Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, ngành dịch vụ giao nhận và logistics giữ vai trò huyết mạch đối với dòng chảy thương mại của Việt Nam. Năm 2013, tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước đạt 132,2 tỷ USD (tăng 15,4% so với năm 2012) và kim ngạch nhập khẩu đạt 131,3 tỷ USD. Tuy nhiên, hơn 70% thị phần giao nhận quốc tế tại Việt Nam vẫn do các tập đoàn đa quốc gia có vốn đầu tư nước ngoài nắm giữ, đặt các doanh nghiệp liên doanh và nội địa trước áp lực cạnh tranh gay gắt tại thị trường trọng điểm phía Nam.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực trạng Công ty TNHH Sagawa Express Việt Nam (SEV) đối mặt với sự sụt giảm doanh thu ở mảng hàng nhập khẩu (giảm khoảng 21,7% trong năm 2013), sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cùng phân khúc và yêu cầu tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận tối thiểu 40% mỗi năm do tập đoàn công ty mẹ đặt ra. Mục tiêu cụ thể của đề tài là phân tích toàn diện cơ sở lý luận và thực trạng năng lực cạnh tranh trong dịch vụ giao nhận vận tải đường biển giai đoạn 2011–2013, nhận diện chính xác các điểm mạnh, điểm yếu nội bộ cùng các cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô; từ đó thiết lập hệ thống giải pháp mang tính chiến lược đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dịch vụ giao nhận vận tải đường biển (bao gồm hàng nguyên container FCL, hàng lẻ LCL, vận tải nội địa, thủ tục hải quan và kho bãi) của Sagawa Express Việt Nam tại khu vực TP. Hồ Chí Minh, Bình Dương và Đồng Nai từ năm 2010 đến 2014, với tầm nhìn định hướng đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng khi hỗ trợ doanh nghiệp kiểm soát chi phí vận hành (vốn chiếm trên 79% tổng doanh thu), duy trì tỷ suất lợi nhuận hàng xuất khẩu đạt 20,81%, nâng cao năng lực ứng phó trước các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như TPP và Hiệp định Thương mại Tự do Việt Nam - EU.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự giao thoa giữa các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại và nghiệp vụ giao nhận vận tải hàng hải quốc tế:

Thứ nhất, lý thuyết cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1980, 1985, 1996) với mô hình 5 áp lực cạnh tranh (đối thủ hiện hữu, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn) và hai chiến lược định vị cốt lõi là tối ưu hóa chi phí thấp hoặc tạo sự khác biệt hóa dịch vụ.

Thứ hai, quan điểm dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV) kết hợp với lý thuyết tổ chức công nghiệp (IO) theo mô hình của Craig và Grant (1993), khẳng định lợi thế cạnh tranh bền vững phải bắt nguồn từ các nguồn lực nội bộ thỏa mãn tiêu chuẩn VRIN (Có giá trị, Hiếm, Khó sao chép và Không thể thay thế).

Thứ ba, khung lý thuyết năng lực động (Dynamic Capabilities) của Teece, Pisano và Shuen (1997), được kế thừa và phát triển từ mô hình của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009). Năng lực động của doanh nghiệp logistics được đo lường thông qua 5 trụ cột: Năng lực Marketing, Định hướng kinh doanh, Năng lực sáng tạo, Năng lực tổ chức dịch vụ (theo mô hình chất lượng dịch vụ của Berry, 1985) và Danh tiếng của doanh nghiệp.

Thứ tư, hệ thống công cụ hoạch định chiến lược kinh điển của Fred R. David (2006) bao gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), Ma trận SWOT và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Bên cạnh đó, các khái niệm nghiệp vụ cốt lõi được chuẩn hóa theo quy tắc mẫu của Liên đoàn Các hiệp hội Giao nhận Vận tải Quốc tế (FIATA) và Luật Thương mại Việt Nam, bao gồm: dịch vụ gom hàng lẻ (LCL), vận chuyển hàng nguyên container (FCL), hệ thống kho ngoại quan, kho bãi khai thác hàng lẻ CFS và mạng lưới logistics bên thứ ba (3PL).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp định tính và định lượng để đảm bảo tính khách quan khoa học:

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, thống kê sản lượng container và tài liệu vận hành nội bộ của Sagawa Express Việt Nam giai đoạn 2011–2013, cùng các niên giám thống kê từ Tổng cục Thống kê và Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA).

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia logistics và điều tra bảng hỏi khảo sát với cỡ mẫu N = 30 khách hàng, trong đó gồm 20 khách hàng đang duy trì hợp đồng và 10 khách hàng đã ngừng sử dụng dịch vụ của công ty. Thang đo Likert 7 điểm (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 7: Hoàn toàn đồng ý) được áp dụng để lượng hóa các biến quan sát thuộc năng lực động.

Phương pháp chọn mẫu: Tác giả áp dụng phương pháp lấy mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) kết hợp phân tầng khách hàng. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm tiếp cận đúng các nhà quản lý xuất nhập khẩu có trải nghiệm thực tế với dịch vụ của Sagawa Express, giúp đối chiếu khách quan giữa nhóm khách hàng trung thành và nhóm đã rời bỏ dịch vụ.

Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích tần số, tính toán giá trị trung bình; đồng thời ứng dụng phương pháp ma trận lượng hóa chiến lược (IFE, EFE, CPM, QSPM). Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận là giúp chuyển hóa các dữ liệu định tính thành điểm số định lượng, xác định chính xác vị thế tương đối của doanh nghiệp so với 3 đối thủ lớn trong cùng phân khúc, từ đó cung cấp căn cứ toán học để sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các giải pháp chiến lược. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ tháng 10 năm 2013 đến quý 1 năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phát hiện thứ nhất, mảng dịch vụ hàng xuất khẩu đường biển đạt hiệu quả sinh lời tốt nhưng biến động mạnh về doanh thu. Năm 2011, doanh thu hàng xuất đạt 1.254.329 USD (tương đương 98,12% chỉ tiêu) với lợi nhuận 233.206 USD. Sang năm 2012, nhờ chiến lược chuyển đổi từ dịch vụ gom hàng lẻ qua đơn vị trung gian (co-loader) sang tự đóng container trực tiếp với hãng tàu, doanh thu tăng vọt 28% lên mức 1.605.062 USD (đạt 119,86% kế hoạch), sản lượng container 20 feet tăng 16,3% (đạt 1.432 container). Đến năm 2013, dù chịu tác động suy thoái kinh tế khiến doanh thu chỉ đạt 1.529.187 USD (đạt 71,65% chỉ tiêu), công ty vẫn ghi nhận lợi nhuận thực đạt 318.283 USD (đạt 100,04% chỉ tiêu lợi nhuận), xác lập tỷ suất sinh lời kỷ lục 20,81%.

Phát hiện thứ hai, mảng dịch vụ hàng nhập khẩu suy giảm nghiêm trọng về quy mô và tỷ trọng. Năm 2011, sản lượng hàng lẻ LCL nhập khẩu đạt 14.771 CBM, nhưng đã giảm xuống 13.055 CBM vào năm 2012 và giảm sâu còn 5.208 CBM vào năm 2013 (tương đương mức sụt giảm gần 64,7% sau 2 năm). Doanh thu thực tế năm 2013 chỉ đạt 273.171 USD, chỉ hoàn thành 58,46% so với kế hoạch 467.288 USD được giao, kéo lợi nhuận thực tế giảm từ 64.810 USD (năm 2012) xuống còn 43.962 USD (năm 2013).

Phát hiện thứ ba, năng lực hạ tầng và năng lực tổ chức logistics nội bộ là lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Doanh nghiệp sở hữu hệ thống kho bãi quy mô hơn 9.400 m2 tại TP. Hồ Chí Minh (bao gồm 3.000 m2 kho ngoại quan, 3.069 m2 kho CFS và 3.400 m2 kho thường), kết hợp đội xe vận tải 30 xe đầu kéo chuyên dụng và hơn 40 xe tải tại hai đầu cầu Bắc - Nam. Đội ngũ khai báo hải quan gồm 35 nhân sự có chứng chỉ hành nghề chính thức tại TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đà Nẵng, tạo nền tảng vững chắc cho việc kiểm soát chất lượng chuỗi cung ứng.

Phát hiện thứ tư, năng lực Marketing và tính chủ động thích ứng thị trường còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế. Khảo sát 30 khách hàng theo thang đo Likert 7 điểm cho thấy các tiêu chí về tính chủ động dự báo xu hướng thị trường và năng lực nghiên cứu đối thủ cạnh tranh có điểm đánh giá trung bình chỉ đạt khoảng 4,2 đến 4,6 điểm, phản ánh sự phụ thuộc quá lớn vào luồng hàng chỉ định sẵn có từ các đối tác Nhật Bản.

Thảo luận kết quả

Các kết quả nghiên cứu trên có thể được trình bày và trực quan hóa một cách rõ nét thông qua hệ thống biểu đồ cột đôi biểu diễn tương quan giữa doanh thu thực tế và chỉ tiêu giai đoạn 2011–2013, biểu đồ tròn phân tích cơ cấu hàng hóa xuất nhập khẩu theo từng tuyến địa lý, và bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM đối sánh điểm mạnh - điểm yếu giữa Sagawa Express với các đối thủ đa quốc gia trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.

Nguyên nhân chính dẫn đến sự phân hóa sâu sắc giữa hai mảng hàng xuất và hàng nhập là do doanh nghiệp chưa xây dựng một chiến lược phát triển dịch vụ hàng nhập độc lập. Mảng hàng nhập trong thời gian dài chỉ đóng vai trò hỗ trợ phụ trợ, chủ yếu hưởng phí chứng từ và hoa hồng đại lý. Trong khi đó, việc tiết giảm chi phí hoạt động năm 2013 (giảm chi phí hàng xuất từ 1.331.989 USD xuống 1.210.904 USD) dù giúp công ty hoàn thành kế hoạch lợi nhuận ngắn hạn nhưng lại tiềm ẩn nguy cơ làm giảm tính linh hoạt trong mở rộng nguồn lực dài hạn.

Khi đối chiếu với các nghiên cứu kinh điển về mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, kết quả luận văn khẳng định rằng áp lực từ phía khách hàng (đòi hỏi hạ giá cước, nâng cao chất lượng) và sự gia tăng quyền lực của các hãng tàu quốc tế (tăng phụ phí cước từ tháng 4 năm 2014) đang đe dọa trực tiếp biên lợi nhuận của doanh nghiệp. Để tồn tại, Sagawa Express Việt Nam bắt buộc phải nhanh chóng chuyển dịch mô hình từ một đại lý giao nhận truyền thống sang nhà cung cấp dịch vụ logistics tích hợp 3PL, chủ động đón đầu dự án triển khai hệ thống thông quan tự động VNACCS/VCIS của ngành Hải quan.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và định lượng ưu tiên bằng ma trận QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược then chốt:

Thứ nhất, chủ động mở rộng mạng lưới đại lý vận tải biển toàn cầu và đa dạng hóa tuyến vận chuyển (Chiến lược S/O). Ban Giám đốc và Phòng Kinh doanh Đường biển cần đàm phán trực tiếp để ký kết hợp đồng dài hạn với các hãng tàu lớn (như MOL, NYK, APL, Kline), hướng đến mục tiêu nâng sản lượng vận tải container tuyến Bắc Mỹ và châu Âu tăng 25% vào năm 2017. Thời gian triển khai thực hiện từ năm 2014 đến năm 2016.

Thứ hai, đẩy mạnh hiện đại hóa công nghệ thông tin và đồng bộ hóa hệ thống dữ liệu logistics điện tử (Chiến lược S/T). Phòng Công nghệ Thông tin phối hợp cùng Bộ phận Nghiệp vụ tiến hành nâng cấp hệ thống phần mềm quản lý kho bãi, tích hợp định vị GPS trên 100% đội xe tải, kết nối trực tiếp với cổng thông quan tự động VNACCS/VCIS và hệ thống E-Manifest. Mục tiêu đặt ra là rút ngắn khoảng 30% thời gian xử lý chứng từ xuất nhập khẩu trong giai đoạn 2015–2017.

Thứ ba, tái cơ cấu toàn diện quy trình vận hành và chính sách giá cước cho dịch vụ hàng nhập khẩu (Chiến lược W/O). Bộ phận Nghiệp vụ Hàng nhập kết hợp cùng Bộ phận Marketing triển khai các gói dịch vụ gom hàng lẻ LCL trực tiếp, khai thác tối đa công suất 3.069 m2 kho CFS hiện có. Mục tiêu là phục hồi sản lượng hàng lẻ nhập khẩu đạt trên mức 10.000 CBM vào năm 2018, thực hiện liên tục trong khung thời gian 2015–2018.

Thứ tư, chuẩn hóa chương trình đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và phát triển dịch vụ logistics trọn gói 3PL (Chiến lược W/T). Phòng Nhân sự chủ trì xây dựng các khóa huấn luyện định kỳ về nghiệp vụ ngoại thương, quy trình giao nhận đa phương thức và kỹ năng chăm sóc khách hàng chuyên sâu cho hơn 600 cán bộ công nhân viên. Đảm bảo đến năm 2020, 100% nhân sự nghiệp vụ hiện trường và khai báo hải quan đều đạt chứng chỉ chuyên môn quốc tế do FIATA hoặc cơ quan có thẩm quyền cấp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo chuyên môn sâu sắc và hữu ích cho 4 nhóm đối tượng chính sau:

Nhóm thứ nhất: Các nhà quản trị cấp cao và giám đốc điều hành tại các doanh nghiệp logistics, công ty giao nhận vận tải quốc tế (Freight Forwarders). Luận văn cung cấp khung phương pháp luận thực chiến trong việc ứng dụng các ma trận IFE, EFE, CPM và QSPM để tái định vị thương hiệu, kiểm soát tỷ suất lợi nhuận và xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ vận tải biển bền vững.

Nhóm thứ hai: Đội ngũ chuyên viên kinh doanh xuất nhập khẩu, nhân viên hiện trường (field operations) và chuyên viên khai báo thủ tục hải quan. Người đọc có thể nắm bắt chi tiết các bước quy trình tác nghiệp hàng xuất nhập khẩu nguyên container (FCL), kỹ thuật đóng gói phân loại hàng hóa, cũng như giải pháp khai thác hiệu quả hệ thống kho ngoại quan và kho CFS.

Nhóm thứ ba: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Logistics và Quản lý Chuỗi cung ứng quốc tế. Đề tài đóng vai trò như một case study điển hình về việc ứng dụng lý thuyết năng lực động (Dynamic Capabilities) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) vào việc giải quyết bài toán kinh doanh cụ thể tại một liên doanh logistics lớn.

Nhóm thứ tư: Các chuyên viên hoạch định chính sách tại Cục Hải quan, Bộ Công Thương và các hiệp hội ngành nghề như VLA, FIATA. Công trình nghiên cứu phản ánh chân thực những rào cản về cơ chế pháp lý, thủ tục thông quan và biến động chi phí vận tải biển, từ đó cung cấp căn cứ thực tiễn để hoàn thiện khung pháp lý hỗ trợ ngành dịch vụ logistics Việt Nam phát triển.

Câu hỏi thường gặp

Một là, lợi thế cạnh tranh cốt lõi của Sagawa Express Việt Nam trong mảng giao nhận đường biển là gì? Lợi thế lớn nhất của doanh nghiệp nằm ở hệ thống hạ tầng kho bãi hoàn chỉnh với quy mô trên 9.400 m2 (bao gồm kho ngoại quan, kho CFS và kho thường), đội ngũ xe đầu kéo và xe tải hơn 70 phương tiện cùng 35 chuyên viên hải quan chuyên nghiệp. Nền tảng này giúp doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics khép kín, duy trì tỷ suất sinh lời hàng xuất khẩu đạt 20,81% trong năm 2013.

Hai là, nguyên nhân chủ yếu khiến sản lượng hàng lẻ LCL nhập khẩu của công ty giảm sâu trong năm 2013 là gì? Sản lượng hàng lẻ nhập khẩu giảm mạnh từ 13.055 CBM năm 2012 xuống 5.208 CBM năm 2013 xuất phát từ tác động kép của suy thoái kinh tế thế giới làm suy giảm nhu cầu tiêu dùng và sự thiếu vắng một chiến lược phát triển riêng cho mảng hàng nhập, khiến doanh thu thực tế chỉ đạt 58,46% so với kế hoạch được giao.

Ba là, ma trận định lượng QSPM mang lại giá trị gì trong quá trình ra quyết định chiến lược của công ty? Ma trận QSPM giúp hội đồng quản trị đánh giá khách quan và lượng hóa chính xác mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược (được thiết lập từ ma trận SWOT). Nhờ đó, doanh nghiệp có thể sắp xếp thứ tự ưu tiên phân bổ nguồn vốn đầu tư 6.000.000 USD vào các dự án mở rộng thị trường và số hóa công nghệ mang lại hiệu quả cao nhất.

Bốn là, việc áp dụng hệ thống thông quan tự động VNACCS/VCIS tác động như thế nào đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận? Hệ thống thông quan tự động VNACCS/VCIS giúp doanh nghiệp chuyển đổi từ xử lý thủ công sang quy trình điện tử hóa, rút ngắn khoảng 30% thời gian thông quan hàng hóa tại các chi cục hải quan cảng biển. Điều này giúp giảm thiểu chi phí lưu bãi, gia tăng sự hài lòng của khách hàng và nâng cao năng suất của đội ngũ 35 nhân sự hải quan.

Năm là, khung lý thuyết năng lực động được vận dụng như thế nào để đánh giá thực trạng doanh nghiệp? Tác giả đã chuyển hóa khung năng lực động thành 5 nhóm chỉ số gồm năng lực marketing, định hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo, năng lực tổ chức dịch vụ và danh tiếng doanh nghiệp. Dữ liệu được đo lường thực nghiệm thông qua khảo sát 30 khách hàng bằng thang đo Likert 7 điểm, giúp chỉ ra chính xác các điểm nghẽn trong công tác dự báo thị trường của công ty.

Kết luận

Những đóng góp chính và lộ trình thực thi chiến lược của luận văn được tổng hợp qua 5 điểm nhấn trọng tâm sau:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, kết hợp chặt chẽ giữa mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) và lý thuyết năng lực động trong ngành giao nhận vận tải biển.
  • Đánh giá thực chứng bức tranh kinh doanh của Sagawa Express Việt Nam giai đoạn 2011–2013, làm rõ sự đối lập giữa thành công của mảng hàng xuất khẩu (doanh thu trên 1,5 triệu USD) và sự sụt giảm của mảng hàng nhập khẩu.
  • Ứng dụng xuất sắc hệ thống công cụ phân tích quản trị chiến lược gồm ma trận IFE, EFE, CPM, SWOT và lượng hóa quyết định bằng ma trận định lượng QSPM.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ bao gồm: mở rộng mạng lưới đại lý quốc tế, số hóa hệ thống logistics E-Freight, tái cơ cấu mảng hàng nhập LCL và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho hơn 600 nhân viên.
  • Đóng góp nguồn tư liệu khoa học và thực tiễn có giá trị cao cho các doanh nghiệp logistics Việt Nam trong tiến trình chuyển đổi sang mô hình cung ứng chuỗi dịch vụ trọn gói 3PL.

Lộ trình tiếp theo đòi hỏi ban lãnh đạo doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá định kỳ các chỉ số hấp dẫn trong ma trận QSPM theo từng giai đoạn 2015–2017 và 2018–2020, nhằm linh hoạt hiệu chỉnh giải pháp trước những biến động khó lường của kinh tế toàn cầu. Các nhà quản lý và nhà nghiên cứu quan tâm đến mô hình nâng cao năng lực cạnh tranh ngành logistics hãy tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ này để áp dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị của tổ chức.