Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH H.A Club - Học viện Ngân hàng

Trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là một yếu tố sống còn đối với sự… 106 trang · Học viện Ngân hàng · 2023.

• Tác giả: Nguyễn Minh Ngọc
• Người hướng dẫn: ThS. Vũ Thị Yến
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Cho Công Ty TNHH H.A CLUB
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
• 1.1. Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
• 1.1.1. Cạnh tranh và cạnh tranh trong nền kinh tế
• 1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh và cạnh tranh trong nền kinh tế
• 1.1.1.2. Khái niệm cạnh tranh trong nền kinh tế
• 1.1.2. Phân loại cạnh tranh trong nền kinh tế
• 1.1.3. Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế
• 1.1.4. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.4.1. Khái niệm lợi thế cạnh tranh
• 1.1.4.2. Phân loại lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.4.3. Tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh đối với doanh nghiệp
• 1.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.5.1. Môi trường bên ngoài
• 1.1.5.1.1. Môi trường vĩ mô
• 1.1.5.1.2. Áp lực cạnh tranh trong ngành
• 1.1.5.2. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.5.3. Nguồn nhân lực
• 1.1.5.4. Tài chính doanh nghiệp
• 1.1.5.5. Sản xuất tác nghiệp
• 1.1.5.6. Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH H.
• 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH H.
• 2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH H.
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty
• 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty (7/2022-3/2023)
• 2.2. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH H.
• 2.2.1. Môi trường vĩ mô
• 2.2.1.1. Môi trường chính trị
• 2.2.1.2. Môi trường kinh tế
• 2.2.1.3. Môi trường xã hội
• 2.2.1.4. Môi trường công nghệ
• 2.2.1.5. Môi trường pháp lý
• 2.2.1.6. Môi trường tự nhiên
• 2.2.2. Áp lực cạnh tranh trong ngành
• 2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
• 2.2.4. Nhà cung cấp
• 2.2.5. Khách hàng
• 2.2.6. Đối thủ tiềm ẩn
• 2.2.7. Sản phẩm/dịch vụ thay thế
• 2.3. Thực trạng công tác xây dựng lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHH H.
• 2.3.1. Thực trạng công tác xây dựng lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHH H.
• 2.3.2. Nguồn nhân lực
• 2.3.3. Tài chính doanh nghiệp
• 2.3.4. Sản xuất tác nghiệp
• 2.3.5. Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm
• 2.4. Đánh giá công tác xây dựng lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHH H.
• 2.4.1. Những kết quả đạt được
• 2.4.2. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH H.
• 3.1. Mục tiêu, định hướng của Công ty TNHH H.
• 3.1.1. Định hướng dài hạn
• 3.1.2. Kế hoạch đến năm 2024
• 3.2. Phân tích SWOT của CÔNG TY TNHH H.
• 3.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH H.
• 3.3.1. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển sản phẩm
• 3.3.2. Giải pháp về tài chính doanh nghiệp
• 3.3.2.1. Nâng cao năng lực quản lý tài chính doanh nghiệp
• 3.3.2.2. Giảm thiểu hạn chế đến từ tính chất thời vụ của sản phẩm
• 3.3.3. Giải pháp về quản trị nguồn nhân lực
• 3.3.3.1. Giải pháp giải quyết mâu thuẫn nội bộ
• 3.3.3.2. Giải pháp phòng ngừa mâu thuẫn nội bộ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH H

Trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là một yếu tố sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty TNHH H.A CLUB. Lợi thế cạnh tranh không chỉ giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng mà còn tạo ra giá trị bền vững trong dài hạn. Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh nằm ở khả năng cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng so với đối thủ. Do đó, việc xác định và triển khai các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh là cần thiết.

1.1. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh trong kinh doanh

Năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp duy trì vị thế trên thị trường. Nó không chỉ ảnh hưởng đến doanh thu mà còn đến khả năng phát triển bền vững. Các yếu tố như chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng và thương hiệu đều góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH H.A CLUB bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như môi trường kinh doanh, nguồn lực nội bộ và chiến lược phát triển. Việc phân tích các yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh và điểm yếu của mình.

II. Những thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH H

Công ty TNHH H.A CLUB đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng là những yếu tố chính. Để tồn tại và phát triển, công ty cần phải có những chiến lược phù hợp.

2.1. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh

Sự gia tăng số lượng doanh nghiệp trong ngành hoa đã tạo ra áp lực lớn cho Công ty TNHH H.A CLUB. Các đối thủ cạnh tranh không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch vụ, khiến cho việc giữ chân khách hàng trở nên khó khăn hơn.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Công ty cần phải nắm bắt kịp thời các xu hướng mới để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH H

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty TNHH H.A CLUB cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng sản phẩm mà còn tối ưu hóa quy trình làm việc và quản lý nguồn nhân lực.

3.1. Đổi mới sáng tạo trong sản phẩm

Công ty cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Việc đổi mới sáng tạo sẽ giúp công ty tạo ra những sản phẩm độc đáo và khác biệt.

3.2. Tối ưu hóa quy trình làm việc

Tối ưu hóa quy trình làm việc sẽ giúp công ty tiết kiệm thời gian và chi phí. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý sẽ nâng cao hiệu quả công việc.

3.3. Nâng cao năng lực quản lý nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Công ty cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp để nâng cao kỹ năng cho nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Công ty TNHH H

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Công ty TNHH H.A CLUB. Doanh thu và số lượng khách hàng đã tăng lên đáng kể, cho thấy sự hiệu quả của các chiến lược đã triển khai.

4.1. Kết quả đạt được từ các giải pháp

Sau khi áp dụng các giải pháp, Công ty TNHH H.A CLUB đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu lên đến 30% trong năm qua. Điều này cho thấy các chiến lược đã được thực hiện hiệu quả.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty. Sự hài lòng của khách hàng là một trong những chỉ số quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh.

V. Kết luận và tương lai của Công ty TNHH H

Công ty TNHH H.A CLUB cần tiếp tục duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh trong tương lai. Việc theo dõi và điều chỉnh các chiến lược kinh doanh sẽ giúp công ty thích ứng với những thay đổi của thị trường.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty sẽ tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đồng thời mở rộng thị trường để tăng trưởng bền vững.

5.2. Tầm nhìn dài hạn

Công ty TNHH H.A CLUB hướng đến việc trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu trong ngành hoa tại Việt Nam, với chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

1. Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn

Trong nền kinh tế thị trường, lợi thế cạnh tranh giữ vai trò trọng tâm quyết định sự sống còn và khả năng tăng trưởng bền vững của mỗi doanh nghiệp. Trích dẫn luận điểm của Michael Porter (1985), tác giả nhấn mạnh rằng nhiều doanh nghiệp trong quá trình chạy đua tăng trưởng và đa dạng hóa đã đánh mất tầm nhìn về lợi thế cạnh tranh, trong khi quy mô "chiếc bánh thị phần" không mở rộng đủ nhanh để chia đều cho tất cả các đối thủ cạnh tranh trong nước và toàn cầu.

Tại Việt Nam, số liệu từ Cục Quản lý đăng ký kinh doanh (Bộ Kế hoạch và Đầu tư) cho thấy trong quý I/2022 có 60.178 doanh nghiệp gia nhập và tái gia nhập thị trường, tăng 36,7% so với cùng kỳ năm 2021 và gấp 1,5 lần mức trung bình giai đoạn 2017–2021. Mức độ cạnh tranh gia tăng vừa tạo áp lực lên các doanh nghiệp hiện hữu, vừa tạo rào cản lớn đối với các đơn vị mới tham gia ngành.

Công ty TNHH H.A CLUB được thành lập vào tháng 5/2022, là một doanh nghiệp khởi nghiệp trong ngành kinh doanh hoa tươi và các dịch vụ nghệ thuật tại Hà Nội với thương hiệu HOA club. Dù bước đầu tạo được sự khác biệt hóa về sản phẩm và nhận diện thương hiệu, doanh nghiệp vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn, rủi ro biến động thị trường và tính thời vụ gay gắt của ngành hoa. Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả Nguyễn Minh Ngọc đã lựa chọn đề tài "Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH H.A CLUB" nhằm cung cấp luận cứ khoa học và giải pháp thực tiễn củng cố vị thế cho doanh nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Tác giả xác định mục tiêu nghiên cứu tổng quát và các mục tiêu cụ thể như sau:

• Mục tiêu tổng quát: Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH H.A CLUB.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa và đánh giá công tác xây dựng, phát triển lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHH H.A CLUB.
  2. Đưa ra các đề xuất, giải pháp thực tiễn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH H.A CLUB.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Môi trường ngành, các nguồn lực nội bộ doanh nghiệp cùng toàn bộ các hoạt động xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHH H.A CLUB.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Không gian nghiên cứu: Dữ liệu thứ cấp thu thập qua sách báo, tạp chí, cổng thông tin Internet và các báo cáo thống kê nội bộ của Công ty TNHH H.A CLUB.
  • Thời gian nghiên cứu: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và môi trường cạnh tranh của công ty từ khi chính thức đi vào hoạt động (tháng 7/2022) đến hết tháng 3/2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

1. Khung lý thuyết và mô hình sử dụng

Khóa luận vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược và kinh tế học tổ chức ngành để phân tích năng lực cạnh tranh:

• Lý thuyết về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh:
  • Tiếp cận khái niệm cạnh tranh theo Michael Porter (1980, 1985, 1988), Nordhaus (1985), Christensen (2010), Từ điển Bách khoa Việt Nam (1995), Besanko, Dranove & Shanley (2000), và Warren Buffett.
  • Phân loại lợi thế cạnh tranh theo Michael Porter gồm hai hình thức: Lợi thế chi phí thấp (cost advantage) và Lợi thế khác biệt hóa (differentiation advantage).
  • Khung nguồn lực nội bộ tạo lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên mô hình tài sản vô hình và hữu hình của Jay B. Barney (1991) với tiêu chuẩn VRIN/VRIO.
• Khung phân tích môi trường vĩ mô (PESTEL): Đánh giá 6 nhóm yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp gồm Môi trường chính trị, Môi trường kinh tế, Môi trường xã hội, Môi trường công nghệ, Môi trường pháp lý và Môi trường tự nhiên.
• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (1979): Phân tích áp lực từ (1) Đối thủ cạnh tranh hiện hữu trong ngành, (2) Quyền thương lượng của nhà cung cấp, (3) Quyền thương lượng của khách hàng, (4) Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, (5) Mối đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế.
• Đánh giá nguồn lực nội bộ và ma trận SWOT: Phân tích 5 năng lực nội bộ (Nguồn nhân lực, Tài chính, Marketing, Sản xuất & tác nghiệp, Khả năng nghiên cứu & phát triển) để tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

2. Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Khóa luận sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp từ các nguồn báo cáo công khai của Tổng cục Thống kê, Ngân hàng Thế giới (WB), Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF), Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), Nielsen, Google, PwC, Kantar, cũng như số liệu thống kê kế toán và vận hành của Công ty TNHH H.A CLUB giai đoạn 7/2022 – 3/2023.
• Phương pháp phân tích: Phương pháp thống kê mô tả, phân tích định tính, quy nạp, tổng hợp, so sánh và vận dụng lý luận vào thực tiễn kinh doanh.

---

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận nền tảng về cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường, các hình thái cạnh tranh và cấu trúc hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:

• Bản chất và vai trò của cạnh tranh: Cạnh tranh được phân loại theo phạm vi ngành (nội bộ ngành, giữa các ngành), theo tính chất cạnh tranh (cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh không hoàn hảo, cạnh tranh độc quyền) và theo thủ đoạn (lành mạnh, không lành mạnh). Cạnh tranh thúc đẩy đổi mới sản phẩm, hạ giá thành, điều tiết cung cầu và nâng cao chất lượng đời sống xã hội.
• Lợi thế cạnh tranh: Xác định lợi thế cạnh tranh là khả năng cung ứng giá trị vượt trội cho khách hàng (thông qua mức giá thấp hơn hoặc sự khác biệt độc đáo) để đạt tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành.
• Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh: Khóa luận phân định rõ hai nhóm nhân tố ảnh hưởng: (1) Môi trường bên ngoài bao gồm 6 yếu tố vĩ mô và 5 áp lực cạnh tranh vi mô; (2) Môi trường bên trong gồm nguồn nhân lực, tài chính, năng lực marketing, năng lực sản xuất tác nghiệp và nghiên cứu phát triển (R&D).

Tiêu chí phân loại	Các hình thái cạnh tranh
Theo phạm vi ngành	- Cạnh tranh nội bộ ngành - Cạnh tranh giữa các ngành
Theo tính chất cạnh tranh	- Cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition) - Cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfect Competition) - Cạnh tranh độc quyền (Monopolistic Competition)
Theo tính chuẩn mực	- Cạnh tranh lành mạnh - Cạnh tranh không lành mạnh
Theo nguồn gốc lợi thế (Porter)	- Lợi thế chi phí thấp (Cost Advantage) - Lợi thế khác biệt hóa (Differentiation Advantage)

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH H.A CLUB

Chương 2 tập trung phân tích tổng quan doanh nghiệp, thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 7/2022 – 3/2023 và bối cảnh môi trường tác động:

1. Tổng quan Công ty TNHH H.A CLUB

• Thông tin pháp lý: Thành lập ngày 20/05/2022, trụ sở tại Số 6 Nguyễn Hy Quang, Phường Ô Chợ Dừa, Quận Đống Đa, Hà Nội; người đại diện pháp luật là ông Nguyễn Phi Hùng.
• Thương hiệu và danh mục sản phẩm: Thương hiệu HOA club (viết tắt của Hype Of Art). Cơ cấu tổ chức gồm: Đội ngũ sáng lập (Ban Giám đốc), Khối Văn phòng (Marketing, Kế toán, Hành chính - Nhân sự), Khối Kỹ thuật (Trưởng ban kỹ thuật và các thợ hoa).

Danh mục sản phẩm	Dòng sản phẩm	Mức giá niêm yết
Hoa nguyên liệu	Bán lẻ theo giá từng loại hoa	Tùy loại
Cốc hoa	- Size Tiny - Cốc hoa có nắp - Cốc hoa có dây đeo	- 90.000 đ - Từ 250.000 đ - Từ 450.000 đ
Hoa cắm/bình	- Giỏ hoa - Bình hoa - Hộp hoa	- Từ 790.000 đ - Từ 790.000 đ - Từ 1.000.000 đ
Hoa sự kiện	- Kệ hoa chúc mừng - Hoa cưới - Dịch vụ trang trí bàn tiệc, sự kiện	- Từ 2.000.000 đ - Từ 800.000 đ - Từ 10.000.000 đ

2. Kết quả hoạt động kinh doanh (7/2022 – 3/2023)

• Tăng trưởng khách hàng: Sau 9 tháng, HOA club tiếp cận được 4.793 khách hàng; trong đó có 2.449 khách hàng quay lại mua sản phẩm, đạt tỷ lệ khách hàng quay lại là 51%. Tháng 12/2022 ghi nhận lượng khách hàng mới tăng đột biến (1.837 người) nhờ khai trương chi nhánh thứ hai tại số 45 Lý Quốc Sư, Hoàn Kiếm.
• Hiệu quả tài chính: Tỷ suất lợi nhuận sau 9 tháng đạt khoảng 1,6%. Doanh thu biến động mạnh theo các đợt lễ cao điểm (tháng 10, tháng 2, tháng 3), chịu áp lực chi phí mở rộng điểm bán.

3. Phân tích môi trường bên ngoài

• Môi trường kinh tế - vĩ mô: Năm 2022, GDP Việt Nam tăng 8,02%, khu vực dịch vụ tăng 9,99% (chiếm 56,65% cơ cấu GDP); CPI tăng 3,15%; lạm phát cơ bản tăng 2,59%; kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 732,5 tỷ USD (xuất siêu 11,2 tỷ USD). Tuy nhiên, quý I/2023 kinh tế tăng trưởng chậm lại (GDP tăng 3,32%), cả nước có hơn 60.000 doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường.
• Môi trường xã hội và hành vi tiêu dùng: Dân số Việt Nam chạm mốc 100 triệu người năm 2023 với 67,4% trong độ tuổi lao động; thu nhập bình quân thành thị đạt 5,95 triệu đồng/tháng (gấp 1,54 lần nông thôn). Người tiêu dùng sau đại dịch quan tâm sâu sắc đến sức khỏe tinh thần, có xu hướng chi tiêu thông minh, chuyển dịch mạnh sang mua sắm trực tuyến (97% người dùng tìm kiếm thông tin bằng thiết bị di động).
• Môi trường công nghệ: Quy mô thương mại điện tử bán lẻ đạt 16,4 tỷ USD năm 2022 (chiếm 7,5% tổng mức bán lẻ). 60,6% doanh nghiệp ứng dụng điện toán đám mây trong quản trị nội bộ; 98% doanh nghiệp kỳ vọng chuyển đổi số giúp giảm chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ.
• Áp lực cạnh tranh ngành: Ngành hoa tươi có rào cản gia nhập thấp dẫn đến số lượng đối thủ cạnh tranh đông đảo; tính chất hàng hóa dễ hư hỏng khiến quyền thương lượng của nhà cung cấp và sự nhạy cảm về giá của khách hàng trở thành áp lực trực tiếp.

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH H.A CLUB

Chương 3 xây dựng định hướng và các nhóm giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp dựa trên ma trận SWOT:

• Định hướng chiến lược: Xây dựng mục tiêu dài hạn đưa H.A CLUB trở thành doanh nghiệp kinh doanh đa ngành, cung cấp sản phẩm và dịch vụ truyền tải nguồn cảm hứng về phong cách sống (mở rộng sang phụ kiện, thời trang, F&B); triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh đến năm 2024.
• Nhóm giải pháp về nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D): Đa dạng hóa các bộ sưu tập theo mùa lễ hội (như dòng sản phẩm Cốc hoa "có nắp", bộ sưu tập Giáng sinh), kết hợp hợp tác thương hiệu (co-branding) với các đơn vị nghệ thuật và bán lẻ (như Vọc Records, LaFuong, BOO Việt Nam, MUJI Việt Nam, Không gian triển lãm "Cậu là ai").
• Nhóm giải pháp về quản lý tài chính: Tối ưu hóa chi phí vận hành, kiểm soát dòng tiền, giảm thiểu rủi ro biến động doanh thu do tính chất thời vụ của ngành hoa.
• Nhóm giải pháp về quản trị nguồn nhân lực: Xây dựng quy trình làm việc chuẩn hóa giữa khối văn phòng và khối kỹ thuật thợ hoa; thiết lập cơ chế giải quyết và phòng ngừa mâu thuẫn nội bộ, nâng cao kỹ năng tư vấn và cắm hoa nghệ thuật cho nhân viên.

---

Kết quả và đóng góp

1. Kết quả chính từ số liệu thực tế của doanh nghiệp

• Phản ánh trung thực kết quả kinh doanh 9 tháng đầu tiên (7/2022 – 3/2023) của Công ty TNHH H.A CLUB:
  • Tổng số khách hàng tích lũy: 4.793 khách hàng.
  • Tỷ lệ khách hàng quay lại (repeat customer rate): 51% (tương ứng 2.449 lượt khách hàng quay lại).
  • Tăng trưởng đột biến tại cơ sở mới: Tháng 12/2022 ghi nhận 1.837 khách hàng mới khi mở chi nhánh tại 45 Lý Quốc Sư.
  • Tỷ suất sinh lời: Đạt tỷ suất lợi nhuận bình quân 1,6% trong bối cảnh phải phân bổ chi phí đầu tư mặt bằng và mở rộng hệ thống.

2. Hệ thống giải pháp đề xuất

• Đề xuất mô hình kinh doanh hoa tươi gắn liền với định vị nghệ thuật sáng tạo (khác biệt hóa bao bì với dòng cốc hoa có quai/nắp, tối ưu hóa kích thước Tiny giá 90.000đ).
• Đưa ra định hướng ứng dụng tiếp thị số đa kênh qua TikTok và mạng xã hội, tận dụng các chiến dịch kết hợp thương hiệu nhằm tối ưu hóa chi phí quảng bá.
• Đề xuất các phương án quản trị mâu thuẫn nội bộ và quản lý tài chính thích ứng với tính chất mùa vụ.

3. Đóng góp khoa học và thực tiễn tự nêu

• Khóa luận khắc phục khoảng trống nghiên cứu thực nghiệm về lợi thế cạnh tranh trong phân khúc bán lẻ hoa tươi nghệ thuật tại thị trường Hà Nội.
• Tránh lối mòn đưa ra giải pháp dàn trải chung chung, khóa luận tập trung sâu vào các giải pháp phát triển sản phẩm khác biệt hóa và quản trị nhân sự/tài chính đặc thù của doanh nghiệp khởi nghiệp.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về thời gian khảo sát: Dữ liệu hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty chỉ mới được theo dõi và thu thập trong 9 tháng đầu khởi nghiệp (từ tháng 7/2022 đến tháng 3/2023), chưa đủ chuỗi thời gian nhiều năm để đánh giá chu kỳ kinh doanh trọn vẹn và kiểm chứng tính ổn định của lợi nhuận.
• Hạn chế về nguồn dữ liệu: Nguồn dữ liệu chủ yếu dựa trên thông tin thứ cấp và báo cáo thống kê nội bộ ban đầu, chưa triển khai các cuộc điều tra xã hội học bằng bảng hỏi định lượng chuyên sâu trên mẫu khách hàng lớn ($n$) để phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu khi doanh nghiệp hoàn tất kế hoạch mở rộng đa ngành sau năm 2024; thực hiện khảo sát định lượng đa chiều về mức độ nhận diện thương hiệu HOA club so với các đối thủ lớn trên thị trường bán lẻ hoa tươi.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng thụ hưởng:
  • Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Kinh tế thương mại có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo về phương pháp xây dựng khung phân tích PESTEL, 5 áp lực cạnh tranh của Porter và ma trận SWOT cho một doanh nghiệp khởi nghiệp dịch vụ.
  • Các nhà sáng lập, quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) trong lĩnh vực hoa tươi, thủ công mỹ nghệ, F&B nghệ thuật muốn tham khảo mô hình định vị sản phẩm khác biệt hóa và quản trị tính thời vụ.
• Nội dung đáng tham khảo nhất:
  • Quy trình phân tích môi trường vĩ mô và vi mô gắn chặt với số liệu kinh tế Việt Nam giai đoạn 2022 – 2023.
  • Các bảng danh mục sản phẩm, chính sách giá và dữ liệu vận hành thực tế của thương hiệu HOA club tại Hà Nội.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Ý nghĩa thương hiệu HOA club và đối tượng khách hàng mục tiêu là gì?

Tên gọi HOA club là cách viết tắt của cụm từ tiếng Anh "Hype Of Art" (sự bùng nổ/phô trương của nghệ thuật), kết hợp cách chơi chữ thuần Việt chỉ sản phẩm hoa. Doanh nghiệp định vị sản phẩm là hoa nghệ thuật truyền tải phong cách sống, hướng tới nhóm khách hàng trẻ tuổi, nhân viên văn phòng và người tiêu dùng quan tâm đến đời sống tinh thần và thẩm mỹ hiện đại.

2. Tình hình kinh doanh của HOA club sau 9 tháng đầu hoạt động đạt kết quả ra sao?

Trong giai đoạn từ tháng 7/2022 đến tháng 3/2023, HOA club đã phục vụ tổng cộng 4.793 khách hàng, trong đó có 2.449 khách hàng quay lại mua hàng (đạt tỷ lệ 51%). Doanh nghiệp ghi nhận tỷ suất lợi nhuận đạt khoảng 1,6%, duy trì có lãi dù chịu chi phí lớn từ việc đầu tư cơ sở vật chất cho hai chi nhánh tại Đống Đa và Hoàn Kiếm.

3. Doanh nghiệp có những dòng sản phẩm đặc trưng nào và mức giá ra sao?

Sản phẩm của công ty gồm hoa nguyên liệu bán lẻ, dòng cốc hoa (Size Tiny 90.000đ, cốc hoa có nắp từ 250.000đ, cốc hoa có dây đeo từ 450.000đ), giỏ hoa/bình hoa (từ 790.000đ), hộp hoa (từ 1.000.000đ), hoa cưới (từ 800.000đ), kệ hoa chúc mừng (từ 2.000.000đ) và dịch vụ trang trí sự kiện (từ 10.000.000đ).

4. Tính chất thời vụ ảnh hưởng như thế nào đến doanh thu của HOA club?

Doanh thu của công ty biến động mạnh theo các đợt lễ lớn trong năm, tăng trưởng đột biến vào các tháng 10 (ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10), tháng 2 (ngày Valentine 14/2) và tháng 3 (ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3). Các tháng còn lại doanh thu thấp hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có giải pháp tài chính và đa dạng hóa sản phẩm để bù đắp chi phí cố định.

5. HOA club đã hợp tác với những thương hiệu nào để gia tăng nhận diện?

Để tạo lợi thế khác biệt hóa, HOA club đã thực hiện các dự án hợp tác thương hiệu (co-branding) với các đơn vị như Vọc Records, LaFuong, BOO Việt Nam, MUJI Việt Nam và đồng tổ chức triển lãm nghệ thuật "Cậu là ai", kết hợp tiếp thị nội dung qua các hashtag trên nền tảng TikTok.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Minh Ngọc đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, đồng thời phân tích chi tiết thực trạng hoạt động của Công ty TNHH H.A CLUB trong 9 tháng đầu thành lập. Bằng việc kết hợp dữ liệu thống kê vĩ mô giai đoạn 2022 – 2023 với số liệu kinh doanh thực tế của thương hiệu HOA club, tác giả đã chỉ rõ những điểm mạnh về sản phẩm khác biệt hóa cũng như điểm nghẽn về tính thời vụ và chi phí đầu tư. Các giải pháp đề xuất về phát triển sản phẩm nghệ thuật, quản trị tài chính và nhân sự mang tính ứng dụng cao, hỗ trợ trực tiếp cho mục tiêu mở rộng kinh doanh bền vững của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH 1. Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 1. Cạnh tranh và cạnh tranh trong nền kinh tế a. Khái niệm cạnh tranh và cạnh tranh trong nền kinh tế - Khái niệm cạnh tranh “Cạnh tranh” là một khái niệm xuất hiện trong nhiều lĩnh vực khác nhau của cuộc sống, bao gồm lĩnh vực kinh tế, chính trị, văn hóa, thể thao,.

Bởi vậy, có nhiều định nghĩa cũng như cách hiểu khác nhau về cạnh tranh, dưới đây là một số ví dụ: “Cạnh tranh là một tình huống mà ai đó cố gắng để đạt được thứ gì đó hoặc cố gắng trở nên thành công hơn một ai đó” (Cambridge Dictionary, không năm xuất bản) “Cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác.” (‘Cạnh tranh’, 2022) Có thể nhận thấy sự hiện diện của cạnh tranh trong nhiều môi trường, lĩnh vực khác nhau trong cuộc sống: trong môi trường tự nhiên, khi các loài động vật chiến đấu với nhau để giành lấy con mồi; trong lĩnh vực chính trị, khi các quốc gia phát động chiến tranh để giành lấy quyền lực và lãnh thổ; trong lĩnh vực thể thao, khi các vận động viên thi đấu để đạt được vị trí quán quân;. Như vậy, cạnh tranh có thể hiểu là sự kình địch trong đó hai hoặc nhiều bên cùng phấn đấu vì một mục tiêu chung không thể chia sẻ: nơi mà lợi ích của bên này là tổn thất của bên kia. Mục đích đó có thể là: giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác. Cạnh tranh có thể phát sinh giữa các thực thể như sinh vật, cá nhân, nhóm kinh tế và xã hội, v.v Điều kiện để cạnh tranh tồn tại là: Thứ nhất, phải có tối thiểu hai chủ thể trong môi trường cạnh tranh.

Các chủ thể phải có cùng mục đích, và cùng hướng đến việc chiếm được cùng một đối tượng 5 nào đó hoặc cùng hướng đến sự thành công như nhau. Các chủ thể trong môi trường cạnh tranh được gọi là đối thủ cạnh tranh của nhau. Thứ hai, cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể, đó là các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ. Đó là các quy luật sinh tồn trong môi trường tự nhiên, là luật pháp trong môi trường kinh tế hay những luật lệ được quy định trong thể thao.

- Khái niệm cạnh tranh trong nền kinh tế Cạnh tranh là một khái niệm thường xuyên được nhắc đến trong lĩnh vực kinh tế. Cạnh tranh trong nền kinh tế mang trong mình các đặc điểm của khái niệm cạnh tranh nói chung, song nó cũng có những tính chất đặc thù riêng của lĩnh vực này. Porter (1985) nêu rõ “cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp”.Nordhaus (1985) cho rằng cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường. Christensen (2010) cho rằng lợi thế cạnh tranh là bất cứ giá trị nào mà một doanh nghiệp cung cấp nhằm thúc đẩy khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của họ hơn là sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh và tạo rào cản với đối thủ tiềm năng và hiện tại.