đi ngược lại những nhu cầu ở mức thấp hơn mà dễ thỏa mãn hơn. Đây là điểm mới của thuyết E.G so với thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow.

Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng bởi cơ hội được đào tạo thăng tiến nhưng có thể được bù đắp bởi nhu cầu về thu nhập, điều kiện làm việc,.) trong khi Maslow không thừa nhận điều đó. Nhu cầu quan hệ Nhu cầu Nhu cầu tồn tại phát triển Thỏa mãn/tiến triển Thất vọng/quay ngược Thỏa mãn/tăng cường. Thuyết E-R-G của Alderfer (Nguồn: www.net) 1 Theo thuyết E-R-G, việc tập trung vào một nhu cầu riêng biệt sẽ không tạo động cơ thúc đẩy thật sự đối với nhân viên. Điều này được hiểu như nguồn gốc của sự thoái lui hay thất vọng của nhân viên.

Nguồn gốc này ảnh hưởng đến việc động viên nơi làm việc. Chẳng hạn như, nếu những cơ hội phát triển không được cung cấp cho nhân viên, họ có thể đi ngược lại những nhu cầu quan hệ và hòa nhập hơn đối với đồng nghiệp. Nếu nhà quản trị có thể nhận biết những điều kiện này sớm, có biện pháp để giải quyết sự thỏa mãn những nhu cầu vốn làm cho nhân viên nản lòng thì cấp dưới có thể theo đuổi trở lại nhu cầu phát triển. So sánh ba mô hình.

Mô hình bậc thang Mô hình E-R-G Mô hình hai nhân nhu cầu của Maslow của Alderfer của tố của Hezberg Thành tựu; 5. Nhu cầu tự thể hiện Yếu tố động viên Đƣợc công nhận; Bản chất công việc; Nhu cầu phát triển Trách nhiệm đối với công việc; 4. Nhu cầu tự trọng Sự thăng tiến, tiến bộ; Khả năng phát triển. Điều kiện làm việc; Sự giám sát cấp trên; 3.

Nhu cầu Xã hội Nhu cầu quan hệ Lƣơng bổng; Yếu tố duy trì Tình trạng công việc; Sự an toàn công việc; Đời sống cá nhân; 2.