Giải Pháp Nâng Cao Sức Cạnh Tranh Của Công Ty TNHH Dệt Kim Phú Vĩnh Hưng Trên Thị Trường Nội Địa

Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của công ty tnhh dệt kim phú vĩnh hưng trên, vận dụng lý thuyết vào thực tế, đề xuất giải

• Người hướng dẫn: TS. Thân Danh Phúc
• Trường học: Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Kinh tế
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Sức Cạnh Tranh Cho Công Ty TNHH Dệt Kim Phú Vĩnh Hưng
• Loại tài liệu: khóa luận
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ SỨC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm sức cạnh tranh của doanh nghiệp và sự cần thiết nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
• 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.2.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
• 1.2.1.1. Nguồn lực tài chính
• 1.2.1.2. Nguồn lực vật chất kỹ thuật và công nghệ
• 1.2.1.3. Nguồn nhân lực
• 1.2.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
• 1.2.2.1. Môi trường vĩ mô
• 1.2.2.2. Khách hàng
• 1.2.2.3. Nhà cung cấp
• 1.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh
• 1.3. Các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.3.1. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận
• 1.3.2. Năng suất lao động
• 1.4. Các công cụ chủ yếu để nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.4.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
• 1.4.2. Cạnh tranh bằng giá cả
• 1.4.3. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối
• 1.4.4. Cạnh tranh bằng chính sách Marketing
• 1.4.5. Các công cụ khác
• 1.4.5.1. Dịch vụ sau bán hàng
• 1.4.5.2. Phương thức thanh toán
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỨC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH DỆT KIM PHÚ VĨNH HƯNG TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY
• 2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường tới nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng
• 2.1.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng
• 2.1.2. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
• 2.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới sức cạnh tranh của công ty
• 2.1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
• 2.1.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
• 2.2. Thực trạng sức cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng
• 2.2.1. Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty qua các công cụ cạnh tranh của công ty
• 2.2.1.1. Sản phẩm và chất lượng sản phẩm
• 2.2.1.2. Giá sản phẩm
• 2.2.1.3. Hệ thống kênh phân phối
• 2.2.1.4. Các hoạt động xúc tiến bán hàng
• 2.2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng qua các chỉ tiêu
• 2.2.2.1. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận
• 2.3. Phân tích lợi thế cạnh tranh công ty thông qua ma trận SWOT
• 2.4. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu thực trạng nâng cao sức cạnh tranh của công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng
• 2.4.1. Thành công trong nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp
• 2.4.2. Những mặt còn tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại trong nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH DỆT KIM PHÚ VĨNH HƯNG TRONG THỜI GIAN TỚI
• 3.1. Phương hướng phát triển của ngành Dệt may Việt Nam trong thời gian tới
• 3.2. Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng trong thời gian tới
• 3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Doanh nghiệp
• 3.3.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm
• 3.3.2. Chính sách giá hợp lý
• 3.3.3. Nâng cao hoạt động Marketing
• 3.3.4. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên
• 3.3.5. Phát triển các kênh phân phối sản phẩm của Công ty
• 3.3.6. Giải pháp về phát triển thị trường
• 3.3.7. Giải pháp về công nghệ
• 3.3.8. Giải pháp huy động vốn
• 3.3.9. Một số kiến nghị với Nhà nước nhằm nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp
• 3.4. Những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu
• KẾT LUẬN
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Giải Pháp Nâng Cao Sức Cạnh Tranh Cho Công Ty TNHH Dệt Kim Phú Vĩnh Hưng

Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng đang đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để tồn tại và phát triển, việc nâng cao sức cạnh tranh là điều cần thiết. Bài viết này sẽ phân tích các giải pháp khả thi nhằm cải thiện vị thế của công ty trên thị trường nội địa.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Sức Cạnh Tranh Trong Ngành Dệt May

Sức cạnh tranh không chỉ giúp công ty tồn tại mà còn tạo ra cơ hội phát triển bền vững. Việc nâng cao sức cạnh tranh sẽ giúp công ty thu hút khách hàng và tăng trưởng doanh thu.

1.2. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sức Cạnh Tranh Của Công Ty

Các yếu tố như chất lượng sản phẩm, giá cả, và dịch vụ khách hàng đều ảnh hưởng đến sức cạnh tranh. Công ty cần phân tích và cải thiện những yếu tố này để nâng cao vị thế trên thị trường.

II. Vấn Đề Cạnh Tranh Của Công Ty TNHH Dệt Kim Phú Vĩnh Hưng Hiện Nay

Công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ trong và ngoài nước. Việc phân tích thực trạng sức cạnh tranh hiện tại là rất quan trọng để xác định các giải pháp phù hợp.

2.1. Thực Trạng Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty

Công ty đã đạt được một số thành công nhất định nhưng vẫn còn nhiều hạn chế trong việc nâng cao sức cạnh tranh. Cần có những biện pháp cụ thể để cải thiện tình hình.

2.2. Những Thách Thức Từ Đối Thủ Cạnh Tranh

Sự cạnh tranh từ các công ty dệt kim lớn, đặc biệt là từ Trung Quốc, đang tạo ra áp lực lớn. Công ty cần có chiến lược rõ ràng để đối phó với những thách thức này.

III. Phương Pháp Nâng Cao Sức Cạnh Tranh Cho Công Ty TNHH Dệt Kim Phú Vĩnh Hưng

Để nâng cao sức cạnh tranh, công ty cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này sẽ giúp cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, từ đó thu hút khách hàng.

3.1. Nâng Cao Chất Lượng Sản Phẩm

Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định trong việc thu hút khách hàng. Công ty cần đầu tư vào công nghệ và quy trình sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm.

3.2. Chính Sách Giá Cả Hợp Lý

Công ty cần xây dựng chính sách giá cả cạnh tranh để thu hút khách hàng. Việc tối ưu hóa chi phí sản xuất cũng sẽ giúp công ty có lợi thế hơn trong việc định giá.

3.3. Tăng Cường Hoạt Động Marketing

Marketing hiệu quả sẽ giúp công ty tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. Cần có các chiến dịch quảng bá sản phẩm mạnh mẽ để nâng cao nhận thức về thương hiệu.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Các Giải Pháp Nâng Cao Sức Cạnh Tranh

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao sức cạnh tranh cần được thực hiện một cách đồng bộ và hiệu quả. Công ty cần theo dõi và đánh giá kết quả để điều chỉnh kịp thời.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Các Giải Pháp

Các giải pháp đã được áp dụng sẽ giúp công ty cải thiện doanh thu và thị phần. Cần có các chỉ tiêu cụ thể để đánh giá hiệu quả của từng giải pháp.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm Từ Thực Tiễn

Qua quá trình thực hiện, công ty sẽ rút ra được nhiều bài học quý giá. Những kinh nghiệm này sẽ là cơ sở để phát triển các chiến lược trong tương lai.

V. Kết Luận Về Giải Pháp Nâng Cao Sức Cạnh Tranh

Nâng cao sức cạnh tranh là một quá trình liên tục và cần sự nỗ lực từ nhiều phía. Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng cần kiên trì thực hiện các giải pháp đã đề ra để đạt được thành công bền vững.

5.1. Tương Lai Của Công Ty Trong Ngành Dệt May

Với những giải pháp đã được đề xuất, công ty có thể tự tin hơn trong việc đối mặt với thách thức từ thị trường. Tương lai của công ty sẽ phụ thuộc vào khả năng thực hiện các giải pháp này.

5.2. Định Hướng Phát Triển Bền Vững

Công ty cần xây dựng một chiến lược phát triển bền vững, không chỉ tập trung vào lợi nhuận mà còn chú trọng đến trách nhiệm xã hội và môi trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Vương Xuân Viết (ngành Kinh tế thương mại, Khoa Kinh tế, Trường Đại học Thương mại; người hướng dẫn: TS. Thân Danh Phúc; năm hoàn thành: 2013) tiếp cận vấn đề quản trị kinh doanh thông qua đề tài: “Giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng trên thị trường nội địa trong giai đoạn hiện nay”.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả xác lập xuất phát từ công cuộc đổi mới kinh tế của Việt Nam từ năm 1986, chuyển dịch từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng mang lại cơ hội mở rộng thị trường nhưng đồng thời làm gia tăng áp lực cạnh tranh gay gắt. Đối với ngành dệt may nói chung và phân ngành dệt kim nói riêng, các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước không chỉ đối đầu với các đơn vị truyền thống có bề dày lịch sử mà còn chịu sự cạnh tranh trực tiếp từ các sản phẩm nhập khẩu, đặc biệt là nguồn hàng giá rẻ, mẫu mã đa dạng từ Trung Quốc. Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng sau hơn 8 năm hình thành và phát triển (từ năm 2004) tại làng nghề dệt kim truyền thống xã La Phù, huyện Hoài Đức, thành phố Hà Nội, tuy đã tạo dựng được thị phần bước đầu với mặt hàng chủ lực là bít tất, nhưng đang đứng trước yêu cầu cấp thiết phải củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh để duy trì vị thế và mở rộng quy mô.

Về mục tiêu nghiên cứu, khóa luận xác định:

1. Mục tiêu chung: Đề xuất hệ thống các giải pháp quản trị mang tính khả thi nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng trên thị trường nội địa trong giai đoạn đến năm 2015.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về cạnh tranh, sức cạnh tranh của doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng và các tiêu chí, công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh.
   • Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng trong giai đoạn 2010 – 2012 qua các chỉ tiêu kinh tế (sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, thị phần) và các công cụ cạnh tranh (sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến thương mại).
   • Xác định rõ những thành tựu đạt được, những điểm hạn chế còn tồn tại và phân tích nguyên nhân cốt lõi của những yếu kém đó.
   • Đề xuất các phương hướng và giải pháp cụ thể cho doanh nghiệp, đồng thời đưa ra kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước nhằm tháo gỡ khó khăn về cơ chế, chính sách.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong mối quan hệ với sản phẩm chủ đạo (mặt hàng bít tất các loại).
• Phạm vi không gian: Khóa luận tập trung nghiên cứu thực trạng trên thị trường nội địa, trọng tâm là địa bàn thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận thuộc vùng đồng bằng sông Hồng như Vĩnh Phúc, Hải Dương.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thực trạng được thu thập và phân tích trong 3 năm (2010 – 2012); các giải pháp định hướng được hoạch định cho giai đoạn tiếp theo đến năm 2015.
• Phạm vi nội dung: Đánh giá sức cạnh tranh thông qua hệ thống chỉ tiêu tài chính, phi tài chính, các công cụ cạnh tranh hỗn hợp và nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các quan điểm kinh tế học cổ điển và hiện đại về cạnh tranh:

• Khái niệm và bản chất cạnh tranh: Trích dẫn quan điểm của Karl Marx về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa như một cuộc ganh đua quyết liệt nhằm giành giật điều kiện thuận lợi trong sản xuất, lưu thông để thu lợi nhuận siêu ngạch, qua đó hình thành quy luật tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành. Tác giả kết hợp định nghĩa từ Từ điển Kinh doanh (Anh, 1992) xem cạnh tranh là sự kình địch nhằm tranh giành tài nguyên sản xuất.
• Khái niệm sức cạnh tranh doanh nghiệp: Hệ thống hóa 4 trường phái quan niệm chính: (1) Khả năng duy trì, mở rộng thị phần và tìm kiếm lợi nhuận (theo Mehra, Ramasamy, Buckley, Schealbach, CIEM); (2) Khả năng chống chịu, không bị đánh bại về năng lực kinh tế (theo Hội đồng Chính sách Năng lực Mỹ, CIEM); (3) Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động (theo OECD, Michael Porter); (4) Khả năng tạo lập, duy trì và phát huy lợi thế cạnh tranh (theo Vũ Trọng Lâm, Trần Sửu). Từ đó, tác giả đưa ra định nghĩa tổng hợp nhấn mạnh khả năng tối ưu hóa các yếu tố sản xuất để duy trì lợi thế tiêu thụ và tăng trưởng bền vững.
• Hệ thống tiêu chí và công cụ đánh giá:
  • Chỉ tiêu đánh giá: Doanh thu, thị phần (thị phần tổng thể, thị phần so với đối thủ mạnh nhất $T_{ct}$, tốc độ tăng thị phần hàng năm $T_{thn}$), lợi nhuận trước và sau thuế, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS), năng suất lao động và sản lượng tiêu thụ.
  • Công cụ cạnh tranh: Chiến lược chất lượng sản phẩm (gắn với tiêu chuẩn ISO 9000, chiến lược phân biệt hóa của Michael Porter), chính sách giá (định giá thấp, định giá cao, ổn định giá, phân biệt giá), hệ thống kênh phân phối (trực tiếp và gián tiếp), xúc tiến bán hàng (marketing, quảng bá qua quan hệ bạn hàng, catalog), dịch vụ sau bán và phương thức thanh toán.
• Khung phân tích môi trường: Mô hình môi trường vĩ mô, vi mô (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn) và mô hình ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức).
• Văn bản quản lý và định hướng phát triển ngành: Khóa luận viện dẫn Quyết định số 36/QĐ-TTg ngày 14/03/2008 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Chiến lược phát triển ngành công nghiệp Dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020; các văn bản điều hành kinh tế vĩ mô của Chính phủ gồm Nghị quyết số 01/NQ-CP ngày 03/01/2012 và Nghị quyết số 13/NQ-CP ngày 10/05/2012.

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Nghiên cứu sử dụng hoàn toàn dữ liệu thứ cấp được chọn lọc từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, số liệu tổng hợp của Phòng Kế hoạch – Thị trường thuộc Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng qua các năm 2010, 2011, 2012; các khóa luận tốt nghiệp cùng chuyên ngành lưu trữ tại Đại học Kinh tế Quốc dân và Đại học Thương mại; các báo cáo ngành dệt may trên các tạp chí chuyên ngành và Internet.
• Phương pháp quan sát thực địa: Tiến hành quan sát có kiểm soát tại các phân xưởng sản xuất và văn phòng làm việc của công ty trong thời gian thực tập để ghi nhận tình hình bố trí dây chuyền, tổ chức lao động, quy trình kiểm soát sản phẩm và giao dịch tiêu thụ.
• Phương pháp xử lý và phân tích số liệu: Sử dụng phương pháp tổng hợp thống kê, lập bảng biểu số liệu kinh tế; phương pháp so sánh đối chiếu (so sánh tương đối, tuyệt đối giữa các năm của doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh); phương pháp chỉ số và sử dụng công cụ đồ thị biểu diễn thị phần.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương đầu tiên tập trung làm rõ các vấn đề lý luận cốt lõi làm nền tảng khoa học cho khóa luận. Tác giả phân tích tính tất yếu của việc nâng cao sức cạnh tranh trong môi trường kinh tế mở cửa, nơi doanh nghiệp phải chủ động thích ứng với quy luật chọn lọc tự nhiên của thị trường. Các nhân tố tác động được chia tách thành hai nhóm rõ rệt: nhân tố nội vi (tiềm lực tài chính, máy móc thiết bị - công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực) và nhân tố ngoại vi (môi trường kinh tế vĩ mô, thể chế chính sách, áp lực mặc cả của khách hàng, quyền thương lượng của nhà cung cấp nguyên phụ liệu và cường độ đối đầu từ các đối thủ cạnh tranh). Tác giả dành phần lớn dung lượng để chuẩn hóa hệ thống các chỉ tiêu định lượng (doanh thu, lợi nhuận, năng suất, thị phần) và các công cụ thực thi chiến lược (chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế, các chiến lược cấu trúc giá, hoàn thiện mạng lưới phân phối và công tác xúc tiến).

Chương 2: Thực trạng sức cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng trên thị trường nội địa trong giai đoạn hiện nay

Chương 2 trình bày hồ sơ pháp lý và năng lực nội tại của Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng (Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102037235, cấp lần đầu ngày 02/01/2004, cấp lại ngày 15/01/2009; đại diện pháp luật: Giám đốc Nguyễn Viết Tùng; vốn điều lệ đăng ký: 5.000 VNĐ; trụ sở tại xã La Phù, huyện Hoài Đức, thành phố Hà Nội). Danh mục sản phẩm chuyên sâu gồm 4 dòng chính: tất trẻ em, tất thể thao, tất nam và tất nữ.

Về thực trạng năng lực cạnh tranh qua các công cụ:

• Sản phẩm và chất lượng: Doanh nghiệp cải tiến mẫu mã theo mùa, nhưng nguyên liệu sợi còn phụ thuộc nhập khẩu khiến tính chủ động trong chuẩn bị sản xuất chưa cao.
• Chính sách giá: Áp dụng chính sách phân biệt giá linh hoạt (giá buôn ưu đãi cho đại lý tỉnh, giá bán lẻ tiêu chuẩn tại Hà Nội; phân khúc giá cao hơn đối với dòng sản phẩm cao cấp, đòi hỏi kỹ thuật cao).
• Hệ thống phân phối: Doanh nghiệp chưa thiết lập được chuỗi cửa hàng bán lẻ trực tiếp mà chủ yếu dựa vào mạng lưới 35 đại lý cấp I tại khu vực miền Bắc (Hà Nội, Hải Dương, Vĩnh Phúc) với các chính sách chiết khấu, hỗ trợ cước vận chuyển và phương thức trả chậm.
• Xúc tiến bán hàng: Hoạt động marketing còn thụ động, chủ yếu là hình thức trực tiếp qua catalog, áp phích và các mối quan hệ truyền thống; doanh nghiệp chưa xây dựng bộ phận marketing chuyên trách và chưa triển khai quảng bá trên các phương tiện truyền thông đại chúng.

Về phân tích định lượng qua các chỉ tiêu tài chính và cạnh tranh, tác giả so sánh vị thế của Phú Vĩnh Hưng với hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất trên địa bàn: Công ty Dệt 19/5 Hà Nội (doanh nghiệp Nhà nước có 50 năm kinh nghiệm, vốn mạnh, công nghệ hiện đại) và Công ty Cổ phần Dệt kim Đông Quan - Trung Quốc (thế mạnh mẫu mã phong phú, giá thành rất rẻ). Ma trận SWOT được xây dựng riêng cho Phú Vĩnh Hưng và Dệt 19/5 nhằm chỉ ra khoảng cách về nguồn lực tài chính, kinh nghiệm quản trị và độ phủ thị trường.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng trong thời gian tới

Trên cơ sở phân tích định hướng phát triển của ngành dệt may theo Quyết định 36/QĐ-TTg và mục tiêu của công ty (duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu 8% – 12%/năm, đạt sản lượng khoảng 6 triệu đôi tất/năm, mở rộng thị trường sang Bắc Ninh, Hòa Bình và xuất khẩu sang Mỹ, Ba Lan, Cộng hòa Séc), tác giả đề xuất hệ thống 8 nhóm giải pháp nội bộ:

1. Nâng cao chất lượng sản phẩm: Tăng cường kiểm soát chất lượng nguyên phụ liệu đầu vào; lập kế hoạch kiểm tra chất lượng từ khâu thiết kế đến sản xuất; đầu tư hiện đại hóa máy móc tự động hóa và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002.
2. Thực hiện chính sách giá hợp lý: Tối ưu hóa định mức tiêu hao nguyên vật liệu, tìm kiếm nhà cung cấp sợi giá rẻ trong nước để hạ giá thành từ 10% đến 20% nhằm cạnh tranh với hàng Trung Quốc.
3. Nâng cao hoạt động Marketing: Thành lập tổ/bộ phận marketing chuyên trách, mở rộng các hình thức xúc tiến ngoài catalog truyền thống, nghiên cứu kỹ hành vi người tiêu dùng theo thời vụ.
4. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động: Tái cấu trúc cơ cấu nhân sự; tổ chức đào tạo tay nghề bậc thợ cho công nhân may dệt; bồi dưỡng nâng cao trình độ quản trị cho cán bộ khung; bố trí công việc hợp lý để khắc phục hạn chế về năng suất do tỷ lệ lao động nữ cao.
5. Phát triển hệ thống kênh phân phối: Mở thêm các đại lý cấp I ngoài 35 đại lý hiện có; nghiên cứu mở các điểm giới thiệu và bán sản phẩm trực tiếp tại các trung tâm tiêu thụ lớn.
6. Phát triển thị trường: Tiếp cận các thị trường tỉnh lẻ giàu tiềm năng (Bắc Ninh, Hòa Bình) và duy trì các thị trường truyền thống.
7. Giải pháp về công nghệ: Chủ động thay thế các thiết bị dệt kim cơ học cũ bằng máy dệt kim điện tử đa kim, nâng cao độ tinh xảo của sản phẩm tất dệt hoa văn.
8. Huy động vốn: Đa dạng hóa nguồn vốn thông qua liên kết cổ đông, tận dụng chính sách hỗ trợ hạ lãi suất theo Nghị quyết 13/NQ-CP và hoàn thiện báo cáo tài chính minh bạch để tiếp cận vốn tín dụng ngân hàng thương mại.

Đồng thời, tác giả đưa ra các kiến nghị với Nhà nước về việc bình ổn giá nguyên liệu đầu vào, giảm lãi suất cho vay đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, kiểm soát hàng lậu, hàng giả và đẩy mạnh công nghiệp phụ trợ dệt may.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa cụ thể kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như vị thế cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng trong tương quan với các đối thủ trên thị trường nội địa qua hệ thống số liệu thực tế giai đoạn 2010 – 2012:

Chỉ tiêu phân tích	Đơn vị tính	Năm 2010	Năm 2011	Năm 2012	Tăng trưởng 2011/2010 (%)	Tăng trưởng 2012/2011 (%)
Tổng doanh thu	Triệu đồng	12.050,4	13.100,5	16.084,3	+8,7% (+1.050,1)	+22,5% (+2.983,8)
Tổng chi phí	Triệu đồng	11.750,0	12.895,1	15.710,2	+9,7% (+1.145,1)	+21,8% (+2.815,1)
Lợi nhuận trước thuế	Triệu đồng	268,4	205,4	374,1	-23,5% (-63,0)	+82,0% (+168,7)
Lợi nhuận sau thuế	Triệu đồng	201,3	154,05	280,58	-23,5% (-47,25)	+82,0% (+126,53)
Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu	%	1,67	1,18	1,75	-0,49%	+0,57%
Tài sản cố định	Triệu đồng	-	-	15.500,0	-	+18,3%

Nguồn: Trích dẫn Báo cáo tài chính và Báo cáo sản xuất kinh doanh của công ty (Bảng 2.1, 2.5).

Về tương quan cạnh tranh và thị phần:

• Sản lượng tiêu thụ: Sản lượng tiêu thụ của công ty tăng trưởng mạnh mẽ, năm 2011 tăng 84,1% so với năm 2010 (tăng 1.790 sản phẩm); năm 2012 tiếp tục tăng 27,9% so với năm 2011 (tăng 2.143 sản phẩm). Tốc độ tăng trưởng sản lượng của Phú Vĩnh Hưng cao hơn so với Công ty Dệt 19/5 (năm 2012 tăng 24,9%) và Dệt kim Đông Quan (năm 2012 tăng 25,5%).
• Doanh thu so sánh: Tốc độ tăng trưởng doanh thu của công ty năm 2012 đạt 22,5%, chỉ xếp sau Công ty Dệt 19/5 (đạt mức tăng 26,9% nhờ quy mô vốn vượt trội).
• Thị phần trên thị trường nội địa: Biểu đồ thị phần xác lập Công ty Dệt 19/5 Hà Nội nắm giữ 5%, Công ty Dệt kim Đông Quan (Trung Quốc) nắm 3%, và Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng chiếm 2% thị phần.
• Mạng lưới phân phối: Xác lập 35 đại lý cấp I bao phủ tại 3 tỉnh, thành phố trọng điểm phía Bắc gồm Hà Nội, Hải Dương và Vĩnh Phúc.

Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn, tác giả đã tự xác định điểm mới so với các công trình nghiên cứu trước đó:

• Các nghiên cứu của Nguyễn Thị Hạnh (2006) tại Tổng công ty Dệt may Hà Nội, Hoàng Thị Thu Huyền (2012) về ngành dệt may Việt Nam nói chung, hoặc Lê Quốc Vy (2005) tại Công ty Rạng Đông, Nguyễn Anh Tuấn (2012) tại Công ty Hoàng Long đều phân tích năng lực cạnh tranh ở các tổng công ty quy mô lớn hoặc doanh nghiệp thuộc ngành kỹ thuật, thương mại tổng hợp.
• Khóa luận của Vương Xuân Viết là công trình chuyên biệt đầu tiên đi sâu khảo sát một doanh nghiệp dệt kim quy mô vừa và nhỏ (SMEs) có nguồn gốc từ làng nghề truyền thống (La Phù), tập trung vào phân khúc sản phẩm đặc thù là bít tất trên thị trường nội địa. Nghiên cứu cung cấp hệ thống số liệu thực tế về biến động chi phí, áp lực nguồn sợi nhập khẩu và thực tế cạnh tranh với sản phẩm dệt kim Trung Quốc trong bối cảnh lạm phát và khủng hoảng kinh tế 2010 – 2012.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận nêu rõ các điểm hạn chế trong phạm vi và điều kiện nghiên cứu:

• Dữ liệu nghiên cứu: Đề tài chỉ sử dụng hoàn toàn nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo nội bộ của doanh nghiệp và tài liệu tham khảo công khai, chưa tiến hành điều tra, khảo sát sơ cấp trên diện rộng đối với người tiêu dùng và hệ thống bán lẻ để đo lường mức độ thỏa mãn khách hàng bằng bảng hỏi định lượng.
• Phạm vi thị trường: Do giới hạn về nguồn lực và thời gian thực tập, nghiên cứu mới tập trung chủ yếu vào thị trường nội địa tại 3 địa bàn (Hà Nội, Hải Dương, Vĩnh Phúc), chưa bao quát thị trường miền Trung, miền Nam cũng như chưa phân tích chi tiết hoạt động xuất khẩu.
• Thông tin đối thủ cạnh tranh: Việc tiếp cận số liệu tài chính chi tiết của các đối thủ cạnh tranh (đặc biệt là doanh nghiệp nước ngoài như Dệt kim Đông Quan) còn hạn chế, dẫn đến việc phân tích đối thủ chủ yếu dừng lại ở các chỉ tiêu tương quan tổng quát.

Hướng nghiên cứu tiếp được tác giả chỉ ra ở phần cuối chương 3 gồm:

• Tiếp tục mở rộng phạm vi nghiên cứu sang thị trường xuất khẩu (Mỹ, Ba Lan, Séc) khi công ty mở rộng quy mô.
• Nghiên cứu sâu về chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu dệt kim nội địa nhằm giải quyết triệt để tình trạng bị động về sợi dệt nhập khẩu khi Việt Nam tham gia sâu hơn vào các hiệp định thương mại tự do.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành: Là tài liệu tham khảo phương pháp luận phù hợp cho sinh viên các ngành Kinh tế, Kinh tế thương mại, Quản trị kinh doanh khi thực hiện đồ án hoặc khóa luận tốt nghiệp về chủ đề năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ.
• Doanh nghiệp dệt kim và dệt may vừa và nhỏ: Cung cấp bức tranh thực tế về cấu trúc chi phí, các rào cản phân phối và phương thức xây dựng chính sách giá hỗn hợp khi phải cạnh tranh với hàng giá rẻ nhập khẩu từ Trung Quốc.
• Nội dung đáng tham khảo nhất:
  • Phương pháp xây dựng ma trận SWOT so sánh trực tiếp giữa một doanh nghiệp tư nhân quy mô nhỏ với doanh nghiệp Nhà nước đầu ngành (Chương 2, Bảng 2.6 và 2.7).
  • Khung hệ thống chỉ tiêu phân tích sức cạnh tranh kết hợp giữa công cụ định tính (4P) và các chỉ tiêu tài chính định lượng (sản lượng, ROS, thị phần đối thủ mạnh nhất).

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu trên đối tượng sản phẩm và thị trường địa lý cụ thể nào?
Nghiên cứu tập trung vào năng lực cạnh tranh của các dòng sản phẩm dệt kim, chủ lực là bít tất (tất trẻ em, tất thể thao, tất nam, tất nữ) của Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng trên thị trường nội địa, trọng tâm là Hà Nội, Hải Dương và Vĩnh Phúc trong giai đoạn 2010 – 2012.

2. Thị phần của Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng đứng ở mức nào so với các đối thủ cạnh tranh lớn nhất?
Theo kết quả phân tích tại Biểu đồ 2.2 của khóa luận, Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng chiếm 2% thị phần trên thị trường nội địa. Hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Công ty Dệt 19/5 Hà Nội dẫn đầu với 5% thị phần và Công ty Cổ phần Dệt kim Đông Quan (Trung Quốc) nắm giữ 3% thị phần.

3. Kết quả kinh doanh và khả năng sinh lời của doanh nghiệp biến động như thế nào trong giai đoạn 2010 – 2012?
Doanh thu của công ty tăng trưởng đều đặn từ 12.050,4 triệu đồng (năm 2010) lên 13.100,5 triệu đồng (năm 2011) và đạt 16.084,3 triệu đồng (năm 2012). Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế năm 2011 sụt giảm mạnh 23,5% (xuống mức 154,05 triệu đồng so với 201,3 triệu đồng năm 2010) do ảnh hưởng của lạm phát và chi phí nguyên vật liệu tăng cao, trước khi phục hồi mạnh mẽ vào năm 2012 đạt 280,58 triệu đồng (tăng 82%, đưa tỷ suất lợi nhuận/doanh thu đạt 1,75%).

4. Điểm yếu nội tại lớn nhất trong khâu sản xuất và phân phối của công ty được tác giả chỉ ra là gì?
Về sản xuất, công ty bị động do máy móc và nguyên phụ liệu sợi dệt phụ thuộc chủ yếu vào nguồn nhập khẩu, dẫn đến tình trạng gián đoạn kế hoạch đơn hàng; lực lượng lao động thiếu thợ bậc cao và tỷ lệ lao động nữ lớn ảnh hưởng đến việc vận hành thiết bị cơ khí nặng. Về phân phối, công ty chưa có điểm bán lẻ trực tiếp mà phụ thuộc hoàn toàn vào 35 đại lý cấp I, đồng thời chưa thành lập bộ phận marketing chuyên trách.

5. Mục tiêu sản xuất và định hướng mở rộng thị trường của doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo được xác định ra sao?
Công ty đặt mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 8% – 12%, nâng cao năng suất để đạt sản lượng khoảng 6 triệu đôi tất/năm, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002. Về thị trường, công ty định hướng mở rộng mạng lưới nội địa sang Bắc Ninh, Hòa Bình và xúc tiến xuất khẩu sang Hoa Kỳ, Ba Lan và Cộng hòa Séc.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Vương Xuân Viết đã giải quyết một cách có hệ thống bài toán thực tiễn về nâng cao sức cạnh tranh của một doanh nghiệp dệt kim tư nhân vừa và nhỏ tại Việt Nam trong giai đoạn hậu khủng hoảng kinh tế. Bằng việc kết hợp khung lý thuyết kinh tế học kinh điển với các công cụ phân tích quản trị như ma trận SWOT, hệ thống chỉ tiêu tài chính và phân tích đối thủ cạnh tranh, tác giả đã làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt kim Phú Vĩnh Hưng trong giai đoạn 2010 – 2012. Hệ thống giải pháp đề xuất bao gồm 8 nhóm chính sách quản trị nội bộ đồng bộ từ công nghệ, chất lượng ISO 9002 đến kênh phân phối và các kiến nghị chính sách vĩ mô mang tính thực tiễn cao, đóng góp tài liệu tham khảo hữu ích cho nghiên cứu ứng dụng kinh tế doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ SỨC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm sức cạnh tranh của doanh nghiệp và sự cần thiết nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp 1. Khái niệm cạnh tranh Thời điểm đánh đấu công cuộc đổi mới kinh tế ở nước ta bắt đầu từ đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VI của Đảng (1986). Từ đây cơ chế quản lý kinh tế có bước đổi mới cơ bản, nền kinh tế đã chuyển sang nền kinh tế thị trường, cạnh tranh xuất hiện. Đặc biệt từ khi nước ta tham gia hội nhập nền kinh tế thế giới thì cạnh tranh được nhìn nhận theo hướng tích cực hơn.

Môi trường cạnh tranh được mở rộng trên cả thị trường nội địa và thị trường quốc tế. Theo Mác: “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa (TBCN) là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Nghiên cứu sâu về nền sản xuất hàng hoá TBCN và cạnh tranh TBCN, Mác đã phát hiện ra quy luật cạnh tranh cơ bản là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành. Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992) ở Anh: “Cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sự ganh đua kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình”.

Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố kích thích kinh doanh, là môi trường động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động tạo sự phát triển của xã hội nói chung. Cạnh tranh không chỉ kích thích tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất mà còn cải tiến mẫu mã, chủng loại hàng hoá, nâng cao chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ làm cho sản xuất ngày càng gắn liền với tiêu dùng, phục vụ nhu cầu xã hội được tốt hơn. Bên cạnh những mặt tích cực cạnh tranh còn để lại nhiều hạn chế và tiêu cực đó là sự phân hoá sản xuất hàng hoá, làm phá sản những doanh nghiệp kinh doanh gặp nhiều khó khăn do thiếu vốn, cơ sở hạ tầng hạn hẹp, trình độ công nghệ thấp và có thể làm cho doanh nghiệp phá sản khi doanh nghiệp gặp những rủi ro khách quan mang lại như thiên tai, hoả hoạn,… hoặc bị rơi vào những hoàn cảnh, điều kiện không thuận lợi. Như vậy, cạnh tranh được hiểu và được khái quát một cách chung nhất đó là cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận.

Các doanh nghiệp 7 Luan van thương mại cần nhận thức đúng đắn về canh tranh để một mặt chấp nhận canh tranh theo khía cạnh tích cực để từ đó phát huy yếu tố nội lực nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, mặt khác tránh tình trạng cạnh tranh bất hợp lý dẫn đến làm tổn hại đến lợi ích cộng đồng cũng như làm suy yếu chính mình. Khái niệm sức cạnh tranh của doanh nghiệp Nếu một doanh nghiệp tham gia thị trường mà không có khả năng cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh yếu hơn các đối thủ của nó thì sẽ rất khó khăn để tồn tại và phát triển được, quá trình duy trì sức mạnh của doanh nghiệp phải là quá trình lâu dài và liên tục. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở để đảm bảo khả năng duy trì lâu dài sức mạnh cạnh tranh đó. Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp trong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế). Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp.

Hai là, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.

Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Porter (1990), năng suất lao động là thức đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh 8 Luan van nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Tóm lại, sức cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được định nghĩa như sau: “sức cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện ở khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững”. Sự cần thiết nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp Trong điều kiện hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới, để tồn tại và đứng vững trên thị trường các doanh nghiệp cần phải cạnh tranh gay gắt với không chỉ với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các Công ty tập đoàn xuyên quốc gia.

Quá trình cạnh tranh sẽ đào thải các doanh nghiệp không đủ năng lực cạnh tranh để đứng vững trên thị trường. Mặt khác, cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng trong hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ đang phát triển nhanh nhiều công trình khoa học công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra các sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu mọi mặt của con người. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải đi sâu nghiên cứu thị trường, phát hiện ra những nhu cầu mới của khách hàng để qua đó có thể lựa chọn phương án phù hợp với năng lực kinh doanh của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Trong cuộc cạnh tranh này doanh nghiệp nào nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành công. Nâng cao khả năng cạnh tranh giúp doanh nghiệp phát triển và hội nhập. Nó sẽ thúc đẩy tiến trình phát triển của doanh nghiệp bởi sức cạnh tranh của doanh nghiệp tỷ lệ thuận với tốc độ phát triển của doanh nghiệp. Nó còn giúp doanh nghiệp hội nhập kinh tế thuận lợi cả về chiều rộng và chiều sâu một cách chủ động.

Khi doanh nghiệp đứng vững và phát triển sẽ tạo điều kiện ngược lại để doanh nghiệp nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình. Bởi những thành tựu của sự phát triển sẽ giúp doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội kinh doanh, có đủ khả năng về nguồn lực để tiếp cận những tiến bộ về kỹ thuật, công nghệ mới, về tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh. Nâng cao khả năng cạnh tranh còn giúp doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu sản xuất, kinh doanh của mình. Mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều đặt ra cho 9 Luan van mình những mục tiêu nhất định.

Tuỳ thuộc vào từng giai đoạn phát triển mà doanh nghiệp đạt mục tiêu nào nên hàng đầu. Chính vì vậy mà doanh nghiệp luôn phải tìm mọi cách để bán được sản phẩm của mình nhiều nhất trên cơ sở tối đa hoá lợi nhuận, cạnh tranh là con đường tốt nhất để doanh nghiệp có thể tự đánh giá được khả năng và năng lực của mình, từ đó đánh giá được đối thủ cạnh tranh và tìm ra được những “lỗ hổng” của thị trường, và đó là “phần thưởng” là con đường để đạt được mục tiêu. Trong giai đoạn hiện nay, vấn đề có tính chất quyết định là mỗi doanh nghiệp phải luôn phấn đấu nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để sẵn sàng nắm lấy cơ hội và đủ khả năng đối mặt với các thách thức trong quá trình hội nhập để tồn tại và phát triển bền vững. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp 1.

Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 1. Nguồn lực tài chính Nguồn lực tài chính là vấn đề không thể không nhắc đến bởi nó có vai trò quyết định đến hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp. Trước hết, nguồn lực tài chính được thể hiện ở quy mô vốn tự có, khả năng huy động các nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đó. Quy mô vốn tự có phụ thuộc quá trình tích luỹ của doanh nghiệp.

Nếu doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, lợi nhuận hàng năm cao, phần lợi nhuận để lại tái đầu tư cho sản xuất kinh doanh sẽ lớn và quy mô vốn tự có sẽ tăng.