Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dược phẩm Việt Nam sau cột mốc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào cuối năm 2006 đã chứng kiến sự chuyển mình mạnh mẽ nhưng cũng đầy thách thức. Đến năm 2010, chi tiêu tiền thuốc bình quân đầu người tại Việt Nam đạt 22,25 USD/người, tăng trưởng 12,5% so với năm 2009, với quy mô dân số xấp xỉ 89 triệu người. Tổng giá trị tiền thuốc tiêu thụ toàn thị trường năm 2010 vượt mốc 1.913 triệu USD, tuy nhiên giá trị thuốc sản xuất nội địa chỉ chiếm khoảng 48% (tương đương 919 triệu USD), phần còn lại phụ thuộc lớn vào nguồn nhập khẩu, đặc biệt là các nhóm thuốc biệt dược và thuốc đặc trị. Thêm vào đó, hơn 90% nguồn nguyên liệu hóa dược phục vụ sản xuất tân dược trong nước phải nhập khẩu từ nước ngoài, khiến các doanh nghiệp nội địa chịu áp lực nặng nề trước biến động tỷ giá và lạm phát.

Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long (mã chứng khoán: DCL) – một doanh nghiệp có bề dày hoạt động từ năm 1976 và chính thức niêm yết trên sàn HOSE từ năm 2008 – phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Mặc dù doanh thu thuần năm 2010 của công ty đạt 701 tỷ đồng và doanh số dược phẩm đạt 319 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế lại sụt giảm 1,4% so với năm trước do gánh nặng chi phí tài chính vượt mức 33 tỷ đồng trên tổng dư nợ 531 tỷ đồng.

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm phân tích toàn diện năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long thông qua việc nhận diện các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng và đánh giá hệ thống nguồn lực nội tại. Mục tiêu trọng tâm là đo lường mức độ thỏa mãn của khách hàng kênh thương mại (OTC) trên phạm vi toàn quốc, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược khả thi cho giai đoạn 2011 – 2015 nhằm tối ưu hóa chuỗi giá trị và củng cố vị thế dẫn đầu của doanh nghiệp trên thị trường dược phẩm Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng học thuật vững chắc dựa trên sự kết hợp của ba mô hình quản trị chiến lược kinh điển:

  • Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter (1980): Khung lý thuyết này được ứng dụng để mổ xẻ cấu trúc môi trường ngành dược Việt Nam, bao gồm: nguy cơ xâm nhập từ đối thủ tiềm năng, cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu (với 178 doanh nghiệp sản xuất trong nước), áp lực từ sản phẩm thay thế, quyền lực đàm phán của nhà cung ứng nguyên liệu quốc tế và năng lực đàm phán của hệ thống nhà phân phối, nhà thuốc.
  • Lý thuyết Chuỗi giá trị (Value Chain Analysis) của Michael E. Porter: Mô hình phân tích mối liên kết giữa 5 hoạt động sơ cấp (hậu cần nhập, vận hành sản xuất, hậu cần xuất, marketing – bán hàng, dịch vụ sau bán) và 4 hoạt động hỗ trợ (cơ sở hạ tầng công ty, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua) nhằm xác định các điểm tạo ra giá trị gia tăng vượt trội và cắt giảm chi phí không hiệu quả.
  • Lý thuyết Dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV) của Grunig & Kuhn (2007): Khung phân tích phân loại nguồn lực doanh nghiệp thành tài sản vật chất, phi vật chất nội bộ, phi vật chất bên ngoài, nhân lực cá nhân và nhân lực tập thể; đồng thời thẩm định độ bền vững theo tiêu chuẩn nguồn lực quý hiếm, khó bắt chước và khó thay thế.
  • Các khái niệm nền tảng về Giá trị và Sự thỏa mãn khách hàng: Dựa trên quan điểm của Philip Kotler (2006), tổng giá trị dành cho khách hàng là sự chênh lệch giữa tổng lợi ích nhận được (giá trị sản phẩm, dịch vụ, nhân sự, hình ảnh) và tổng chi phí chi trả (tiền bạc, thời gian, công sức, tâm lý). Mô hình nghiên cứu sơ bộ xác lập 4 nhóm yếu tố độc lập cốt lõi tác động đến giá trị khách hàng bao gồm: Giá bán, Chất lượng dịch vụ, Hình ảnh và uy tín, Chăm sóc khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình chặt chẽ kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

  • Nghiên cứu định tính: Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp sâu 12 chuyên gia quản lý và chủ nhà thuốc tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh theo dàn bài câu hỏi mở nhằm khám phá các đặc trưng tâm lý mua hàng trong ngành dược. Tiếp đó, một cuộc thảo luận nhóm tập trung được thực hiện với 4 nhà quản trị cấp cao phụ trách kinh doanh và tiếp thị của Dược Cửu Long để sàng lọc, hiệu chỉnh và thống nhất thang đo nháp gồm 23 biến quan sát.
  • Nghiên cứu định lượng: Sử dụng bảng khảo sát cấu trúc với thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý). Mẫu nghiên cứu được lựa chọn theo phương pháp phân tầng kết hợp thuận tiện trên mạng lưới khách hàng thương mại (nhà thuốc, công ty dược, đại lý bán buôn) tại 11 chi nhánh trọng điểm: Cà Mau, Sóc Trăng, Cần Thơ, An Giang, Kiên Giang, Trà Vinh, TP.HCM, Gia Lai, Đà Nẵng, Nghệ An và Hà Nội.
  • Quy mô mẫu và phương pháp phân tích: Tổng số 330 bảng câu hỏi được phát đi và thu về 172 phiếu. Sau khâu làm sạch dữ liệu, 148 mẫu hợp lệ được đưa vào xử lý chính thức trên phần mềm SPSS 16.0. Quy mô 148 mẫu hoàn toàn thỏa mãn tiêu chuẩn mẫu tối thiểu của Bollen (1989) với quy tắc 5 mẫu cho một biến quan sát (yêu cầu tối thiểu đạt 115 mẫu cho 23 biến). Dữ liệu được phân tích qua các kỹ thuật: kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) với phương pháp trích Principal Components và phép xoay Varimax, phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính bội.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  • Kiểm định thang đo và cấu trúc nhân tố:
    • Kiểm định Cronbach's Alpha ban đầu cho thấy tất cả các nhóm thang đo đều đạt hệ số tin cậy trên 0,70 và hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0,30.
    • Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần 1 trích xuất 4 nhân tố giải thích 63,706% phương sai. Tuy nhiên, biến quan sát "Hình ảnh sản phẩm công ty có trưng bày tại các nhà thuốc" có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,50 nên bị loại bỏ để đảm bảo tính hội tụ.
    • Phân tích EFA lần 2 với 19 biến độc lập đạt chỉ số KMO = 0,893 (rất tốt, nằm trong khoảng 0,5 - 1,0), kiểm định Bartlett đạt mức ý nghĩa thống kê Sig = 0,000, tổng phương sai trích đạt 64,647% tại điểm dừng Eigenvalue lớn hơn 1. Thang đo nhân tố phụ thuộc "Giá trị dành cho khách hàng" gồm 3 biến quan sát giải thích được 63,144% biến thiên dữ liệu.
    • Bốn nhóm yếu tố quyết định giá trị khách hàng được xác lập gồm: Giá bán (6 biến), Chất lượng dịch vụ (5 biến), Hình ảnh và uy tín (4 biến, Cronbach's Alpha = 0,778), Chăm sóc khách hàng (4 biến).
  • Phân tích năng lực nội tại của Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long:
    • Năng lực sản xuất quy mô lớn với 5 nhà máy hiện đại: Nhà máy Dược phẩm I (Non Beta-Lactam) đạt chuẩn GMP-WHO công suất 300 tỷ đồng/năm; Nhà máy Dược phẩm II (Beta-Lactam) đạt giá trị sản lượng 500 tỷ đồng/năm; 2 nhà máy sản xuất viên nang mềm (Capsule) công nghệ Canada đạt tổng công suất 4,25 tỷ viên/năm; Nhà máy thiết bị y tế Vikimco đạt 100 triệu sản phẩm/năm, cùng nông trường dược liệu rộng 40 hecta tại Bình Long, Bình Phước.
    • Điểm nghẽn nội tại: Cơ cấu nhân sự với 913 lao động chỉ có 208 người đạt trình độ đại học và sau đại học (chiếm 22,78%), trong khi lực lượng trung cấp và sơ cấp chiếm tới 77,22%. Áp lực chi phí tài chính và việc phụ thuộc nguyên liệu ngoại nhập là rào cản lớn kìm hãm tỷ suất sinh lời.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu định lượng chỉ ra rằng trong phân khúc khách hàng thương mại (OTC), tính ổn định và sự minh bạch của chính sách giá cùng với chất lượng dịch vụ logistics là hai nhân tố có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến sự thỏa mãn của khách hàng. Khi trình bày ma trận đánh giá tầm quan trọng và mức độ đáp ứng (IPA), các chủ nhà thuốc phản ánh rằng họ kỳ vọng rất cao vào tốc độ giao hàng, sự ổn định của lượng hàng cung ứng và thái độ phục vụ của nhân viên tiếp thị.

So sánh với các doanh nghiệp phân phối đa quốc gia tại Việt Nam như Zuellig Pharma hay Diethelm, Dược Cửu Long sở hữu lợi thế cạnh tranh cốt lõi ở chuỗi sản xuất khép kín và sản phẩm viên nang rỗng độc quyền. Tuy nhiên, doanh nghiệp còn bộc lộ điểm yếu trong công tác quảng bá thương hiệu và hỗ trợ điểm bán. Việc hệ số tải của biến trưng bày hình ảnh không đạt chuẩn phản ánh thực tế DCL chưa đầu tư đúng mức cho các công cụ Trade Marketing tại quầy thuốc.

Mô hình nghiên cứu khẳng định rằng việc sở hữu nhà máy đạt chuẩn GMP-WHO chỉ là điều kiện cần trên thị trường hiện đại khi cả nước đã có gần 100 nhà máy đạt chuẩn tương đương. Để tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp bắt buộc phải chuyển dịch từ chiến lược cạnh tranh bằng giá thuần túy sang chiến lược tạo dựng giá trị cảm xúc, nâng cao trải nghiệm dịch vụ và thiết lập mối quan hệ gắn kết lâu dài với mạng lưới nhà thuốc bán lẻ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích chuỗi giá trị và đánh giá nguồn lực, hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long giai đoạn 2011 – 2015 được đề xuất tập trung vào 4 định hướng chiến lược:

  • Tái cấu trúc nguồn lực tài chính và quản trị chi phí đầu vào:
    • Thực hiện cơ cấu lại các khoản nợ vay ngắn hạn, kiểm soát chặt chẽ hàng tồn kho và các khoản phải thu nhằm cắt giảm chi phí tài chính từ mức trên 33 tỷ đồng xuống dưới 20 tỷ đồng/năm.
    • Phòng Mua hàng chủ động tìm kiếm các hợp đồng kỳ hạn cung ứng hoạt chất với các đối tác uy tín tại Ấn Độ và châu Âu, phấn đấu tiết giảm từ 3% đến 5% chi phí nguyên liệu đầu vào trong giai đoạn 2011 – 2013.
  • Đầu tư nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển (R&D) và công nghệ:
    • Ban Tổng Giám đốc phê duyệt tăng tỷ lệ trích lập ngân sách cho hoạt động R&D từ mức 1% lên tối thiểu 3% doanh thu thuần hàng năm; tập trung thử nghiệm tương đương sinh học và nghiên cứu các dạng bào chế mới có giá trị gia tăng cao.
    • Khai thác tối đa công suất nông trường dược liệu 40 hecta tại Bình Phước để tự chủ nguồn nguyên liệu đông dược chuẩn hóa, triển khai trong giai đoạn 2012 – 2015 dưới sự điều hành của Trung tâm R&D và Khối Sản xuất.
  • Chuẩn hóa chuỗi cung ứng và nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng:
    • Nâng cấp đồng bộ hệ thống kho bãi tại 11 chi nhánh đạt chuẩn GDP và GSP; áp dụng hệ thống phần mềm quản lý phân phối (DMS) giúp rút ngắn chu kỳ xử lý đơn hàng xuống dưới 12 giờ và cam kết tỷ lệ giao hàng đúng hẹn đạt trên 98%.
    • Phòng Nhân sự phối hợp Khối Kinh doanh xây dựng chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng tư vấn định kỳ hàng quý cho 100% nhân viên trình dược viên từ năm 2012.
  • Đổi mới chính sách giá và chương trình chăm sóc khách hàng thương mại:
    • Phòng Tiếp thị xây dựng chính sách giá bán thống nhất trên toàn quốc kèm bảng chiết khấu bậc thang rõ ràng theo doanh số; cam kết thông báo trước tối thiểu 15 ngày trước khi điều chỉnh giá.
    • Thiết kế các gói tài trợ đào tạo kiến thức dược lý cho chủ nhà thuốc, tổ chức hội nghị khách hàng thường niên và chương trình tri ân du lịch định kỳ nhằm nâng cao chỉ số gắn kết thương hiệu DCL giai đoạn 2012 – 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn sâu sắc, đặc biệt phù hợp với các nhóm độc giả:

  • Ban lãnh đạo và nhà quản trị cấp cao trong ngành dược phẩm: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh về phân tích chuỗi giá trị và ma trận đánh giá nguồn lực thực tế, giúp các doanh nghiệp sản xuất tân dược hoạch định chiến lược cạnh tranh hiệu quả trong bối cảnh hội nhập quốc tế.
  • Giám đốc kinh doanh và chuyên viên Trade Marketing kênh OTC: Nắm bắt chi tiết mô hình đo lường 19 biến quan sát tác động đến hành vi và mức độ hài lòng của hệ thống nhà thuốc bán lẻ, từ đó tối ưu hóa chính sách chiết khấu và dịch vụ chăm sóc khách hàng.
  • Học viên cao học, giảng viên và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Marketing: Tham khảo một công trình nghiên cứu ứng dụng mẫu mực về quy trình kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng, kỹ thuật xử lý dữ liệu EFA, Cronbach's Alpha và hồi quy tuyến tính trên phần mềm SPSS.
  • Các chuyên gia phân tích tài chính và nhà đầu tư ngành y tế - dược phẩm: Cung cấp bức tranh dữ liệu chi tiết về cơ cấu vốn, tài sản, năng lực vận hành 5 nhà máy và tiềm năng tăng trưởng thực tế của cổ phiếu DCL trên thị trường chứng khoán Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

  • Mô hình lý thuyết cốt lõi nào được sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh trong luận văn? Luận văn kết hợp mô hình 5 tác lực cạnh tranh và Chuỗi giá trị của Michael E. Porter cùng Lý thuyết nguồn lực (RBV) của Grunig & Kuhn. Cách tiếp cận này giúp đánh giá song song cả sức ép môi trường bên ngoài lẫn năng lực nội hàm bên trong doanh nghiệp.
  • Tại sao nghiên cứu chỉ tập trung vào phân khúc khách hàng thương mại (OTC)? Kênh thương mại OTC chiếm tỷ trọng lớn trong doanh số của Dược Cửu Long và có tính chủ động thương mại cao. Kênh ETC (bệnh viện) chịu sự điều phối chặt chẽ của cơ chế đấu thầu thuốc quốc gia với các đặc thù quan hệ phức tạp, cần một đề tài nghiên cứu chuyên biệt riêng.
  • Thang đo giá trị khách hàng trong nghiên cứu gồm những nhóm nhân tố nào sau phân tích EFA? Sau khi loại biến không phù hợp, thang đo hoàn chỉnh gồm 4 nhân tố với 19 biến quan sát: Giá bán, Chất lượng dịch vụ, Hình ảnh và uy tín, Chăm sóc khách hàng, giải thích 64,647% phương sai dữ liệu mẫu khảo sát với hệ số KMO đạt 0,893.
  • Điểm yếu lớn nhất trong bức tranh tài chính của Dược Cửu Long giai đoạn 2010 là gì? Doanh nghiệp chịu gánh nặng nợ vay lên tới 531 tỷ đồng khiến chi phí lãi vay vượt 33 tỷ đồng trong năm 2010. Điều này làm tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế bị âm 1,4% mặc dù doanh thu thuần vẫn đạt mức tăng trưởng ấn tượng 22,4%.
  • Đóng góp ứng dụng nổi bật nhất của luận văn cho Dược Cửu Long là gì? Luận văn đã lượng hóa chính xác mức độ thỏa mãn của khách hàng nhà thuốc tại 11 địa bàn trọng điểm, chỉ ra khoảng cách giữa năng lực đáp ứng của công ty và kỳ vọng thị trường, đồng thời vạch ra lộ trình giải pháp thực thi từ năm 2011 đến 2015.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, chuỗi giá trị và lý thuyết nguồn lực áp dụng đặc thù cho ngành công nghiệp sản xuất và kinh doanh dược phẩm.
  • Nghiên cứu đã kiểm định thành công thang đo giá trị khách hàng thương mại gồm 4 nhân tố chính với 19 biến quan sát thông qua dữ liệu khảo sát thực tế 148 mẫu khách hàng tại 11 chi nhánh trên toàn quốc.
  • Công trình chỉ rõ các điểm mạnh vượt trội về quy mô 5 nhà máy chuẩn GMP-WHO và công nghệ sản xuất capsule, đồng thời nhận diện thẳng thắn các nút thắt về đòn bẩy tài chính, chất lượng dịch vụ phân phối và công tác tiếp thị thương hiệu của Dược Cửu Long.
  • Hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược kèm mục tiêu định lượng cụ thể được xây dựng bài bản cho giai đoạn 2011 – 2015, đóng vai trò là kim chỉ nam quan trọng giúp Ban Tổng Giám đốc DCL nâng cao sức cạnh tranh dài hạn.
  • Đề tài là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh dược phẩm; quý độc giả quan tâm có thể khai thác mô hình nghiên cứu này để áp dụng đánh giá năng lực cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh tương đồng trên thị trường.