mở đầu cho nghiên cứu này, tác giả sẽ giới thiệu tổng quát về lịch sử hình thành tổng công ty hàng không Việt Nam, thực trạng về vị thế cạnh tranh của công ty. Cơ sở lý luận về lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh nhằm làm tiền đề cho những phân tích ở các chương tiếp theo.1 Tổng quan về Tổng công ty hàng không Việt Nam: Năm 1976, tổng cục hàng không dân dụng Việt Nam được hình thành nhằm thực hiện các chức năng quản lý nhà nước và chức năng kinh doanh vận tải hàng không. Ngày 20/04/1993, hãng hàng không quốc gia Việt Nam được thành lập, trực thuộc cục hàng không dân dụng Viêt Nam. Để tạo thuận lợi cho việc quản lý và kinh doanh vận tải hàng không, ngày 27/05/1996, Tổng công ty hàng không Việt Nam (tên tiếng Anh là VietNam Airlines Coporation - viết tắt là VNA) được ra đời (lần thứ 2) theo quyết định 328 /TTG của Thủ tướng chính phủ.
Đây là đơn vị kinh doanh độc lập trong lĩnh vực vận tải hàng không. Hai lĩnh vực kinh doanh chính của VNA là vận tải hành khách và vận tải hàng hóa.Từ cuối năm 1994 đến nay sản lượng cũng như doanh thu tăng nhanh đóng góp đáng kể vào kết quả hoạt động kinh doanh của VNA.Với tình hình thị trường ngày càng phát triển và thay đổi nhanh chóng ngày 13/12/1994, Tổng giám đốc đã ký quyết định thành lập ban kế hoạch và tiếp thị hàng hóa nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu quản lý và kinh doanh vận tải hàng hóa. Tính đến tháng 12 năm 2010 đội bay của VNA bao gồm 10 BOEING 777, 10 Airbus A 330, 21 Airbus A 321, 10 Airbus A320, 15 ATR 72 và 2 Foker 70 với tuổi LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 thọ trung bình là 6 năm, đội bay của VNA được coi là khá trẻ so với các hãng hàng không trong khu vực và châu lục1. Mạng bay của VNA luôn được duy trì và mở rông theo từng giai đoạn phát triển.
Đến nay VNA đã khai thác 28 điểm đến quốc nội và 27 điểm đến quốc tế trực tiếp đến châu Âu, châu Á và châu Úc. Mạng đường bay nội địa được tổ chức theo hình trục rẻ quạt với trung tâm là Hà Nội, Đà Nẵng và TP.Hồ Chí Minh. Trong các đường bay quốc tế VNA có lợi thế là bay thẳng đến các điểm lớn như: Paris (Pháp), Frankfurt (Đức), Mosscow (Nga), đây là các chặng mà chỉ có VNA khai thác trực tiếp hàng tuần từ Hà Nội và TP. Hồ chi Minh.2 Hoạt động vận tải hàng hóa của VNA: Vận tải hàng không nói chung cũng như vận tải hàng hóa bằng máy bay nói riêng là một ngành kinh doanh mới ở Việt Nam.
Vào những năm 80-90 của thế kỷ 20 trong bối cảnh nền kinh tế đất nước còn nghèo, chưa phát triển việc đi lại cũng như gửi hàng hóa qua đường hàng không gần như là một cái gì đó rất mơ hồ đối với đại đa số người dân. Chỉ có một số rất ít những người công tác trong ngành hàng không dân dụng hoặc những người đã từng đi hợp tác lao động xuất khẩu ở Liên Xô, Đông Đức biết được rằng có thể gửi hàng hóa qua đường hàng không ra nước ngoài. Lúc ấy việc khai thác hàng hóa hoàn toàn do hàng không Việt Nam và các đối tác liên doanh với hàng không Việt Nam như Air France, Thai airways chủ động thực hiện do đó việc cần thiết phải cạnh tranh hay nâng cao năng lực cạnh tranh hầu như không được chú trọng. Đến năm 1995 VNA liên doanh với Korean Air (KE) vận chuyển hàng hóa bằng máy bay chở hàng từ Việt Nam đi Hàn Quốc rồi từ đó tiếp tục nối chặng đến Châu Âu và Bắc Mỹ.
Thời điểm này cùng với luật đầu tư trực tiếp nước ngoài các công ty từ Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc nhanh chóng thâm nhập thị trường Việt Nam, mở 1 Báo cáo hoạt động kinh doanh VNA 2010 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 các công ty may mặc, sản xuất giày dép. mà lượng hàng hóa sản xuất ra chủ yếu xuất khẩu sang các nước thứ 3 là các nước chủ đặt hàng thực sự. Nắm bắt được cơ hội ấy, các công ty giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu của nước ngoài cũng thâm nhập thị trường, các công ty giao nhận trong nước cũng nhanh chóng được thành lập để đáp ứng các nhu cầu về logistics cho thị trường Việt Nam. Có thể nói khoảng thời gian 15 năm từ 1995 -2010 là cột mốc thời gian đánh dấu sự chuyển mình mạnh mẽ của cả nền kinh tế nói chung và Hàng không Việt Nam nói riêng.
Từ năm 2005-2010 sản lượng vận chuyển hàng hóa của VNA tương đối ổn định. Thị phần giữ ở mức trung bình qua các năm. Sản lượng vận chuyển được biểu đạt ở bảng sau: Bảng 1.1: thị phần vận tải VNA từ 2005- 2010 Năm Sản lượng (tấn) Thị phần (%) 2005 18.345 14,9 “Nguồn: báo cáo hoạt động kinh doanh- VNA” [11] Tuy nhiên cũng trong khoảng thời gian này các hãng hàng không nước ngoài cũng tham gia mạnh mẽ vào thị trường Việt Nam theo chính sách mở cửa, hội nhập của LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 đất nước. Từ đó đến nay các hãng lớn như: Korean air ( Hàn quốc), Japan airlines (Nhật Bản), China airlines (Đài Loan, Trung quốc) EVA air (Đài Loan, Trung quốc) liên tục mở rộng và tăng tần suất khai thác bằng máy bay chuyên dụng chở hàng (Freighter), bên cạnh đó các hãng khác như Asiana Airlines, Nippon Airways, Lufthansa, Air France, Thai Airways cũng tích cực nâng cao năng lực vận tải của họ làm cho việc cạnh tranh của VNA cũng trở nên hết sức gay gắt.
Doanh số cũng như thị phần của VNA qua nhiều năm tăng trưởng tốt thì những năm gần đây tốc độ tăng trưởng chậm lại, thị phần vẫn ổn định nhưng một số chặng bay đã mất hẳn lợi thế về tay các đối thủ cạnh tranh. Đứng trước nguy cơ thua ngay trên sân nhà ban Tổng giám đốc của VNA đã đề ra mục tiêu và chương trình hành động nhằm nâng cao vai trò cũng như năng lực cạnh tranh của VNA trong tư cách là hãng hàng không chủ nhà để đáp ứng mục tiêu đưa VNA trở thành hãng hàng không lớn trong khu vực và đạt tầm Châu lục. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh. Trong quá trình sản xuất kinh doanh và cạnh tranh trên thương trường, có những doanh nghiệp tận dụng rất tốt những lợi thế của mình, nhưng cũng có không ít doanh nghiệp không thể phát huy hết những tiềm năng của mình.
Việc tận dụng, khai thác những điểm mạnh của mình thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Năng lực cạnh canh của doanh nghiệp bắt nguồn từ thực lực nội tại của doanh nghiệp trên cơ sở so sánh tương quan với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó, muốn có năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định được lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh.
Nhờ có các lợi thế này doanh LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo các khách hàng của đối thủ cạnh tranh2. Nhà kinh tế học Randall cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp dành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định”. Quan điểm này nhấn mạnh hai mục tiêu của năng lực cạnh tranh là: (1) dành được và duy trì thị phần so với các đối thủ cạnh tranh, (2) và thu được một mức lợi nhuận nhất định khi tham gia vào thị trường. Dù tiếp cận ở nhiều góc đô khác nhau nhưng, nhìn chung, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là sự tích hợp của các nguồn nội lực và ngoại lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận thông qua định vị lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu.2 Lợi thế cạnh tranh: 1.1 Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng3: Ngày nay các công ty đang phải đương đầu với sự cạnh tranh quyết liệt nhất trong nhiều thập kỷ qua.
Cạnh tranh nhằm giữ chân khách hàng, giữ được thị phần luôn luôn là những vấn đề hết sức nóng bỏng mà bất cứ nhà quản trị nào cũng phải đặt ra cho mục đích kinh doanh của doanh nghiệp. Trong phần này ta sẽ phân tích chi tiết bằng cách nào mà các công ty có thể giành được khách hàng và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh. Trong nền kinh tế khan hiếm hàng hóa và những thị trường gần như độc quyền, các công ty không tốn nhiều công sức để làm vui lòng khách hàng. Những người sản xuất và bán lẻ ít quan tâm đến sự không hài lòng của khách hàng về những hàng hóa, 2 Lê Công Hoa, TCCN, số 11 2006, trang 24 3 Quản trị Marketing, Philip Kotler, nhà xuất bản thống kê, trang 45 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 dịch vụ hiện có.
Những người bán hàng quan tâm tương đối ít đến lý thuyết và thực tiễn marketing. Ngược lại trên các thị trường mà người mua, có thể lựa chọn trong vô số hàng hóa được trưng bày hoặc vô số dịch vụ cùng loại trên thị trường thì ở đây người bán phải bảo đảm chất lượng sản phẩm có thể chấp nhận được nếu không họ sẽ mất ngay khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh. Ngay cả chất lượng và mức độ dịch vụ ngày hôm nay có thể chấp nhận được thì ngày mai không còn được chấp nhận nữa. Để chiến thắng hay để sống sót các công ty cần vận dụng một triết lý mới, chỉ có các công ty lấy khách hàng làm trung tâm và có thể cung ứng giá trị hảo hạng cho các khách hàng mục tiêu của mình thì mới chiến thắng.
Những công ty này biết tạo ra khách hàng chứ không chỉ đơn thuần tạo ra sản phẩm. Họ thực sự tinh thông cả về phương pháp kinh doanh, chứ không chì về kỹ thuật thiết kế sản phẩm. Để lấy khách hàng làm trung tâm, chúng ta sẽ tập trung vào các câu hỏi sau: Đối với khách hàng giá trị và sự thỏa mãn là gì? Các công ty hàng đầu đã tổ chức sản xuất và cung ứng cho khách hàng giá trị và sự thòa mãn cao như thế nào?