Giải pháp nâng cao hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bellsystem24 việt nam

Khám phá giải pháp nâng cao quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam, tối ưu hóa hiệu quả và phát triển bền vững.

• Tác giả: Trần Thị Ngọc Diệp
• Người hướng dẫn: TS. Vũ Thị Ánh Tuyết
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Quản Trị Rủi Ro Nguồn Nhân Lực Tại Bellsystem24 Việt Nam
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm liên quan
• 1.2. Nguồn nhân lực
• 1.3. Rủi ro nguồn nhân lực
• 1.4. Quản trị rủi ro nguồn nhân lực
• 1.5. Vai trò và mục tiêu của hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.6. Quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực
• 1.6.1. Nhận diện rủi ro nhân lực
• 1.6.2. Phân tích rủi ro nguồn nhân lực
• 1.6.3. Kiểm soát rủi ro nguồn nhân lực
• 1.6.4. Tài trợ rủi ro nguồn nhân lực
• 1.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.7.1. Nhân tố bên trong
• 1.7.2. Nhân tố bên ngoài
• 1.8. Kinh nghiệm về quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam
• 1.8.1. Kinh nghiệm về quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp
• 1.8.2. Bài học rút ra cho Công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BELLSYSTEM24 VIỆT NAM
• 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam
• 2.1.2. Các dịch vụ cốt lõi của công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban
• 2.2. Tình hình tài chính của công ty trong 3 năm vừa qua
• 2.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn 2020-2022
• 2.4. Thực trạng hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại CTCP Bellsystem24 Việt Nam
• 2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại CTCP Bellsystem24 Việt Nam
• 2.6. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại CTCP Bellsystem24 Việt Nam
• 2.7. Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại CTCP Bellsystem24 Việt Nam
• 2.8. Hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BELLSYSTEM24 VIỆT NAM
• 3.1. Mục tiêu, chiến lược phát triển của CTCP Bellsystem24 Vietnam
• 3.1.1. Mục tiêu của công ty cổ phần Bellsystem24 Vietnam
• 3.1.2. Chiến lược phát triển của công ty
• 3.2. Giải pháp nâng cao hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam
• 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực
• 3.2.2. Giải pháp đối với nguồn nhân lực
• 3.2.3. Giải pháp kiểm soát rủi ro nguồn nhân lực
• 3.2.4. Giải pháp tài trợ rủi ro nguồn nhân lực
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Bellsystem24 Việt Nam

Quản trị rủi ro nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là tại Bellsystem24 Việt Nam. Công ty này đã nhận thức được tầm quan trọng của việc quản lý rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra suôn sẻ. Việc quản trị rủi ro không chỉ giúp giảm thiểu thiệt hại mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

1.1. Khái niệm về quản trị rủi ro nguồn nhân lực

Quản trị rủi ro nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhận diện, phân tích và kiểm soát các rủi ro có thể xảy ra liên quan đến nhân sự trong tổ chức. Điều này giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định và phát triển bền vững.

1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Sự thành công hay thất bại của một công ty phụ thuộc rất lớn vào chất lượng và hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên.

II. Những thách thức trong quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Bellsystem24

Bellsystem24 Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong quản trị rủi ro nguồn nhân lực. Những thách thức này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động hàng ngày mà còn tác động đến sự phát triển lâu dài của công ty. Việc nhận diện và giải quyết kịp thời các rủi ro là rất cần thiết.

2.1. Biến động nhân sự và ảnh hưởng đến hoạt động

Biến động nhân sự thường xuyên gây ra những khó khăn trong việc duy trì chất lượng dịch vụ. Việc nhân viên nghỉ việc đột ngột có thể làm gián đoạn quy trình làm việc và ảnh hưởng đến hiệu suất chung.

2.2. Rủi ro pháp lý trong tuyển dụng và sa thải

Các vấn đề pháp lý liên quan đến tuyển dụng và sa thải nhân viên có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng cho công ty. Việc không tuân thủ quy định có thể gây ra tranh chấp và thiệt hại về tài chính.

III. Giải pháp nâng cao quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Bellsystem24

Để nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro nguồn nhân lực, Bellsystem24 cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này không chỉ giúp giảm thiểu rủi ro mà còn tối ưu hóa quy trình làm việc trong công ty.

3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng

Cải thiện quy trình tuyển dụng giúp công ty thu hút được những ứng viên chất lượng hơn. Việc này bao gồm việc xây dựng tiêu chí rõ ràng và quy trình phỏng vấn hiệu quả.

3.2. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo liên tục cho nhân viên không chỉ nâng cao kỹ năng mà còn tạo động lực làm việc. Điều này giúp giảm thiểu rủi ro do thiếu hụt kỹ năng trong đội ngũ nhân sự.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Bellsystem24

Việc áp dụng các giải pháp quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Bellsystem24 đã mang lại những kết quả tích cực. Công ty đã có những bước tiến rõ rệt trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động và giảm thiểu rủi ro.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện quy trình quản trị

Sau khi áp dụng các giải pháp, công ty đã ghi nhận sự giảm thiểu đáng kể trong tỷ lệ nhân viên nghỉ việc và tăng cường sự hài lòng của nhân viên.

4.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động sau cải cách

Các chỉ số tài chính và hiệu suất làm việc của công ty đã có sự cải thiện rõ rệt, cho thấy tầm quan trọng của việc quản trị rủi ro nguồn nhân lực.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của quản trị rủi ro nguồn nhân lực

Quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Bellsystem24 Việt Nam cần được tiếp tục cải thiện và phát triển. Những thách thức trong tương lai đòi hỏi công ty phải có những chiến lược linh hoạt và hiệu quả hơn.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì quản trị rủi ro

Việc duy trì quản trị rủi ro nguồn nhân lực là cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững cho công ty. Điều này giúp công ty ứng phó tốt hơn với những biến động trong thị trường.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Bellsystem24 cần tiếp tục đầu tư vào công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững trong ngành dịch vụ.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, nguồn nhân lực được xác định là tài sản cốt lõi chi phối trực tiếp đến hiệu quả vận hành và khả năng tối đa hóa lợi nhuận. Tuy nhiên, sự vận động liên tục của thị trường lao động cũng đặt doanh nghiệp trước nhiều rủi ro tiềm ẩn như biến động nhân sự, suy giảm động lực làm việc, vi phạm kỷ luật nội bộ, tranh chấp lao động và các rủi ro pháp lý phát sinh trong quy trình tuyển dụng, sử dụng, chấm dứt hợp đồng lao động. Các biến cố này nếu không được nhận diện và kiểm soát kịp thời sẽ làm gia tăng chi phí vận hành và gián đoạn hoạt động kinh doanh.

Công ty Cổ phần Bellsystem24 Việt Nam (tiền thân là Hoa Sao Group thành lập năm 2006) là một trong những đơn vị tiên phong cung cấp giải pháp trung tâm liên lạc (Contact Center) và dịch vụ thuê ngoài quy trình kinh doanh (BPO) tại Việt Nam. Với quy mô hơn 4.000 cán bộ nhân viên làm việc tại 12 trung tâm chăm sóc khách hàng thuộc 7 tỉnh thành, doanh nghiệp vận hành với mật độ lao động tập trung lớn và đối mặt trực tiếp với các đặc thù khắt khe của ngành dịch vụ: tỷ lệ luân chuyển nhân sự cao, áp lực công việc trực tổng đài lớn, yêu cầu bảo mật thông tin nghiêm ngặt và công tác tuyển dụng, đào tạo phải diễn ra liên tục. Thực tiễn thực tập tại đơn vị cho thấy công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực dù đã được quan tâm nhưng vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế, thiếu quy trình chuẩn hóa và chưa có giải pháp ứng phó đồng bộ. Xuất phát từ bối cảnh đó, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu nhằm giải quyết các yêu cầu thực tiễn của doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể gồm ba nhiệm vụ:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
2. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bellsystem24 Việt Nam giai đoạn 2020–2022, làm rõ các kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại cùng nguyên nhân căn bản.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bellsystem24 Việt Nam trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bellsystem24 Việt Nam.
• Phạm vi nghiên cứu về không gian: Phòng Hành chính - Nhân sự, tập trung khảo sát tại Khối văn phòng thuộc Dự án Miền Bắc (DAMB) của Công ty Cổ phần Bellsystem24 Việt Nam.
• Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Dữ liệu thứ cấp và thực trạng hoạt động quản trị rủi ro được thu thập, phân tích trong giai đoạn 2020–2022; các giải pháp định hướng áp dụng cho giai đoạn 2023–2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận tiếp cận vấn đề dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và quản trị rủi ro tổ chức. Về mặt khái niệm, tác giả tổng hợp quan điểm của các học giả trong nước (Nguyễn Ngọc Quân, 2015; Huỳnh Thị Thu Sương, 2017; Nguyễn Tiệp, 2018) và quốc tế (Nicolas Henry; George Rejda và Michael McNamara, 2011), xác định nguồn nhân lực là tổng thể con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, bao gồm ba yếu tố cấu thành là thể lực, trí lực và tâm lực. Rủi ro được định nghĩa theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 31000:2009, ISO Guide 73:2009 và Viện Kiểm toán Nội bộ (IIA) là ảnh hưởng của sự không chắc chắn đối với việc thực hiện các mục tiêu. Từ đó, rủi ro nguồn nhân lực được hiểu là những biến cố, tổn thất liên quan trực tiếp đến tài sản con người của tổ chức (tai nạn, bệnh tật, nghỉ việc, suy giảm năng suất, sai phạm đạo đức hoặc pháp lý) gây phương hại đến kết quả hoạt động chung.

Khung tiến trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong khóa luận được vận dụng kết hợp từ mô hình tiêu chuẩn ISO 31000:2018, mô hình quản trị rủi ro liên tục của Hoàng Đình Phi và tài liệu "Fundamentals of Risk Management". Quy trình chuẩn bao gồm 4 giai đoạn logic khép kín:

1. Nhận diện rủi ro nhân lực: Xác định có hệ thống các nguy cơ tiềm ẩn (sức khỏe, an toàn, tài chính, quản trị, số hóa, năng suất).
2. Phân tích rủi ro nguồn nhân lực: Định lượng hóa mức độ ảnh hưởng, xác suất xảy ra và đo lường tổn thất đối với doanh nghiệp cũng như người lao động.
3. Kiểm soát rủi ro nguồn nhân lực: Áp dụng các biện pháp né tránh, ngăn ngừa và giảm thiểu tổn thất (thông qua tuyển dụng, đào tạo, bố trí lao động, tuân thủ pháp luật lao động và bảo hiểm).
4. Tài trợ rủi ro nguồn nhân lực: Thiết lập các quỹ dự phòng, chính sách đền bù, phúc lợi, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và cơ chế lương thưởng kích thích nhằm bù đắp thiệt hại khi rủi ro phát sinh.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được thực hiện thông qua việc kết hợp giữa dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả thiết kế phiếu khảo sát trực tuyến qua Google Biểu mẫu gồm hệ thống câu hỏi khảo sát về nhận thức, tần suất xuất hiện rủi ro và thực trạng công tác kiểm soát rủi ro nhân sự. Cỡ mẫu thu về hợp lệ là n = 63 phiếu. Đối tượng khảo sát là cán bộ nhân viên, người lao động khối văn phòng thuộc Khối Dự án Miền Bắc (DAMB), công tác tại Phòng Đào tạo, Phòng Tuyển dụng và Phòng Nhân sự, bao gồm các vị trí: Giám đốc, Trưởng phòng, Trưởng nhóm (Leader), Chuyên viên, Nhân viên và Thực tập sinh.
• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất và tổng hợp thông tin từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự thường niên giai đoạn 2020–2022 của Bell24VN, các quy trình quản lý nội bộ và tài liệu từ các công trình nghiên cứu trước đây tại Việt Nam (Lê Thị Trang, 2019; Vũ Quý Đức Anh, 2020; Trần Thị Hoan, 2020; Trần Đức Hòa, 2020).
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phương pháp so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối qua các năm thông qua Microsoft Excel, kết hợp phương pháp phân tích - tổng hợp logic để rút ra kết luận thực tiễn.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm nền tảng về nguồn nhân lực, rủi ro và bản chất của hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực. Tác giả phân tích vai trò thiết yếu của công tác này đối với hai chủ thể: giúp doanh nghiệp bảo toàn vốn tài chính, duy trì tính ổn định của tổ chức và tuân thủ khung pháp lý; đồng thời bảo vệ quyền lợi, kích thích động lực làm việc và bảo đảm thu nhập cho người lao động.

Quy trình quản trị rủi ro gồm 4 bước (Nhận diện, Phân tích, Kiểm soát, Tài trợ) được làm rõ theo từng nội dung kỹ thuật. Trong khâu nhận diện, tác giả phân loại rủi ro thành 5 nhóm đặc thù: rủi ro về sức khỏe và an toàn (dẫn chứng số liệu tai nạn lao động năm 2022 tại Việt Nam với 7.923 người bị nạn và ước tính 2 triệu ca tử vong nghề nghiệp hàng năm của ILO); rủi ro về tài chính và quản trị (sai phạm giao dịch, thất thoát tài sản, thay đổi chính sách pháp luật); rủi ro về số hóa (rò rỉ dữ liệu, an ninh mạng, tỷ lệ chuyển đổi số thất bại do yếu tố con người theo VINASA lên đến 90%); rủi ro về tài năng (chảy máu chất xám, thiếu hụt nhân lực chất lượng cao) và rủi ro môi trường - xã hội (biến động nhân sự do nhảy việc).

Về các nhân tố chi phối, khóa luận phân tích tác động đa chiều từ nhóm nhân tố bên trong (chiến lược kinh doanh, chính sách nhân sự, văn hóa doanh nghiệp, đặc điểm nhân khẩu lao động, năng lực lãnh đạo, tiềm lực tài chính) và nhóm nhân tố bên ngoài (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, môi trường kinh tế vĩ mô, biến động tự nhiên - dịch bệnh, tiến bộ công nghệ, cơ cấu dân số và hành lang pháp lý). Cuối chương, tác giả khảo cứu kinh nghiệm thực tế từ Công ty Dịch vụ Agribank, Công ty May mặc Văn Chung và Công ty LICOGI 18; từ đó đúc kết 5 bài học cho Bell24VN: phải phân tích kỹ lưỡng đặc thù nhân sự ngành dịch vụ, thiết lập quy trình quản lý rủi ro đồng bộ giữa các phòng ban, nâng cao nhận thức của cấp lãnh đạo, truy tìm nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế và duy trì hoạt động đánh giá rủi ro định kỳ.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam

Chương 2 tập trung phân tích thực tiễn tại Công ty Cổ phần Bellsystem24 Việt Nam. Tiền thân là Hoa Sao Group thành lập ngày 21/07/2006 với quy mô ban đầu 30 nhân sự phục vụ mạng viễn thông Viettel, sau 17 năm phát triển, doanh nghiệp đã mở rộng mạng lưới với 12 trung tâm CSKH tại 7 tỉnh thành, phục vụ hơn 200 đối tác lớn và xử lý gần 350 triệu lượt tương tác/năm. Năm 2023, doanh nghiệp chính thức chuyển đổi thành công ty con sở hữu 100% vốn bởi tập đoàn Bellsystem24 Nhật Bản, Bellsystem24 Holdings và Toppan Printing.

Bảng 1: Phân bổ quy mô lao động tại các chi nhánh Bellsystem24 Việt Nam

STT	Trụ sở chi nhánh	Số lượng lao động (Người)
1	Hà Nội	1.487
2	Thành phố Hồ Chí Minh	1.239
3	Hải Phòng	581
4	Đà Nẵng	476
5	Vĩnh Phúc	198
6	Nha Trang, Khánh Hòa	174
7	Hòa Bình	156
Tổng	Toàn hệ thống	4.311

Về năng lực tài chính, hoạt động kinh doanh của công ty chịu tác động trực tiếp từ đại dịch Covid-19 trong năm 2021 nhưng đã phục hồi tích cực trong năm 2022 khi các hoạt động kinh tế mở cửa trở lại.

Bảng 2: Kết quả kinh doanh của CTCP Bellsystem24 Việt Nam giai đoạn 2020–2022

Chỉ tiêu	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
Doanh thu (tỷ đồng)	43,24	41,11	45,36	95,10	110,34
Lợi nhuận thuần (tỷ đồng)	5,58	5,38	5,73	96,42	106,51
Tổng lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng)	5,30	4,95	6,05	93,40	122,22
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng)	4,10	4,10	5,23	100,00	127,56

Phân tích đặc điểm nhân sự tại Khối Dự án Miền Bắc (DAMB) phản ánh rõ nét đặc thù lao động của đơn vị:

• Biến động quy mô: Năm 2020 ghi nhận 557 nhân sự; năm 2021 giảm 16% xuống còn 468 người do yêu cầu giãn cách và cắt giảm nhân sự; năm 2022 tăng trở lại 20,5% lên mức 564 người.
• Độ tuổi: Lực lượng lao động có độ tuổi rất trẻ, nhóm tuổi từ 18–25 và 25–45 chiếm hơn 90% tổng số lao động; nhóm trên 45 tuổi duy trì ở mức rất thấp (năm 2020: 33 người - 5,9%; năm 2021: 30 người - 6,41%; năm 2022: 35 người - 6,2%).
• Giới tính: Lao động nữ chiếm tỷ trọng vượt trội (năm 2020: 294 nữ/263 nam; năm 2021: 260 nữ/208 nam; năm 2022: 298 nữ/266 nam). Lao động nam chủ yếu tập trung tại bộ phận công nghệ thông tin (ICT) và bảo vệ.
• Trình độ chuyên môn: Tỷ lệ nhân sự đạt trình độ từ trung cấp trở lên chiếm từ 70% đến 80%, trong khi lao động phổ thông chỉ chiếm khoảng 7,4%.
• Kinh nghiệm và thâm niên: Đa số nhân viên có thời gian gắn bó từ 1 đến 3 năm; tỷ lệ nhân sự làm việc trên 3 năm chỉ chiếm hơn 10%, cho thấy hiện tượng luân chuyển và thôi việc diễn ra thường xuyên.

Về công tác nhận diện rủi ro, doanh nghiệp đã định hình 5 nhóm nguy cơ: (1) Rủi ro sức khỏe, an toàn người lao động (suy giảm thính lực, căng thẳng thần kinh do tính chất trực tổng đài); (2) Rủi ro tài chính và quản trị (chi phí quản lý, phúc lợi tăng cao, rủi ro pháp lý lao động); (3) Rủi ro số hóa (khó khăn thích ứng công nghệ mới, nguy cơ rò rỉ dữ liệu khách hàng); (4) Rủi ro năng suất lao động (hiệu suất giảm sút, nhân sự mất động lực, nguy cơ vi phạm cam kết chất lượng dịch vụ SLA với đối tác); (5) Rủi ro tài năng (khó giữ chân nhân sự có chuyên môn cao).

Đánh giá chung chỉ ra rằng doanh nghiệp sở hữu đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm, văn hóa tổ chức coi trọng con người và đã bước đầu số hóa đào tạo qua hệ thống LMS và cổng vieclamvanphong. Tuy nhiên, hoạt động quản trị rủi ro còn nhiều tồn tại: chưa có quy trình quản lý rủi ro nguồn nhân lực chuẩn hóa bằng văn bản; thiếu bộ phận chuyên trách độc lập; công tác tuyển dụng và đào tạo chịu áp lực số lượng lớn dẫn đến chất lượng đầu vào không đồng đều; các biện pháp kiểm soát rủi ro còn mang tính sự vụ và xử lý tình huống bị động.

Chương 3: Đề xuất các giải pháp nâng cao hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bellsystem24 Việt Nam

Dựa trên mục tiêu chiến lược của công ty giai đoạn 2023–2025 nhằm giữ vững vị thế dẫn đầu trong mảng Contact Center & BPO, chương 3 đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Hoàn thiện quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực: Xây dựng quy trình quản trị rủi ro khép kín dựa trên khung ISO 31000:2018 và mô hình Hoàng Đình Phi. Chuẩn hóa bộ chỉ số phân loại và thang đo định mức rủi ro nguồn nhân lực; thiết lập bảng phân hạng rủi ro định kỳ tại các khối dự án; quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ giám sát rủi ro nhân sự cho từng cấp quản lý (từ Giám đốc dự án, Trưởng phòng Nhân sự đến các Trưởng nhóm chuyên trách).

2. Giải pháp đối với nguồn nhân lực: Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng bằng cách chuẩn hóa bảng mô tả công việc và tiêu chí sàng lọc hồ sơ cho từng dự án BPO cụ thể. Cải tiến nội dung đào tạo nội bộ thông qua hệ thống học trực tuyến BSV Elearning/LMS, bám sát 5 giá trị cốt lõi: Thực tế, Thực chiến, Thực hành, Thực thể, Thực hiện. Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng và cơ chế đánh giá năng lực minh bạch nhằm duy trì động lực, tạo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.

3. Giải pháp kiểm soát rủi ro nguồn nhân lực: Tăng cường các biện pháp phòng ngừa và né tránh rủi ro thông qua việc thực hiện nghiêm ngặt quy chế bảo mật thông tin nội bộ khi vận hành tổng đài Telehub và các phần mềm nghiệp vụ (CRM, Omni-channel). Cải thiện môi trường làm việc, thiết lập thời gian nghỉ giữa ca hợp lý (teabreak) để giảm căng thẳng cho điện thoại viên, đồng thời tổ chức khám sức khỏe định kỳ nhằm kiểm soát bệnh nghề nghiệp.

4. Giải pháp tài trợ rủi ro nguồn nhân lực: Hoàn thiện chính sách lương thưởng gắn liền với thâm niên và hiệu suất lao động nhằm giữ chân nhân sự có kinh nghiệm. Thực hiện đầy đủ, nghiêm túc các chế độ BHXH, BHYT theo luật định kết hợp mở rộng các gói bảo hiểm sức khỏe bổ sung cho nhân viên. Trích lập quỹ khen thưởng và quỹ dự phòng tài chính nhân sự nhằm chủ động bù đắp tổn thất kinh tế khi phát sinh các sự cố lao động ngoài dự kiến.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh trung thực thực trạng nguồn nhân lực và hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Bellsystem24 Việt Nam thông qua hệ thống số liệu tài chính và nhân sự trong giai đoạn 2020–2022. Dữ liệu trích xuất chỉ ra sự phục hồi về doanh thu năm 2022 đạt 45,36 tỷ đồng (tăng 10,34% so với năm 2021) và lợi nhuận sau thuế đạt 5,23 tỷ đồng. Về cơ cấu lao động, nghiên cứu làm rõ các đặc trưng cơ bản: lực lượng lao động trẻ dưới 45 tuổi chiếm trên 90%, tỷ lệ lao động nữ chiếm thế chủ đạo (chiếm 52,8% năm 2022), và trên 10% nhân viên có thâm niên công tác trên 3 năm tại Khối Dự án Miền Bắc.

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở việc áp dụng khung lý luận quản trị rủi ro nguồn nhân lực vào một ngành nghề có tính chất đặc thù cao là dịch vụ Contact Center và BPO. Trong khi các nghiên cứu trong nước trước đây chủ yếu khai thác rủi ro nhân lực tại các doanh nghiệp may mặc (Lê Thị Trang, 2019), xây dựng (Vũ Quý Đức Anh, 2020; Trần Đức Hòa, 2020) hay nông nghiệp (Trần Thị Hoan, 2020), công trình này đã giải quyết bài toán quản trị rủi ro ở môi trường gia công quy trình kinh doanh – nơi áp lực biến động nhân sự và rủi ro an toàn dữ liệu số là thách thức thường trực. Các đề xuất về hoàn thiện quy trình theo tiêu chuẩn ISO 31000:2018, số hóa đào tạo qua hệ thống LMS và thiết lập cơ chế tài trợ rủi ro có giá trị ứng dụng thực tiễn cho ban lãnh đạo công ty.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế do điều kiện thời gian và phạm vi tiếp cận dữ liệu:

• Về phạm vi mẫu khảo sát: Dữ liệu sơ cấp mới chỉ thu thập trên cỡ mẫu n = 63 cán bộ nhân viên thuộc khối văn phòng của Dự án Miền Bắc (DAMB), chưa bao quát được toàn bộ đội ngũ điện thoại viên tuyến đầu và lực lượng lao động tại 11 trung tâm khác trên toàn quốc.
• Về chuỗi thời gian: Dữ liệu phân tích thực trạng thứ cấp chỉ giới hạn trong giai đoạn 3 năm từ 2020 đến 2022.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng trên diện rộng đối với toàn bộ lực lượng hơn 4.000 lao động tại tất cả các chi nhánh của công ty; đồng thời nghiên cứu chuyên sâu về các mô hình toán học nhằm dự báo tỷ lệ nghỉ việc đột xuất và tác động của công nghệ trí tuệ nhân tạo (Chatbot, Voicebot, RPA) tới việc tái cơ cấu nguồn nhân lực BPO trong tương lai.

Giá trị tham khảo

Nghiên cứu là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực khi tiếp cận phương pháp nhận diện và phân tích rủi ro lao động theo quy trình chuẩn.

Đối với các nhà quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ thuê ngoài quy trình kinh doanh (BPO), chăm sóc khách hàng (Call Center/Contact Center), khóa luận cung cấp góc nhìn thực tế về các chỉ tiêu nhân sự, các loại hình tổn thất đặc thù và hệ thống giải pháp tài trợ rủi ro gắn liền với công nghệ số hóa đào tạo (LMS) và văn hóa gắn kết người lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu khảo sát sơ cấp là bao nhiêu và khảo sát những đối tượng nào? Khóa luận thực hiện khảo sát sơ cấp qua Google Biểu mẫu với cỡ mẫu hợp lệ là n = 63 phiếu. Đối tượng khảo sát là cán bộ nhân viên, người lao động thuộc khối văn phòng của Khối Dự án Miền Bắc (DAMB), làm việc tại Phòng Tuyển dụng, Phòng Đào tạo, Phòng Nhân sự ở các vị trí từ Giám đốc, Trưởng phòng, Trưởng nhóm (Leader), Chuyên viên, Nhân viên đến Thực tập sinh.

2. Doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Bellsystem24 Việt Nam biến động ra sao trong giai đoạn 2020–2022? Năm 2020, doanh thu đạt 43,24 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 4,10 tỷ đồng. Năm 2021, do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19, doanh thu giảm 2,13 tỷ đồng xuống mức 41,11 tỷ đồng (đạt 95,10%), lợi nhuận sau thuế giữ nguyên 4,10 tỷ đồng. Năm 2022, hoạt động phục hồi mạnh, doanh thu đạt 45,36 tỷ đồng (tăng 10,34%) và lợi nhuận sau thuế đạt 5,23 tỷ đồng (tăng 27,56% so với năm 2021).

3. Cơ cấu nhân sự theo thâm niên tại Khối Dự án Miền Bắc có điểm gì đáng lưu ý? Đa số nhân viên tại công ty có thời gian gắn bó ngắn, chủ yếu dao động từ 1 đến 3 năm. Tỷ lệ nhân sự có thâm niên công tác trên 3 năm chỉ chiếm hơn 10%, cho thấy tỷ lệ thôi việc và luân chuyển lao động diễn ra thường xuyên tại doanh nghiệp.

4. Tác giả đã phân loại rủi ro nguồn nhân lực tại Bellsystem24 Việt Nam thành những nhóm nào? Doanh nghiệp tiến hành phân loại rủi ro thành 5 nhóm: (1) Rủi ro về sức khỏe và an toàn người lao động; (2) Rủi ro về tài chính và quản trị; (3) Rủi ro về số hóa; (4) Rủi ro về năng suất lao động; (5) Rủi ro về tài năng và chất lượng nhân sự.

5. Tác giả đã nghiên cứu kinh nghiệm quản trị rủi ro từ những đơn vị nào tại Việt Nam? Khóa luận đã khảo sát thực tiễn công tác quản trị rủi ro nhân lực tại 3 doanh nghiệp: Công ty TNHH MTV Dịch vụ Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam (Công ty dịch vụ Agribank), Công ty TNHH May mặc Văn Chung và Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng số 18 (LICOGI 18).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Ngọc Diệp đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị rủi ro nguồn nhân lực và phản ánh chi tiết thực trạng tại Công ty Cổ phần Bellsystem24 Việt Nam trong giai đoạn 2020–2022. Qua việc kết hợp phân tích số liệu thứ cấp và khảo sát thực chứng n = 63, tác giả đã chỉ rõ các nhóm rủi ro đặc thù cùng những tồn tại trong quy trình kiểm soát nhân sự của doanh nghiệp Contact Center & BPO. Hệ thống 4 nhóm giải pháp được đề xuất bám sát thực tiễn vận hành, đóng góp cơ sở khoa học giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực ứng phó rủi ro và ổn định tổ chức trong giai đoạn phát triển mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm liên quan 1. Nguồn nhân lực Xuất hiện lần đầu vào thập niên 80 của thế kỷ XX, thuật ngữ “nguồn nhân lực” (Human resources) chỉ sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, việc sử dụng con người trong kinh tế lao động. Ngày nay, nguồn nhân lực được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất tạo nên sự tiến bộ và phát triển của xã hội.

Đã có nhiều công trình nghiên cứu đưa ra các định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực: Với tác giả Nguyễn Ngọc Quân (2015): “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” Trong nghiên cứu của Nguyễn Tiệp (2018) cho rằng: nguồn nhân lực là nguồn lực của con người, yếu tố quan trọng, năng động nhất của tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội. Nguồn nhân lực có thể được xác định cho một quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương (tỉnh, thành phố…) và nó khác với các nguồn lực khác (tài chính, đất đai, công nghệ…) ở chỗ nguồn lực con người với hoạt động lao động sáng tạo, tác động vào thế giới tự nhiên, biến đổi giới tự nhiên và trong quá trình lao động nảy sinh các quan hệ lao động và quan hệ xã hội. Huỳnh Thị Thu Sương (2017), “Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với sự tổng hòa các tiêu chí về trí lực, thể lực và phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.” Theo quan điểm của tổ chức Liên hợp quốc thì nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự phát triển xã hội đất nước. Hay theo như Nicolas Henry trong cuốn Public Administration and public affairs (Quản trị công và vấn đề công) thì nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.

7 Các cách hiểu trên chỉ khác nhau về quy mô nguồn nhân lực, khóa luận sẽ tiếp cận theo cách hiểu như sau: Nguồn nhân lực là tổng hợp những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động nhằm duy trì, phát triển doanh nghiệp và xã hội. Không một doanh nghiệp nào có thể gặt hái thành công nếu thiếu đi nguồn nhân lực trong quá trình thực hiện. Doanh nghiệp sẽ phải quan tâm đến các khía cạnh mang lại lợi ích cho nguồn nhân lực bao gồm trí lực, thể lực và tâm lực từ đó đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực của mình, thúc đẩy hoạt động kinh doanh bền vững, ổn định. Rủi ro Từ điển tiếng Anh Oxford định nghĩa rủi ro như sau: “cơ hội hoặc khả năng xảy ra nguy hiểm, mất mát, thương tích hoặc các hậu quả bất lợi khác” và định nghĩa rủi ro là “tiếp xúc với nguy hiểm”.

Theo các hiểu này thì rủi ro sẽ dẫn đến một kết quả tiêu cực. Trong tiêu chuẩn ISO 31000:2009 và tiêu chuẩn ISO Guide 73:2009 đều có nêu rõ định nghĩa rủi ro là ảnh hưởng của sự không chắc chắn đối với các mục tiêu.