Luận văn thạc sĩ: Nâng cao năng lực cạnh tranh của GPBank chi nhánh Ninh Bình

Luận văn thạc sĩ phân tích sâu thực trạng và đề xuất các giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho GPBank chi nhánh Ninh Bình.

• Tác giả: Nguyễn Mạnh Dũng
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Văn Hưng
• Trường học: Học Viện Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Kinh Tế Tài Chính, Ngân Hàng
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Dầu Khí Toàn Cầu Chi Nhánh Ninh Bình
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
• 1.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH
• 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh và các loại hình cạnh tranh
• 1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
• 1.1.1.2. Lợi thế cạnh tranh
• 1.1.1.3. Các loại hình cạnh tranh
• 1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.2.2. Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và những đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
• 1.1.3. Các nhân tố tạo nên năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.1.3.1. Môi trường kinh doanh
• 1.1.3.2. Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng trong nền kinh tế
• 1.1.3.3. Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan với ngành ngân hàng
• 1.1.4. Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.1.4.1. Năng lực tài chính
• 1.1.4.2. Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ
• 1.1.4.3. Nguồn nhân lực
• 1.1.4.4. Năng lực công nghệ
• 1.1.4.5. Năng lực quản trị điều hành ngân hàng
• 1.1.4.6. Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác
• 1.1.5. Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực NHTM
• 1.2. KINH NGHIỆM CỦA TRUNG QUỐC VÀ BÀI HỌC CHO VIỆT NAM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM
• 1.2.1. Kinh nghiệm của Trung Quốc về nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.2.2. Những bài học cho Việt Nam về tăng cường năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.2.2.1. Về phía chính phủ
• 1.2.2.2. Về phía các Ngân hàng thương mại
• 1.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP DẦU KHÍ TOÀN CẦU CHI NHÁNH NINH BÌNH
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH, HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG DẦU KHÍ TOÀN CẦU (GPBANK) VÀ GP BANK CHI NHÁNH NINH BÌNH
• 2.1.1. Tổng quan về lịch sử ra đời và hoạt động của (GPbank)
• 2.1.2. Lịch sử ra đời của GPbank chi nhánh Ninh Bình
• 2.1.3. Tình hình hoạt động của GP Bank chi nhánh Ninh Bình
• 2.1.3.1. Sản phẩm dịch vụ của GP Bank chi nhánh Ninh Bình
• 2.1.3.2. Nguồn vốn, cơ cấu nguồn vốn và tốc độ tăng trưởng nguồn vốn qua các năm
• 2.1.3.3. Tình hình dư nợ và chất lượng dư nợ cho vay
• 2.1.3.4. Dịch vụ thanh toán
• 2.1.3.5. Kết quả kinh doanh
• 2.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA GP BANK CHI NHÁNH NINH BÌNH TỪ KHI HOẠT ĐỘNG (2006) ĐẾN NAY
• 2.2.1. Đánh giá sơ bộ về năng lực cạnh tranh của các chi nhánh NHTM trên địa bàn tỉnh Ninh Bình
• 2.2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của GPbank chi nhánh Ninh Bình bằng mô hình SWOT
• 2.2.2.1. Thách thức
• 2.3. PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA GPBANK CHI NHÁNH NINH BÌNH VỚI CÁC ĐỐI THỦ KHÁC
• 2.3.1. Năng lực tài chính
• 2.3.2. Thị phần hoạt động tín dụng
• 2.3.3. Sản phẩm và tính đa dạng của sản phẩm
• 2.3.4. Năng lực công nghệ
• 2.3.5. Tổ chức, nhân sự và điều hành
• 2.3.6. Các yếu tố khác
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP DẦU KHÍ TOÀN CẦU CHI NHÁNH NINH BÌNH
• 3.1. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG SAU NĂM 2010
• 3.1.1. Nhận định đặc điểm môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng sau năm 2010
• 3.1.2. Các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có triển vọng phát triển trong những năm tới
• 3.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA GPBANK CHI NHÁNH NINH BÌNH TRONG NHỮNG NĂM TỚI
• 3.2.1. Mục tiêu phát triển của GPbank chi nhánh Ninh Bình
• 3.2.2. Định hướng phát triển của GPbank chi nhánh Ninh Bình
• 3.2.3. Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của GPbank chi nhánh Ninh Bình
• 3.2.3.1. Phát huy thế mạnh
• 3.2.3.2. Khắc phục điểm yếu
• 3.2.3.3. Tận dụng cơ hội
• 3.2.3.4. Vượt qua thử thách
• 3.3. NHÓM GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA GPBANK CHI NHÁNH NINH BÌNH
• 3.3.1. Tăng cường sức mạnh tài chính
• 3.3.2. Nâng cao công tác quản trị tài sản nợ - tài sản có
• 3.3.3. Mở rộng tín dụng và nâng cao chất lượng tín dụng
• 3.3.4. Đa dạng hoá, nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ truyền thống và phát triển sản phẩm dịch vụ mới
• 3.3.5. Phát triển công nghệ thông tin đáp ứng yêu cầu mở rộng và nâng cao chất lượng hoạt động ngân hàng
• 3.3.6. Mở rộng mạng lưới và nâng cao chất lượng hoạt động ngân hàng
• 3.3.7. Tiếp tục củng cố, phát huy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.3.8. Những giải pháp khác
• 3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• 3.4.1. Kiến nghị với nhà nước
• 3.4.2. Kiến nghị với ngân hàng nhà nước chi nhánh tỉnh Ninh Bình
• 3.4.3. Kiến nghị với GPbank
• 3.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

Tóm tắt

I. Toàn cảnh năng lực cạnh tranh GPBank Ninh Bình hiện nay

Trong bối cảnh ngành ngân hàng Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng, cuộc đua giành thị phần tại các thị trường địa phương như Ninh Bình trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Sự xuất hiện của nhiều ngân hàng thương mại (NHTM) mới cùng với sự lớn mạnh của các 'ông lớn' đã tạo ra một môi trường cạnh tranh gay gắt. Đối với Ngân hàng Dầu khí Toàn cầu chi nhánh Ninh Bình (GPBank Ninh Bình), việc xác định rõ vị thế và năng lực cạnh tranh ngân hàng là yêu cầu cấp thiết để tồn tại và phát triển. GPBank Ninh Bình, với lịch sử hình thành từ Ngân hàng cổ phần nông thôn Ninh Bình, có lợi thế về sự am hiểu thị trường và một tệp khách hàng truyền thống nhất định. Tuy nhiên, những lợi thế này đang dần bị thách thức bởi áp lực từ các đối thủ có tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ hiện đại và danh mục sản phẩm đa dạng. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh GPBank hiệu quả, bắt đầu từ việc phân tích sâu sắc thực trạng, là bước đi nền tảng. Bài viết này sẽ hệ thống hóa các vấn đề, phân tích các yếu tố cốt lõi và đề xuất nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GPBank Ninh Bình một cách toàn diện, dựa trên cơ sở phân tích thực tiễn hoạt động của chi nhánh và bối cảnh thị trường tại địa phương.

1.1. Bối cảnh cạnh tranh ngành ngân hàng tại tỉnh Ninh Bình

Thị trường tài chính Ninh Bình đang chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt giữa các NHTM quốc doanh, NHTM cổ phần và các tổ chức tín dụng khác. Sự gia tăng nhanh chóng về số lượng các điểm giao dịch, đặc biệt là từ các ngân hàng lớn như Agribank Ninh Bình, Vietinbank, BIDV, đã tạo ra áp lực lớn lên các đơn vị có quy mô nhỏ hơn. Các ngân hàng này không chỉ cạnh tranh về lãi suất huy động và cho vay, mà còn ở chất lượng dịch vụ, sự đa dạng của sản phẩm, và đặc biệt là việc ứng dụng công nghệ ngân hàng số (digital banking). Xu hướng này đòi hỏi mỗi chi nhánh, bao gồm cả GPBank Ninh Bình, phải không ngừng đổi mới để giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng mục tiêu tại Ninh Bình, đặc biệt là phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) Ninh Bình.

1.2. Vị thế hiện tại và những thách thức của GPBank Ninh Bình

GPBank Ninh Bình có vị thế là một trong những ngân hàng ra đời sớm tại địa phương, tạo được uy tín nhất định. Tuy nhiên, xét về quy mô và thị phần, chi nhánh vẫn còn khá khiêm tốn. Theo dữ liệu phân tích, thị phần GPBank tại Ninh Bình trong các mảng hoạt động chính như huy động vốn và tín dụng còn thấp so với các đối thủ. Thách thức lớn nhất đến từ năng lực tài chính còn hạn chế, hệ thống công nghệ chưa theo kịp xu hướng, và danh mục sản phẩm chưa thực sự đột phá. Hơn nữa, sự cạnh tranh về nguồn nhân lực chất lượng cao cũng là một bài toán khó, khi các ngân hàng lớn có chính sách đãi ngộ hấp dẫn hơn. Để vượt qua, GPBank cần một chiến lược đột phá, tập trung vào các lợi thế cạnh tranh riêng biệt.

II. Phân tích SWOT Rào cản năng lực cạnh tranh GPBank Ninh Bình

Để xây dựng được các giải pháp khả thi, việc đầu tiên là phải nhận diện rõ những yếu tố nội tại và ngoại cảnh đang tác động trực tiếp đến hoạt động của chi nhánh. Mô hình phân tích SWOT GPBank Ninh Bình là công cụ hiệu quả để thực hiện điều này. Về điểm mạnh, GPBank Ninh Bình có sự am hiểu sâu sắc về thị trường địa phương và sở hữu một lượng khách hàng truyền thống trung thành. Tuy nhiên, điểm yếu cố hữu nằm ở năng lực tài chính còn mỏng, thể hiện qua lợi nhuận không ổn định và thậm chí thua lỗ vào năm 2008. Công nghệ thông tin và chất lượng nguồn nhân lực cũng là những hạn chế lớn. Về cơ hội, nền kinh tế Ninh Bình phát triển ổn định mở ra nhu cầu lớn về vốn và dịch vụ ngân hàng. Thách thức lớn nhất là sự gia tăng của các đối thủ cạnh tranh của GPBank, những đơn vị có tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ và quy mô mạng lưới. Áp lực này đòi hỏi chi nhánh phải có những bước đi chiến lược để khắc phục điểm yếu và tận dụng cơ hội, nếu không muốn bị tụt lại phía sau trong cuộc đua giành thị phần GPBank tại Ninh Bình.

2.1. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của chi nhánh

Điểm mạnh lớn nhất của GPBank Ninh Bình là sự kế thừa từ Ngân hàng cổ phần nông thôn Ninh Bình, mang lại sự am hiểu về văn hóa kinh doanh và tệp khách hàng địa phương. Tuy nhiên, điểm yếu lại bộc lộ rõ rệt ở nhiều khía cạnh. Thứ nhất, sản phẩm dịch vụ còn đơn điệu, thiếu tính đột phá, chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Thứ hai, năng lực tài chính yếu, lợi nhuận thấp và không ổn định. Thứ ba, trình độ công nghệ, đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng điện tử, còn hạn chế. Cuối cùng, công tác quản trị rủi ro tín dụng và chất lượng đội ngũ nhân sự chưa đồng đều là những rào cản nội tại cần sớm được khắc phục.

2.2. Nhận diện cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh tại Ninh Bình mang lại nhiều cơ hội. Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao của tỉnh tạo ra nhu cầu lớn về vốn tín dụng và các dịch vụ tài chính, đặc biệt từ khối doanh nghiệp SME. Đây là cơ hội vàng để GPBank mở rộng hoạt động. Tuy nhiên, thách thức cũng không hề nhỏ. Sự xuất hiện của các chi nhánh ngân hàng mới như NHTMCP Quân đội, Hàng Hải... cùng với sự bành trướng của các ông lớn như Agribank Ninh Bình và Vietcombank Ninh Bình làm cho cuộc cạnh tranh thị phần ngày càng khốc liệt. Rủi ro từ sự biến động của kinh tế vĩ mô và sự thay đổi trong chính sách của Ngân hàng Nhà nước cũng là những thách thức mà GPBank phải đối mặt.

III. Giải pháp cốt lõi nâng cao năng lực cạnh tranh GPBank Ninh Bình

Từ những phân tích về thực trạng, nhóm giải pháp trọng tâm cần được triển khai để nâng cao năng lực cạnh tranh của GPBank Ninh Bình bao gồm: tăng cường sức mạnh tài chính, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và cải thiện chất lượng tín dụng. Nền tảng của mọi hoạt động là một năng lực tài chính vững mạnh. Chi nhánh cần có chiến lược huy động vốn tại Ninh Bình hiệu quả hơn, không chỉ tập trung vào khách hàng cá nhân truyền thống mà còn mở rộng sang các tổ chức, doanh nghiệp. Song song đó, việc đa dạng hóa sản phẩm là yếu tố sống còn. Thay vì chỉ tập trung vào các dịch vụ truyền thống, cần phát triển các gói sản phẩm cho vay doanh nghiệp linh hoạt, đặc biệt là cho khối SME. Nâng cao chất lượng tín dụng thông qua việc thẩm định chặt chẽ và tăng cường công tác quản trị rủi ro tín dụng sẽ giúp giảm tỷ lệ nợ xấu, đảm bảo hoạt động kinh doanh an toàn và bền vững. Các giải pháp này cần được thực hiện đồng bộ để tạo ra một sức bật tổng thể cho chi nhánh.

3.1. Chiến lược tăng cường sức mạnh tài chính và huy động vốn

Để cải thiện năng lực tài chính, GPBank Ninh Bình cần tập trung vào việc mở rộng và ổn định nguồn vốn. Các biện pháp có thể bao gồm: xây dựng các sản phẩm tiết kiệm linh hoạt với lãi suất cạnh tranh, đẩy mạnh các chương trình khuyến mãi để thu hút tiền gửi từ dân cư. Quan trọng hơn, cần thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các doanh nghiệp lớn, các tổ chức trên địa bàn để thu hút nguồn vốn tiền gửi thanh toán dồi dào. Việc quản lý tài sản Nợ - Có một cách khoa học cũng góp phần tối ưu hóa lợi nhuận và đảm bảo khả năng thanh khoản, từ đó tạo dựng niềm tin và uy tín trên thị trường.

3.2. Biện pháp đa dạng hóa sản phẩm tập trung vào SME Ninh Bình

Sự khác biệt hóa sản phẩm là chìa khóa để tạo ra lợi thế cạnh tranh. GPBank Ninh Bình cần nghiên cứu và phát triển các gói sản phẩm dịch vụ được 'may đo' riêng cho thị trường địa phương. Đặc biệt, phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) Ninh Bình là một thị trường đầy tiềm năng nhưng chưa được khai thác hết. Chi nhánh có thể thiết kế các gói cho vay vốn lưu động, tài trợ dự án, bảo lãnh thanh toán... với thủ tục nhanh gọn và lãi suất ưu đãi. Bên cạnh đó, việc phát triển các dịch vụ phi tín dụng như thanh toán quốc tế, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử sẽ giúp gia tăng thu nhập và giữ chân khách hàng hiệu quả.

IV. Phương pháp hiện đại hóa và phát triển nguồn nhân lực GPBank

Bên cạnh các giải pháp về tài chính và sản phẩm, hai yếu tố then chốt quyết định sự thành công dài hạn là công nghệ và con người. Trong kỷ nguyên số, việc đẩy mạnh chuyển đổi số trong ngân hàng không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc. GPBank Ninh Bình cần đầu tư nâng cấp hạ tầng công nghệ, cải thiện trải nghiệm khách hàng ngân hàng trên các nền tảng số như Mobile Banking và Internet Banking. Một hệ thống công nghệ hiện đại không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình vận hành mà còn là công cụ hữu hiệu để cạnh tranh. Song song với công nghệ, yếu tố con người đóng vai trò quyết định. Một chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngân hàng bài bản, từ tuyển dụng, đào tạo đến chính sách đãi ngộ, sẽ tạo ra một đội ngũ chuyên nghiệp, tận tâm, có khả năng tư vấn và mang lại chất lượng dịch vụ GPBank Ninh Bình vượt trội. Đây chính là nền tảng để xây dựng thương hiệu GPBank vững mạnh.

4.1. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ và chuyển đổi số trong vận hành

Để không bị tụt hậu, GPBank Ninh Bình phải ưu tiên đầu tư cho công nghệ. Cần nâng cấp hệ thống core banking, phát triển các tính năng mới cho ứng dụng GP MOBILE, và mở rộng mạng lưới ATM/POS. Việc tự động hóa các quy trình nội bộ như phê duyệt tín dụng, quản lý hồ sơ khách hàng sẽ giúp giảm thời gian xử lý và nâng cao hiệu suất. Hơn nữa, việc phân tích dữ liệu lớn (Big Data) về hành vi khách hàng sẽ giúp chi nhánh đưa ra các sản phẩm và chiến dịch marketing cá nhân hóa, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cải thiện trải nghiệm khách hàng ngân hàng một cách rõ rệt.

4.2. Kế hoạch đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất. GPBank Ninh Bình cần xây dựng các chương trình đào tạo thường xuyên để cập nhật kiến thức nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng, và kỹ năng chăm sóc khách hàng cho nhân viên. Cần có một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng và chính sách lương thưởng, đãi ngộ cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp, nơi mỗi nhân viên đều là một 'đại sứ thương hiệu', sẽ góp phần quan trọng vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo dựng hình ảnh uy tín cho chi nhánh trên thị trường.

V. Lộ trình triển khai và kiến nghị thực tiễn cho GPBank Ninh Bình

Việc đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GPBank Ninh Bình cần đi kèm với một lộ trình triển khai cụ thể và các kiến nghị khả thi. Lộ trình này nên được chia thành các giai đoạn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, với các mục tiêu và chỉ số đo lường (KPIs) rõ ràng. Trong ngắn hạn (6-12 tháng), ưu tiên hàng đầu là khắc phục các điểm yếu cố hữu như cải thiện quy trình dịch vụ, triển khai các chương trình marketing thu hút khách hàng, và rà soát lại danh mục tín dụng. Giai đoạn trung hạn (1-3 năm) sẽ tập trung vào các dự án lớn hơn như nâng cấp hệ thống công nghệ, đa dạng hóa danh mục sản phẩm, và xây dựng đội ngũ nhân sự kế cận. Về dài hạn, mục tiêu là định vị GPBank Ninh Bình trở thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại, có thị phần vững chắc trong phân khúc khách hàng cá nhân và SME. Để thành công, các giải pháp này cần sự ủng hộ và chỉ đạo quyết liệt từ Hội sở chính GPBank, cũng như sự phối hợp từ Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Ninh Bình.

5.1. Xây dựng lộ trình triển khai giải pháp theo từng giai đoạn

Lộ trình cụ thể cần được vạch ra. Giai đoạn 1 (Ngắn hạn): Tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ GPBank Ninh Bình tại quầy, tối ưu hóa thời gian xử lý giao dịch, và triển khai các gói sản phẩm đơn giản, dễ tiếp cận. Giai đoạn 2 (Trung hạn): Đầu tư nâng cấp nền tảng công nghệ ngân hàng số, phát triển sản phẩm chuyên biệt cho doanh nghiệp SME Ninh Bình, và mở rộng có chọn lọc các điểm giao dịch. Giai đoạn 3 (Dài hạn): Xây dựng hệ sinh thái dịch vụ tài chính toàn diện, tăng cường hợp tác với các đối tác để cung cấp các giải pháp tài chính trọn gói, và khẳng định vị thế thương hiệu trên thị trường.

5.2. Kiến nghị với Hội sở GPBank và các cơ quan quản lý

Để các giải pháp được triển khai hiệu quả, chi nhánh cần kiến nghị với Hội sở chính GPBank về việc tăng cường đầu tư vốn, phân bổ nguồn lực công nghệ và hỗ trợ đào tạo nhân sự. Cần có một cơ chế linh hoạt hơn cho chi nhánh trong việc quyết định các chính sách lãi suất và sản phẩm phù hợp với đặc thù địa phương. Đồng thời, kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Ninh Bình tạo một môi trường cạnh tranh lành mạnh, minh bạch và hỗ trợ các NHTM trong việc tiếp cận thông tin, xử lý nợ xấu, góp phần ổn định thị trường tài chính trên địa bàn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH. Khái niệm cạnh tranh và các loại hình cạnh tranh. Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành phần thắng trong cuộc đua, để thoả mãn các mục tiêu của mình.

Các mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng. Cạnh tranh có cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh. - Cạnh tranh lành mạnh là cạnh tranh trên cơ sở bình đẳng phù hợp với qui định của pháp luật giúp cho chủ thể đạt được mục tiêu hoạt động. - Cạnh tranh không lành mạnh là cạnh tranh trên cơ sở thiếu bình đẳng không phù hợp với qui định của pháp luật làm tổn hại đến đối thủ.

Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhưng kết quả của cạnh tranh mang lại là hoàn toàn trái ngược. Lợi thế cạnh tranh. Theo lý thuyết "lợi thế cạnh tranh" của Micheal Porter thì khi doanh nghiệp tham gia cạnh tranh thương mại quốc tế cần phải có "lợi thế cạnh tranh" và "lợi thế so sánh". Lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp, của quốc gia.

Lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, môi trường tạo cho doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi trong sản xuất cũng như trong thương mại. Lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau. Lợi thế cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh. 5 Qua những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh cho thấy, cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của khoa học, cạnh tranh giúp cho các chủ thể tham gia biết quý trọng hơn những cơ hội và lợi thế mà mình có được, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh cho đất nước. Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh. Các loại hình cạnh tranh Có nhiều cách để phân loại loại hình cạnh tranh, cụ thể: - Căn cứ chủ thể tham gia để phân loại + Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Do sự đối lập nhau của hai chủ thể tham gia giao dịch để xác định giá cả của hàng hoá cần giao dịch, sự cạnh tranh này diễn ra theo qui luật "mua rẻ, bán đắt" và giá cả của hàng hoá được hình thành trong quá trình cạnh tranh. + Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Sự cạnh tranh này hình thành trên quan hệ cung - cầu.

Sự cạnh tranh này chỉ xảy ra trong điều kiện cung của một hàng hoá, dịch vụ có số lượng ít hơn nhu cầu của thị trường. + Cạnh tranh giữa người bán với nhau: Đây là loại hình tồn tại nhiều nhất trên thị trường với tính chất cạnh tranh gay go và khốc liệt. Cạnh tranh này có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp nhằm thu hút nhiều khách hàng, chiếm thị phần và chiếm doanh thu. - Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế để phân loại + Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Đây là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hoá, hoặc dịch vụ nào đó, trong đó các đối thủ tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành giật khách hàng về phía mình, chiếm lĩnh thị trường.

Biện pháp 6 cạnh tranh chủ yếu của hình thức này là cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm. Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành làm cho kỹ thuật phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành thay đổi, giá trị hàng hoá được xác định lại, tỷ suất sinh lời giảm xuống và sẽ làm cho một số doanh nghiệp thành công và một số khác phá sản, hoặc sáp nhập. + Cạnh tranh giữa các ngành: Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khác nhau trong nền kinh tế nhằm tìm kiếm mức sinh lợi cao nhất, sự cạnh tranh này hình thành nên tỷ suất sinh lời bình quân cho tất cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển của các ngành với nhau. - Căn cứ vào tính chất của cạnh tranh trên thị trường để phân loại.

+ Cạnh tranh hoàn hảo: Là loại hình cạnh tranh mà ở đó không có người sản xuất hay người tiêu dùng nào có quyền hay khả năng khống chế thị trường, làm ảnh hưởng đến giá cả. Tất cả các hàng hoá trao đổi được coi là như nhau; tất cả những người bán và người mua đều có hiểu biết đầy đủ về các thông tin liên quan đến việc mua bán, trao đổi; không có gì cản trở việc gia nhập hay rút khỏi thị trường của người mua hay người bán. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp phải tự tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm, hoặc tạo nên sự khác biệt về sản phẩm của mình so với các đối thủ khác. + Cạnh tranh không hoàn hảo: Là một dạng cạnh tranh trong thị trường khi các điều kiện cần thiết cho việc cạnh tranh hoàn hảo không được thoả mãn.

Các loại cạnh tranh không hoàn hảo gồm: Độc quyền; Độc quyền nhóm; Cạnh tranh độc quyền; Độc quyền mua; Độc quyền nhóm mua. Trong thị trường cũng có thể xảy ra cạnh tranh không hoàn hảo do những người bán hoặc người mua thiếu các thông tin về giá cả ,về chất lựợng các loại hàng hoá được trao đổi. Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

7 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay chưa có sự thống nhất cao. Có thể đưa ra một số khái niệm về năng lực cạnh tranh như sau: Khái niệm 1: Năng lực cạnh tranh là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra. Khái niệm 2: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh có thể chia làm 3 cấp: - Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống của nhân dân.

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có được. - Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: được đo bằng thị phần của sản phẩm dịch vụ thể hiện trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó.

Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ, yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó. Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và những đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng. 8 Cạnh tranh trong NHTM là sự tranh đua, thu hút khách hàng dựa trên tất cả những khả năng mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, có sự đặc trưng riêng của mình so với các NHTM khác trên thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận cho ngân hàng, tạo được uy tín, thương hiệu và vị thế trên thương trường. Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là một doanh nghiệp đặc biệt.

Hoạt động của NHTM cũng vì mục đích cuối cùng là lợi nhuận. Vì thế, các NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với nhiều tiện ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất, cùng với sự đảm bảo về tính chính xác, độ tin cậy và sự tiện lợi nhất nhằm thu hút khách hàng, mở rộng thị phần để đạt được lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng. Với những đặc điểm chuyên biệt, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng có những đặc thù là: - Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng có liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành, các mặt của đời sống kinh tế - xã hội. Do đó: + NHTM cần có hệ thống sản phẩm đa dạng, mạng lưới chi nhánh rộng và liên thông với nhau để phục vụ mọi đối tượng khách hàng và ở bất kỳ vị trí địa lý nào.

+ NHTM phải xây dựng được uy tín, tạo được sự tin tưởng đối với khách hàng, vì bất kỳ một sự khó khăn nào của NHTM cũng có thể dẫn đến sự suy sụp của nhiều chủ thể có liên quan. - Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ có liên quan đến tiền tệ. Đây là một lĩnh vực nhạy cảm nên: + Năng lực của đội ngũ nhân viên ngân hàng là yếu tố quan trọng nhất, thể hiện chất lượng của sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Yêu cầu đối với đội ngũ nhân viên ngân hàng là phải tạo được sự tin tưởng với khách hàng 9 bằng kiến thức, phong cách chuyên nghiệp, sự am hiểu nghiệp vụ, khả năng tư vấn và đôi khi cả yếu tố hình thể.

+ Dịch vụ của ngân hàng phải nhanh chóng, chính xác, thuận tiện, bảo mật và đặc biệt quan trọng là có tính an toàn cao, đòi hỏi ngân hàng phải có cơ sở hạ tầng vững chắc, hệ thống công nghệ hiện đại. Hơn nữa, số lượng thông tin, dữ liệu của khách hàng là cực kỳ lớn nên yêu cầu NHTM phải có hệ thống lưu trữ, quản lý toàn bộ các thông tin này một cách đầy đủ mà vẫn có khả năng truy xuất một cách dễ dàng.