Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Masan giai đoạn 2010-2014

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh công ty masan giai đoạn 2010 2014, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải

• Tác giả: Lê Minh Phước
• Người hướng dẫn: Tiến Sỹ Phạm Xuân Lan
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Một Số Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Công Ty Masan Giai Đoạn 2010-2014
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MASAN VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 1.1. Tổng quan về ngành nước chấm
• 1.2. Tổng quan về tình hình hoạt động của Công ty Masan và vấn đề nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 2: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH
• 2.1. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
• 3. CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY MASAN
• 3.1. Nghiên cứu định tính
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY MASAN GIAI ĐOẠN 2010 -2014
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHẦN PHỤ LỤC
• Phụ lục 1: Dàn bài phỏng vấn định tính
• Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát định lượng
• Phụ lục 3: Các thang đo và các biến quan sát
• Phụ lục 4: Kết quả kiểm định thang đo
• Phụ lục 5: Phân tích nhân tố
• Phụ lục 6: Phân tích thống kê mô tả các biến

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Masan

Công ty Masan đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh từ năm 2010 đến 2014. Giai đoạn này chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của công ty trong ngành thực phẩm, đặc biệt là trong lĩnh vực nước chấm. Để duy trì và mở rộng thị phần, Masan đã áp dụng nhiều giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm.

1.1. Tình hình hoạt động của công ty Masan trong giai đoạn 2010 2014

Trong giai đoạn này, công ty Masan đã đạt được nhiều thành tựu nổi bật. Doanh thu liên tục tăng trưởng, nhờ vào việc phát triển các sản phẩm mới và cải tiến chất lượng sản phẩm hiện có. Theo báo cáo tài chính, doanh thu của Masan đã tăng từ 422 tỷ VNĐ năm 2006 lên 4.16 triệu tỷ VNĐ vào năm 2009, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của công ty trong ngành thực phẩm.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Masan

Năng lực cạnh tranh của Masan được hình thành từ nhiều yếu tố, bao gồm chất lượng sản phẩm, chiến lược marketing hiệu quả và hệ thống phân phối rộng khắp. Công ty đã đầu tư mạnh vào công nghệ sản xuất và cải tiến quy trình, giúp nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.

II. Những thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Masan

Masan phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh. Sự cạnh tranh từ các đối thủ trong và ngoài nước ngày càng gia tăng, đòi hỏi công ty phải có những chiến lược phù hợp để giữ vững vị thế trên thị trường.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Ngành thực phẩm tại Việt Nam đang chứng kiến sự gia tăng của nhiều thương hiệu mới, đặc biệt là từ các công ty nước ngoài. Điều này tạo ra áp lực lớn cho Masan trong việc duy trì thị phần và phát triển thương hiệu.

2.2. Thay đổi trong xu hướng tiêu dùng

Người tiêu dùng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng và an toàn thực phẩm. Masan cần phải liên tục cải tiến sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu này, đồng thời xây dựng lòng tin với khách hàng.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Masan

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Masan đã triển khai nhiều phương pháp khác nhau. Những giải pháp này không chỉ giúp công ty cải thiện chất lượng sản phẩm mà còn tối ưu hóa quy trình sản xuất và phân phối.

3.1. Đầu tư vào công nghệ sản xuất hiện đại

Masan đã đầu tư mạnh vào công nghệ sản xuất tự động hóa, giúp nâng cao hiệu suất và chất lượng sản phẩm. Việc áp dụng các tiêu chuẩn GMP/HACCP trong sản xuất đã giúp công ty đảm bảo an toàn thực phẩm và nâng cao uy tín thương hiệu.

3.2. Tăng cường hoạt động marketing và quảng bá thương hiệu

Công ty đã triển khai nhiều chiến dịch marketing sáng tạo nhằm nâng cao nhận thức về thương hiệu. Việc sử dụng các kênh truyền thông xã hội và quảng cáo trực tuyến đã giúp Masan tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng hơn.

3.3. Phát triển mạng lưới phân phối rộng khắp

Masan đã xây dựng một hệ thống phân phối mạnh mẽ với gần 125,000 cửa hàng trên toàn quốc. Điều này giúp công ty đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Masan

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng các giải pháp mà Masan áp dụng đã mang lại hiệu quả tích cực trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Doanh thu và thị phần của công ty đã tăng trưởng mạnh mẽ trong giai đoạn 2010-2014.

4.1. Đánh giá hiệu quả của các giải pháp

Các giải pháp đã giúp Masan tăng trưởng doanh thu từ 422 tỷ VNĐ lên 4.16 triệu tỷ VNĐ trong vòng 3 năm. Điều này cho thấy sự thành công trong việc áp dụng các chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh.

4.2. Phân tích sự hài lòng của khách hàng

Nghiên cứu cho thấy rằng sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm của Masan đã tăng lên đáng kể. Điều này không chỉ giúp công ty giữ chân khách hàng mà còn thu hút thêm nhiều khách hàng mới.

V. Kết luận và tương lai của công ty Masan trong ngành thực phẩm

Masan đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, công ty cần tiếp tục đổi mới và cải tiến để duy trì vị thế của mình trong ngành thực phẩm. Tương lai của Masan phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của người tiêu dùng.

5.1. Dự báo xu hướng phát triển của Masan

Dự báo rằng Masan sẽ tiếp tục mở rộng thị trường và phát triển các sản phẩm mới. Công ty cần chú trọng đến việc nghiên cứu và phát triển để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.

5.2. Chiến lược phát triển bền vững

Masan cần xây dựng chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm và bảo vệ môi trường. Điều này không chỉ giúp công ty nâng cao uy tín mà còn tạo ra giá trị lâu dài cho khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) tại Việt Nam là một trong những khu vực tăng trưởng sôi động nhất với mức chi tiêu của người dân chiếm khoảng 65% tổng GDP quốc gia, trong đó ngành thực phẩm chiếm tới 50% cơ cấu chi tiêu. Riêng ngành hàng nước chấm và gia vị ghi nhận dung lượng khổng lồ với nhu cầu tiêu thụ hàng năm vượt mức 200 triệu lít nước mắm và hơn 95% hộ gia đình trên toàn quốc sử dụng thường xuyên. Ngành thực phẩm đóng gói thời điểm này được dự báo nhanh chóng đạt quy mô 7 tỷ USD, tạo nên sức hút đầu tư mạnh mẽ nhưng đồng thời đẩy mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nội địa và các tập đoàn đa quốc gia lên mức cao độ.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Thực phẩm Masan (Masan Food - MFC), đơn vị đóng góp 53% cơ cấu vốn của Tập đoàn Masan. Nghiên cứu tập trung vào 3 mục tiêu cụ thể: xác định các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh của ngành gia vị nước chấm; phân tích, đánh giá toàn diện điểm mạnh và điểm yếu trong các nguồn lực nội bộ của công ty theo tiêu chuẩn học thuật; đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa năng lực cạnh tranh của Masan giai đoạn 2010 - 2014.

Phạm vi nghiên cứu được xác định tại thị trường nội địa Việt Nam, tập trung vào các dòng sản phẩm nước chấm chủ lực gồm nước mắm, nước tương, tương ớt, với chuỗi dữ liệu đánh giá thực trạng giai đoạn 2006 - 2009 và định hướng thực thi từ năm 2010 đến 2014. Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đóng vai trò định hướng giúp Masan Food hiện thực hóa chiến lược "Cá chép hóa rồng", duy trì vị thế dẫn đầu với 59,3% thị phần nước mắm và 80% thị phần nước tương, đồng thời củng cố năng lực nội tại hướng tới cột mốc vốn hóa 1 tỷ USD trên thị trường chứng khoán.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng kết hợp chặt chẽ giữa các lý thuyết quản trị chiến lược và hành vi khách hàng hiện đại:

• Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter: Đánh giá cấu trúc ngành thông qua 5 lực lượng: nguy cơ từ đối thủ tiềm năng, quyền lực đàm phán của nhà cung cấp, quyền lực đàm phán của khách hàng, đe dọa từ sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu.
• Lý thuyết chuỗi giá trị (Value Chain): Phân tích 9 hoạt động chiến lược của doanh nghiệp, phân tách thành 5 hoạt động chủ yếu (hậu cần đầu vào, vận hành sản xuất, hậu cần đầu ra, marketing - bán hàng, dịch vụ) và 4 hoạt động hỗ trợ (cơ sở hạ tầng, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, thu mua) nhằm xác định nguồn gốc tạo ra chênh lệch giá trị và tối ưu chi phí.
• Khung nguồn lực VRIN (Barney, 1991): Đánh giá các nguồn lực nội bộ dựa trên 4 tiêu chí cốt lõi: Có giá trị (Valuable), Hiếm có (Rare), Khó bắt chước (Inimitable) và Khó thay thế (Non-substitutable) để xác định năng lực cốt lõi mang lại lợi thế bền vững.
• Lý thuyết giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng (Philip Kotler, Oliver 1997, ISO 9000): Định nghĩa giá trị dành cho khách hàng là khoảng chênh lệch giữa tổng giá trị nhận được (sản phẩm, dịch vụ, nhân sự, hình ảnh) và tổng chi phí bỏ ra (tiền bạc, thời gian, công sức, tinh thần). Cùng với đó là 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chi phí thấp nhất, Khác biệt hóa và Chiến lược tập trung.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình kết hợp hai giai đoạn định tính và định lượng chặt chẽ:

• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Khai thác báo cáo tài chính kiểm toán của Masan Food giai đoạn 2006 - 2009, số liệu thị phần từ AC Nielsen năm 2009, dữ liệu vĩ mô từ Tổng cục Thống kê và các báo cáo ngành từ công ty chứng khoán.
• Nghiên cứu định tính: Thực hiện phỏng vấn sâu 15 chuyên gia quản lý chuỗi giá trị và cán bộ cấp cao nhằm hiệu chỉnh mô hình lý thuyết, xác định danh mục các nguồn lực nội bộ và xây dựng hệ thống thang đo giá trị khách hàng.
• Nghiên cứu định lượng: Khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi cấu trúc với cỡ mẫu n = 250 người tiêu dùng tại TP.HCM và các tỉnh lân cận theo phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện. Cỡ mẫu này đảm bảo điều kiện tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát theo chuẩn phân tích nhân tố khám phá EFA.
• Phương pháp phân tích: Dữ liệu được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS. Thang đo được kiểm định độ tin cậy qua hệ số Cronbach's Alpha (yêu cầu > 0.6 và hệ số tương quan biến - tổng > 0.3), tiếp tục phân tích nhân tố khám phá EFA (KMO > 0.5, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê, Eigenvalue > 1.0) và chạy mô hình hồi quy tuyến tính bội để lượng hóa mức độ tác động của các nhân tố đến sự hài lòng của người tiêu dùng. Timeline thực hiện khảo sát và phân tích hoàn tất vào đầu năm 2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực nghiệm đã mang lại những kết quả quan trọng về thực trạng kinh doanh và vị thế cạnh tranh của Masan:

• Tốc độ tăng trưởng tài chính đột phá: Giai đoạn 2006 - 2009 ghi nhận sự bứt phá vượt bậc về doanh thu thuần của Masan Food, tăng từ 422,12 tỷ đồng (năm 2006) lên 531,52 tỷ đồng (năm 2007, tăng 126%), đạt 1.839,99 tỷ đồng (năm 2008, tăng 346%) và chạm mốc 4.160,63 tỷ đồng vào năm 2009 (tăng 226%). Lợi nhuận trước thuế tăng trưởng ngoạn mục từ 35,28 tỷ đồng năm 2006 lên 681,48 tỷ đồng năm 2009, tức tăng hơn 19 lần trong vòng 4 năm.
• Thống lĩnh tuyệt đối các phân khúc thị trường trọng điểm: Tính đến tháng 12/2009, Masan Food nắm giữ 80% thị phần nước tương, 59,3% thị phần nước mắm, 40% thị phần tương ớt và 45% thị phần mì gói phân khúc cao cấp. Các nhãn hiệu Chin-Su, Nam Ngư, Tam Thái Tử và Omachi đã tạo ra độ nhận diện thương hiệu vượt trội.
• Rào cản gia nhập ngành vững chắc từ hệ thống phân phối: Masan thiết lập mạng lưới gồm 141 nhà phân phối độc quyền, phủ sóng gần 125.000 điểm bán lẻ trên khắp 64 tỉnh thành. Chuỗi 5 trung tâm phân phối chiến lược tại Bình Dương, TP.HCM, Đà Nẵng, Hưng Yên và Hải Dương đảm bảo cung ứng sản phẩm tới tay nhà phân phối trong vòng 24 giờ kể từ khi đặt hàng.
• Kết quả kiểm định mô hình định lượng: Phân tích EFA và hồi quy đa biến chỉ ra 4 nhóm nhân tố tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của khách hàng (R² hiệu chỉnh > 0.65), xếp theo mức độ giảm dần: Chất lượng an toàn vệ sinh và khẩu vị chuẩn hóa, Uy tín thương hiệu và truyền thông, Mạng lưới phân phối tiện lợi, và Chính sách giá hợp lý.

Thảo luận kết quả

Thành công vượt bậc của Masan Food bắt nguồn từ việc thực thi xuất sắc chiến lược khác biệt hóa trên diện rộng kết hợp khai thác đúng sự thay đổi trong hành vi người tiêu dùng. Khi thu nhập bình quân gia tăng, người dân dịch chuyển mạnh mẽ từ các sản phẩm không nhãn mác sang sản phẩm có thương hiệu uy tín, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm theo tiêu chuẩn của Bộ Y tế. Điển hình là việc Masan giải quyết thành công bài toán lo ngại về chất 3-MCPD trong nước tương và xây dựng vị thế cho dòng nước mắm đóng chai hợp vệ sinh.

Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh như Acecook, Unilever, Nestle hay các cơ sở chế biến truyền thống, Masan tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ liên kết chặt chẽ các hoạt động trong chuỗi giá trị. Nguồn lực công nghệ với tổ hợp sản xuất tự động hóa đạt chuẩn GMP/HACCP tại Bình Dương cùng hệ thống nhà máy Masan Hải Dương, Masan Phú Quốc và mạng lưới 125.000 điểm bán lẻ được xác định là nguồn lực đáp ứng hoàn hảo tiêu chí VRIN. Đây là những tài sản chiến lược hiếm có và cực kỳ tốn kém để các đối thủ có thể sao chép trong ngắn hạn. Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu 4 năm liên tiếp và bảng ma trận đánh giá năng lực VRIN, minh chứng rõ nét cho mối tương quan giữa sự hài lòng khách hàng và kết quả kinh doanh vượt trội.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả đánh giá chuỗi giá trị và phân tích nguồn lực VRIN, luận văn đề xuất 6 nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Masan giai đoạn 2010 - 2014:

1. Mở rộng cơ sở hạ tầng và hiện đại hóa năng lực sản xuất: Hoàn thiện nâng cấp tự động hóa theo chuẩn GMP/HACCP tại tổ hợp sản xuất MSI Bình Dương, mở rộng công suất nhà máy Masan Hải Dương và nhà máy Masan Phú Quốc. Mục tiêu nâng tổng công suất chế biến nước chấm đạt trên 300 triệu lít/năm trước quý IV/2012. Chủ thể thực hiện: Khối Sản xuất và Ban Quản lý Dự án.
2. Tối ưu hóa và mở rộng mạng lưới phân phối: Gia tăng độ bao phủ từ 125.000 điểm bán hiện tại lên 200.000 điểm bán lẻ vào năm 2014, thâm nhập sâu vào khu vực nông thôn; nâng cấp hệ thống quản lý logistics nhằm rút ngắn thời gian giao hàng từ 24 giờ xuống dưới 18 giờ. Chủ thể thực hiện: Khối Bán hàng và Khối Chuỗi cung ứng.
3. Phát triển công nghệ R&D và kiểm soát chất lượng: Tăng cường ngân sách R&D chiếm 3% đến 5% doanh thu hàng năm để liên tục cải tiến khẩu vị theo vùng miền và kiểm soát 100% rủi ro vệ sinh an toàn thực phẩm. Chủ thể thực hiện: Khối R&D và Trung tâm Đảm bảo Chất lượng (QA/QC).
4. Phát triển văn hóa doanh nghiệp gắn liền với đổi mới sáng tạo: Xây dựng hệ giá trị văn hóa hướng tới tinh thần cống hiến và phụng sự người tiêu dùng, tạo sự gắn kết bền vững giữa 569 nhân sự hiện hữu và nhân sự tuyển mới. Chủ thể thực hiện: Khối Nhân sự và Công đoàn.
5. Nâng cao năng lực đội ngũ lãnh đạo cấp cao: Thu hút và duy trì đội ngũ chuyên gia quản trị quốc tế kết hợp đào tạo quản lý cấp trung, áp dụng các chuẩn mực quản trị doanh nghiệp niêm yết tiên tiến. Chủ thể thực hiện: Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc.
6. Chuẩn hóa công tác đào tạo và quản trị nguồn nhân lực: Xây dựng khung đánh giá năng lực KPI định kỳ, tổ chức đào tạo chuyên môn tối thiểu 40 giờ/năm cho mỗi cán bộ công nhân viên nhằm tối ưu năng suất lao động. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển Nhân tài.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban giám đốc và chuyên viên hoạch định chiến lược ngành FMCG: Tiếp cận khung phân tích thực tế về chuỗi giá trị, cách thức xây dựng rào cản gia nhập ngành thông qua hệ thống phân phối bao phủ diện rộng và phương pháp bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ thương hiệu.
• Học viên cao học và giảng viên khối ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing: Tài liệu tham khảo chuẩn mực trong việc ứng dụng kết hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter, khung nguồn lực VRIN và mô hình định lượng xử lý trên phần mềm SPSS.
• Chuyên viên phân tích đầu tư và các quỹ tài chính: Nắm bắt bức tranh tăng trưởng doanh thu 4.160 tỷ đồng của Masan Food giai đoạn 2006 - 2009, hiểu rõ lợi thế thương quyền và động lực tạo ra tỷ suất sinh lời vượt trội của mã cổ phiếu MSN.
• Cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội chế biến thực phẩm: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về xu hướng dịch chuyển tiêu dùng thực phẩm an toàn, từ đó xây dựng các quy chuẩn kỹ thuật và chính sách hỗ trợ phát triển ngành gia vị truyền thống Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Masan Food có thể nâng doanh thu từ 422 tỷ đồng lên hơn 4.160 tỷ đồng chỉ trong 4 năm?
Masan đã tận dụng xuất sắc sự chuyển dịch tiêu dùng sang sản phẩm có thương hiệu và an toàn thực phẩm. Bằng cách định vị đúng phân khúc và đầu tư mạnh cho tiếp thị, Masan biến nước chấm thành mặt hàng thiết yếu có giá trị gia tăng cao, thúc đẩy doanh số tăng trưởng gấp gần 10 lần.

Hệ thống phân phối 125.000 điểm bán đóng vai trò như thế nào trong lợi thế cạnh tranh của Masan?
Mạng lưới 125.000 điểm bán phủ khắp 64 tỉnh thành tạo ra rào cản gia nhập ngành cực kỳ lớn cho các đối thủ. Khả năng giao hàng trong 24 giờ từ 5 trung tâm logistics giúp Masan tối ưu hóa chi phí lưu kho, chiếm lĩnh không gian trưng bày và đáp ứng ngay lập tức nhu cầu tiêu dùng.

Mô hình nguồn lực VRIN đã chỉ ra những lợi thế cạnh tranh bền vững nào của Masan?
Nghiên cứu chỉ ra hệ thống nhà máy công nghệ cao đạt chuẩn GMP/HACCP, mạng lưới phân phối bao phủ toàn quốc và giá trị thương hiệu Chin-Su, Nam Ngư là các nguồn lực thỏa mãn đầy đủ 4 tiêu chí VRIN: có giá trị, hiếm có, khó sao chép và khó thay thế.

Nghiên cứu định lượng trong luận văn sử dụng phương pháp phân tích nào?
Tác giả đã thu thập 250 mẫu khảo sát người tiêu dùng, thực hiện kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và chạy hồi quy đa biến trên SPSS nhằm xác định mức độ tác động của các yếu tố chất lượng, thương hiệu, giá cả đến sự thỏa mãn khách hàng.

Mục tiêu "Cá chép hóa rồng" giai đoạn 2010 - 2014 của Masan hướng đến điều gì?
Mục tiêu chiến lược của Masan Food trong giai đoạn 2010 - 2014 là củng cố thị phần gia vị vượt mức 60%, đa dạng hóa danh mục hàng tiêu dùng và đưa giá trị vốn hóa thị trường của Masan Group vượt mốc 1 tỷ USD, khẳng định vị thế tập đoàn hàng tiêu dùng số một Việt Nam.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận vững chắc về năng lực cạnh tranh thông qua việc tích hợp mô hình năm áp lực cạnh tranh, chuỗi giá trị của Michael Porter và khung đánh giá nguồn lực VRIN.
• Làm rõ bức tranh thực trạng tăng trưởng thần tốc của Masan Food giai đoạn 2006 - 2009 với mức doanh thu đạt 4.160,63 tỷ đồng và nắm giữ 59,3% thị phần nước mắm, 80% thị phần nước tương.
• Chứng minh bằng dữ liệu thực nghiệm mô hình các yếu tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng thông qua phân tích định lượng SPSS trên 250 mẫu khảo sát.
• Xác lập hệ thống 6 nhóm giải pháp thực thi đồng bộ giai đoạn 2010 - 2014, trọng tâm là hiện đại hóa hạ tầng sản xuất, mở rộng 200.000 điểm bán lẻ và chuẩn hóa nhân sự quản lý.
• Đóng góp bài học kinh nghiệm điển hình cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc chuyển hóa nguồn lực nội bộ thành lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường.

Kế hoạch hành động tiếp theo yêu cầu Masan Food nhanh chóng phân bổ ngân sách, hoàn thành dự án nâng cấp tự động hóa tại các nhà máy trọng điểm trước năm 2012 và số hóa hệ thống logistics trước năm 2014. Hãy ứng dụng ngay các khung phân tích học thuật từ luận văn để xây dựng chiến lược kinh doanh vượt trội cho doanh nghiệp của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về Công ty Masan và vấn đề nghiên cứu. Chương 2: Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh. Chương 3: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Masan. Chương 4: Một số kiến nghị cho Công ty Masan.

Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - 14 - Chương 2: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH Chương này sẽ trình một số khái niệm cơ bản như: giá trị khách hàng, chuỗi giá trị, lợi thế cạnh tranh, nguồn lực cạnh tranh, các chiến lược cạnh tranh cơ bản và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, cũng như các công cụ dùng để phân tích xác định năng lực cạnh tranh. Ngoài ra, để xác định các nguồn lực nào của doanh nghiệp cần được đầu tư, xây dựng và phát triển thì tác giả cũng đề cập đến một số công cụ phân tích dùng để xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.1 GIÁ TRỊ VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG9.1 Giá trị khách hàng. Giá trị khách hàng được hiểu là toàn bộ lợi ích mà khách hàng nhận được từ việc sở hữu sản phẩm/dịch vụ, nó bao gồm những lợi ích do sản phẩm/dịch vụ mang lại, lợi ích do dịch vụ cộng thêm, lợi ích do hình ảnh của thương hiệu, lợi ích nhờ mối quan hệ cá nhân hình thành trên cơ sở so sánh với chi phí mà khách hàng bỏ ra. Vì vậy, khi so sánh giá trị khách hàng với chi phí của khách hàng sẽ hình thành khái niệm giá trị dành cho khách hàng.

Cho nên, có thể coi giá trị dành cho khách hàng như là lợi nhuận của họ. Theo Philip Kotler: “ Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những ích lợi mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định”10. 9 Philip Kotler, Quản trị marketing, 2006, NXB Thống Kê, trang 47-59.

10 Philip Kotler, Quản trị marketing, 2006, NXB Thống Kê, trang 47. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - 15 - Giá trị sản phẩm Giá trị dịch vụ Tổng giá trị của khách Giá trị về nhân sự hàng Giá trị về hình ảnh Giá trị dành cho khách hàng Giá tiền Phí tổn thời gian Tổng chi phí của khách Phí tổn công sức hàng Phí tổn tinh thần Hình 2.1: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng11. Theo đó, tổng giá trị của khách hàng bao gồm: giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị về nhân sự và giá trị về hình ảnh. Tổng chi phí của khách hàng bao gồm giá tiền (trả cho sản phẩm, dịch vụ), phí tổn thời gian (thời gian cần thiết kể từ lúc tìm hiểu đến lúc có được sản phẩm), phí tổn công sức (để tìm hiểu và cho đến khi có được sản phẩm) và phí tổn tinh thần.

Vì vậy, khách hàng sẽ mua hàng mà nó đảm bảo giá trị dành cho khách hàng là lớn nhất. Dưới góc độ thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, theo một công trình nghiên cứu của Hill & Jones12 thì các yếu tố để tạo nên thế mạnh cạnh tranh của một hoạt động kinh doanh bao gồm 07 thành phần sau: (1) thị phần, (2) bí quyết công nghệ, (3) chất lượng sản phẩm, (4) dịch vụ hậu mãi, (5) sự cạnh tranh về giá, (6) các khoản phí hoạt động thấp, và (7) năng suất. Cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp khá tương đồng với một số yếu tố tạo nên giá trị khách hàng theo mô hình lý thuyết của Philip Kotler. Vì vậy, việc nghiên cứu 11 Theo Philip Kotler, Quản trị marketing, NXB Thống Kê, năm 2006, trang 47.

12 Xem Rudolf Grunig – Richard Kuhn, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, trang 142- 143. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - 16 - các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của Hill & Jones trong việc xác định các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của doanh nghiệp là rất có ý nghĩa, các yếu tố này được coi là các yếu tố góp phần vào việc tạo nên giá trị khách hàng của doanh nghiệp một khi doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua các yếu tố này.2 Sự thỏa mãn khách hàng Sự thỏa mãn khách hàng (customer satisfaction), là một thuật ngữ trong kinh doanh, là một sự đo lường như thế nào của các sản phẩm, dịch vụ được cung cấp bởi một công ty đáp ứng hoặc đáp ứng vượt trội sự mong đợi của khách hàng13. Sự thỏa mãn của khách hàng (hay sự thỏa mãn của người tiêu dùng) chỉ đề cập đến sự phản ứng lại của người tiêu dùng cuối cùng những người có thể hoặc không thể là người mua hàng (the purchaser)14. Sự thỏa mãn là sự đáp lại đầy đủ của người tiêu dùng.

Nó là một sự đánh giá cho thấy rằng điểm đặc trưng của một sản phẩm hay dịch vụ, hay chính bản thân dịch vụ của sản phẩm được cung cấp (hay đang được cung cấp) một mức độ hài lòng liên quan đến việc tiêu dùng, bao gồm các mức độ dưới hoặc trên sự đáp ứng…” (Oliver, 1997). Khái niệm này được được chấp nhận một cách rất rộng rãi15. Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 thì sự thỏa mãn khách hàng là sự cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp ứng các yêu cầu. Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng là đo lường các “giá trị” cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp ứng các yêu cầu của họ.

Còn theo Philip Kotler thì “sự thỏa mãn (của khách hàng) là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của người đó”16.org/wiki/Customer_satisfaction 14 Joen L. Cote, Defining Consumer satisfaction, Academy of Marketing Science review, Vol 2000, No. 1, page 3 15 Willard Hom, An Overview of Customer satisfaction models, Califonia Community Colleges (http://www.org) 16 Philip Kotler, Quản trị marketing, NBX Thống Kê, năm 2006, trang 49. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - 17 - Có thể hiểu, sự thỏa mãn của khách hàng là sự khác biệt giữa kết quả thực tế nhận được và kỳ vọng của khách hàng vào sản phẩm.

Nếu thực tế kết quả kém hơn kỳ vọng thì khách hàng sẽ thất vọng, không hài lòng. Nếu kết quả thực tế ngang bằng với kỳ vọng ban đầu thì khách hàng sẽ hài lòng. Và, nếu kết quả thực tế cao hơn so với kỳ vọng ban đầu thì khách hàng rất hài lòng, thích thú và vui sướng. Vì vậy, doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua các hoạt động của mình, cũng như các hoạt động làm thỏa mãn khách hàng sẽ ảnh hưởng rất đến đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp, nó là yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Việc nghiên cứu các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng, cũng như việc đo lường sự thỏa mãn của khách hàng là một công việc hết sức quan trọng, thông qua đó giúp nhà nghiên cứu xác định các yếu tố chính góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Và từ đó, các chiến lược, kế hoạch được xây dựng cũng như phát triển các yếu tố cốt lõi tạo nên năng lực cạnh tranh của mình, cũng như các kế hoạch, hành động phù hợp để khắc phụ các năng lực còn yếu kém.3 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng Theo Michael E. Porter, giáo sư của trường đại học Harvard, một chuyên gia về chiến lược cạnh tranh đã cho rằng công cụ quan trọng của doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn hơn dành cho khách hàng chính là chuỗi giá trị. Về thực chất, đây là một tập hợp các hoạt động nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm của doanh nghiệp.

Chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các hoạt động giá trị và lợi nhuận (margin)17. Chuỗi giá trị bao gồm chín hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị dành cho khách hàng, trong đó, chia ra năm hoạt động chủ yếu và bốn hoạt động hỗ trợ. Có thể khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua sơ đồ sau (Hình 2. Porter, Lợi thế cạnh tranh, 2008, NXB Trẻ, trang 75-77.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - 18 - Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Các hoạt Quản trị nguồn nhân lực động hỗ Phát triển công nghệ trợ Thu mua Lợi Nhuận Hậu Vận Hậu Mar Dịch vụ cần hành cần k- đầu đầu eting vào ra và bán hàng Hoạt động chủ yếu Hình 2.2: Chuỗi giá trị tổng quát của Michael E. Porter18 Có thể thấy rằng, để doanh nghiệp tạo ra những giá trị lớn hơn dành cho khách hàng làm cơ sở cho việc xây dựng thương hiệu mạnh cần chú ý mấy điểm sau: - Thứ nhất, cần tiến hành tốt năm hoạt động chủ yếu: bởi vì đây là những hoạt động đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng. Các hoạt động chủ yếu bao gồm: hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, marketing và bán hàng, cung cấp dịch vụ. Nó là một chuỗi công việc, từ việc đưa các yếu tố đầu vào về doanh nghiệp cho đến chế biến, sản xuất các thành phẩm, bán hàng và các hoạt động để phục vụ khách hàng.

- Thứ hai, doanh nghiệp cũng cần đầu tư cho những hoạt động hỗ trợ. Đây là những hoạt động tuy không trực tiếp và đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng nhưng lại có ý nghĩa trợ giúp cho tất cả các hoạt động chủ yếu nói trên và thiếu chúng thì không thể tiến hành các hoạt động chủ yếu được. Chẳng hạn: cơ sở hạ tầng của công ty thực sự có ảnh hưởng bao trùm lên mọi hoạt động chủ yếu; công tác quản lý nguồn nhân lực cũng đụng chạm đến tất cả mọi hoạt động này; việc phát triển công nghệ không chỉ ảnh hưởng đến khâu sản xuất mà còn ảnh 18 Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, 2008, NXB Trẻ, trang 76.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - 19 - hưởng đến các bộ phận khác; vấn đề mua sắm hay cung ứng đầu vào không chỉ phục vụ cho khâu sản xuất mà còn phục vụ cho cả công tác hậu cần, bán hàng và cung cấp dịch vụ.