Một Số Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Ắc Quy Tia Sáng

Khám phá các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty ánh sáng, giúp tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững.

• Tác giả: Tô Văn Thành
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Long
• Trường học: Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Cho Công Ty Ắc Quy Tia Sáng
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ
• Năm xuất bản: 2004
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG CƠ CHẾ THỊ TRƯỜNG
• 1.1. Kinh tế thị trường và vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh của các doanh nghiệp
• 1.1.1. Kinh tế thị trường và tính chất yếu của cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh
• 1.1.2. Cạnh tranh và các dạng cạnh tranh trên thị trường
• 1.2. Vai trò của cạnh tranh và các công cụ sử dụng để cạnh tranh
• 1.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.4. Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh
• 1.4.1. Những vấn đề chung của quản lý chiến lược
• 1.4.2. Quá trình hoạch định chiến lược
• 1.5. Nhận xét và kết luận
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH HIỆN NAY CỦA CÔNG TY ẮC QUY TIA SÁNG
• 2.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Ắc quy Tia sáng
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
• 2.1.3. Bộ máy tổ chức của Công ty Ắc quy Tia sáng
• 2.2. Phân tích thị trường cạnh tranh và tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty
• 2.2.1. Đặc điểm thị trường kinh doanh
• 2.2.2. Mặt hàng kinh doanh
• 2.2.3. Đối thủ cạnh tranh
• 2.2.4. Phân tích tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty
• 2.3. Thực trạng hoạt động cạnh tranh của Công ty Ắc quy Tia sáng
• 2.3.1. Cạnh tranh bằng vên
• 2.3.2. Cạnh tranh bằng sản phẩm
• 2.3.3. Cạnh tranh bằng giá
• 2.3.4. Cạnh tranh bằng các hoạt động xúc tiến
• 2.3.5. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối
• 2.4. Đánh giá về thực trạng cạnh tranh của Công ty
• 2.4.1. Chỉ tiêu thị phần
• 2.4.2. Chỉ tiêu thị phần so với đối thủ cạnh tranh
• 2.4.3. Chỉ tiêu thị phần tăng
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY ẮC QUY TIA SÁNG ĐẾN NĂM 2010
• 3.1. Phân tích định hướng chiến lược
• 3.1.1. Phân tích SWOT và xây dựng chiến lược cạnh tranh đến năm 2010
• 3.1.2. Lập ma trận SWOT và đề xuất chiến lược
• 3.2. Một số giải pháp chủ yếu thực hiện chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Ắc quy TIA SANG đến năm 2010
• 3.2.1. Giải pháp ổn định chất lượng sản phẩm
• 3.2.2. Giải pháp đổi mới và phát triển sản phẩm mới
• 3.2.3. Giải pháp cân đối năng lực sản xuất đầu tư nâng cấp yếu nhằm mở rộng quy mô năng lực sản xuất
• 3.2.4. Giải pháp hệ thống phân phối hàng hóa
• 3.2.5. Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu công ty
• 3.2.6. Nhận xét chiến lược và giải pháp
• MỞ ĐẦU
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Năng Lực Cạnh Tranh Công Ty Ắc Quy Tia Sáng

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở nên sống còn đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là công ty ắc quy Tia Sáng. Sự cạnh tranh gay gắt không chỉ đến từ các đối thủ trong nước mà còn từ các tập đoàn đa quốc gia. Ắc quy Tia Sáng, với lịch sử lâu đời, cần có những bước chuyển mình mạnh mẽ để duy trì và phát triển thị phần. Theo Nghị quyết 07/NQ-TW, hội nhập kinh tế và cạnh tranh gay gắt là yếu tố then chốt. Hiệp định Việt Nam-Hoa Kỳ và tiến trình gia nhập WTO càng thúc đẩy quá trình này. Do đó, việc phân tích và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ắc quy Tia Sáng là vô cùng cấp thiết, giúp công ty thích ứng và phát triển bền vững trên thị trường ắc quy Việt Nam.

1.1. Tầm Quan Trọng của Năng Lực Cạnh Tranh Trong Thị Trường Ắc Quy

Năng lực cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty ắc quy Tia Sáng trong bối cảnh thị trường mở cửa. Cạnh tranh thúc đẩy đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm ắc quy, hạ giá thành và cải thiện dịch vụ khách hàng. Thiếu cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ trì trệ, mất dần lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, việc đánh giá và cải thiện liên tục năng lực cạnh tranh là yếu tố then chốt để Ắc quy Tia Sáng giữ vững vị thế trên thị trường.

1.2. Bối Cảnh Cạnh Tranh Ngành Ắc Quy tại Việt Nam Hiện Nay

Thị trường ắc quy Việt Nam ngày càng trở nên cạnh tranh khốc liệt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước. Các yếu tố như giá cả, chất lượng sản phẩm ắc quy, công nghệ, dịch vụ hậu mãi và chiến lược marketing đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút khách hàng. Ắc quy Tia Sáng cần đối mặt với áp lực từ các đối thủ cạnh tranh lớn và các sản phẩm nhập khẩu giá rẻ.

II. Phân Tích SWOT Đánh Giá Thực Trạng Ắc Quy Tia Sáng Hiện Nay

Để xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, việc phân tích SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) là bước quan trọng. Phân tích này giúp công ty ắc quy Tia Sáng nhận diện rõ vị thế của mình trên thị trường. Điểm mạnh có thể là kinh nghiệm lâu năm, thương hiệu uy tín. Điểm yếu có thể là công nghệ lạc hậu, quy trình sản xuất chưa tối ưu. Cơ hội đến từ sự tăng trưởng của thị trường xe điện, nhu cầu ắc quy năng lượng mặt trời. Thách thức là sự cạnh tranh từ các đối thủ mạnh, biến động giá nguyên vật liệu và các chính sách nhà nước về ắc quy. Kết quả phân tích SWOT là cơ sở để xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp.

2.1. Điểm Mạnh và Điểm Yếu Nội Tại của Công Ty Tia Sáng

Điểm mạnh của Ắc quy Tia Sáng có thể bao gồm uy tín thương hiệu lâu năm, mạng lưới phân phối rộng khắp, và đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm. Tuy nhiên, điểm yếu cần khắc phục có thể là quy trình sản xuất lạc hậu, chi phí sản xuất cao, khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) hạn chế, và văn hóa doanh nghiệp chưa đủ mạnh để thúc đẩy đổi mới. Việc xác định chính xác điểm mạnh và điểm yếu là then chốt để tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức.

2.2. Cơ Hội và Thách Thức Từ Môi Trường Bên Ngoài

Cơ hội cho Ắc quy Tia Sáng có thể đến từ sự tăng trưởng của thị trường xe điện, nhu cầu ắc quy năng lượng mặt trời ngày càng tăng, và các chính sách nhà nước hỗ trợ ngành công nghiệp ắc quy. Tuy nhiên, thách thức không hề nhỏ, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn, biến động giá nguyên vật liệu, các quy định về môi trường ngày càng khắt khe, và sự thay đổi nhanh chóng của xu hướng thị trường ắc quy.

2.3. Ứng Dụng Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh Porter

Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh Porter giúp Tia Sáng hiểu rõ hơn về động lực cạnh tranh trong ngành. Cụ thể, cần phân tích (1) Sức mạnh của nhà cung cấp, (2) Sức mạnh của khách hàng, (3) Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, (4) Nguy cơ từ sản phẩm thay thế, và (5) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Kết quả phân tích này sẽ giúp xác định những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của công ty.

III. Cách Nâng Cao Chất Lượng Sản Phẩm Ắc Quy Tia Sáng Hiệu Quả

Chất lượng sản phẩm ắc quy là yếu tố then chốt để cạnh tranh. Công ty ắc quy Tia Sáng cần tập trung vào việc cải tiến quy trình sản xuất ắc quy, nâng cao chất lượng nguyên vật liệu, kiểm soát chất lượng chặt chẽ và áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng ắc quy quốc tế. Bên cạnh đó, cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) để tạo ra các sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Đổi mới sáng tạo là yếu tố sống còn để Ắc quy Tia Sáng duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.

3.1. Tối Ưu Hóa Quy Trình Sản Xuất và Kiểm Soát Chất Lượng Ắc Quy

Việc tối ưu hóa quy trình sản xuất ắc quy giúp giảm chi phí, nâng cao hiệu quả và đảm bảo chất lượng ổn định. Cần áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng hiện đại, như Six Sigma, Lean Manufacturing, và ISO 9001. Kiểm soát chất lượng chặt chẽ ở mọi giai đoạn sản xuất, từ kiểm tra nguyên liệu đầu vào đến kiểm tra sản phẩm ắc quy hoàn thiện, là vô cùng quan trọng.

3.2. Đầu Tư Nghiên Cứu và Phát Triển Sản Phẩm Ắc Quy Mới

Để tạo ra sự khác biệt và đáp ứng nhu cầu thị trường, Ắc quy Tia Sáng cần đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Điều này bao gồm việc nghiên cứu các công nghệ ắc quy mới, phát triển các sản phẩm ắc quy có hiệu suất cao hơn, tuổi thọ dài hơn, và thân thiện với môi trường hơn. Cần chú trọng đến việc phát triển các loại ắc quy ô tô, ắc quy xe máy, ắc quy công nghiệp, và ắc quy năng lượng mặt trời.

3.3. Tuân Thủ Các Tiêu Chuẩn Chất Lượng Ắc Quy Quốc Tế

Việc tuân thủ và đạt được các tiêu chuẩn chất lượng ắc quy quốc tế như JIS, DIN, IEC là yếu tố quan trọng để nâng cao uy tín và mở rộng thị trường xuất khẩu. Ắc quy Tia Sáng cần đầu tư vào hệ thống kiểm tra, đo lường và thử nghiệm hiện đại để đảm bảo sản phẩm đáp ứng các yêu cầu khắt khe của các tiêu chuẩn này.

IV. Chiến Lược Marketing Phân Phối Ắc Quy Tia Sáng Hiệu Quả

Một chiến lược marketing và phân phối ắc quy hiệu quả là yếu tố quan trọng để tăng thị phần ắc quy. Công ty ắc quy Tia Sáng cần xây dựng thương hiệu mạnh, tăng cường quảng bá sản phẩm, mở rộng kênh phân phối và cải thiện chăm sóc khách hàng. Cần tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ tốt với các đối tác phân phối, cung cấp dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật và bảo hành tốt. Phân tích SWOT cũng cần xem xét các đối thủ cạnh tranh và phản ứng của họ để điều chỉnh chiến lược phù hợp.

4.1. Xây Dựng Thương Hiệu Mạnh và Tăng Cường Quảng Bá Sản Phẩm

Để tạo dựng vị thế trên thị trường, Ắc quy Tia Sáng cần đầu tư vào xây dựng thương hiệu mạnh. Điều này bao gồm việc thiết kế logo, slogan ấn tượng, xây dựng câu chuyện thương hiệu hấp dẫn, và tăng cường quảng bá sản phẩm trên các kênh truyền thông phù hợp, cả trực tuyến và ngoại tuyến. Cần chú trọng đến việc xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp, uy tín và đáng tin cậy.

4.2. Mở Rộng Kênh Phân Phối và Cải Thiện Hệ Thống Logistics

Để tiếp cận được nhiều khách hàng hơn, Ắc quy Tia Sáng cần mở rộng kênh phân phối, bao gồm cả kênh truyền thống (đại lý, cửa hàng bán lẻ) và kênh hiện đại (bán hàng trực tuyến, sàn thương mại điện tử). Cần xây dựng hệ thống logistics hiệu quả để đảm bảo sản phẩm được vận chuyển nhanh chóng, an toàn và tiết kiệm chi phí. Cần chú trọng đến việc lựa chọn các đối tác phân phối uy tín và có năng lực.

4.3. Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng

Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt là yếu tố quan trọng để giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng mới. Ắc quy Tia Sáng cần đào tạo đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, nhiệt tình và am hiểu về sản phẩm. Cần cung cấp dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật nhanh chóng, hiệu quả, và có chính sách bảo hành, đổi trả linh hoạt. Cần thu thập phản hồi từ khách hàng để liên tục cải thiện chất lượng dịch vụ.

V. Tối Ưu Chi Phí Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Cho Tia Sáng

Tối ưu hóa chi phí và đào tạo nhân sự là hai yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty ắc quy Tia Sáng. Cần rà soát lại toàn bộ quy trình sản xuất ắc quy và các hoạt động kinh doanh để tìm ra các điểm có thể giảm chi phí. Đồng thời, cần đầu tư vào đào tạo nhân sự để nâng cao kỹ năng, kiến thức và thái độ làm việc của đội ngũ nhân viên. Một đội ngũ nhân viên giỏi và tâm huyết là tài sản quý giá của doanh nghiệp.

5.1. Rà Soát và Tối Ưu Hóa Chi Phí Sản Xuất và Quản Lý

Để giảm chi phí, Ắc quy Tia Sáng cần rà soát lại toàn bộ quy trình sản xuất ắc quy và các hoạt động quản lý. Điều này bao gồm việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng ắc quy, đàm phán giá tốt hơn với nhà cung cấp, giảm thiểu lãng phí trong sản xuất, và cắt giảm các chi phí không cần thiết trong quản lý. Cần áp dụng các công cụ quản lý chi phí hiện đại để theo dõi và kiểm soát chi phí hiệu quả.

5.2. Đầu Tư Đào Tạo và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Chất Lượng Cao

Để nâng cao năng suất và chất lượng công việc, Ắc quy Tia Sáng cần đầu tư vào đào tạo nhân sự. Điều này bao gồm việc đào tạo kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm, và kỹ năng quản lý. Cần xây dựng chương trình đào tạo nhân sự bài bản, phù hợp với từng vị trí công việc. Cần khuyến khích nhân viên học hỏi và phát triển bản thân để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc.

VI. Kết Luận và Định Hướng Phát Triển Ắc Quy Tia Sáng Tương Lai

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng của toàn thể công ty ắc quy Tia Sáng. Bằng việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất, Ắc quy Tia Sáng có thể củng cố vị thế trên thị trường, mở rộng thị phần ắc quy và phát triển bền vững. Trong tương lai, cần chú trọng đến việc ứng dụng công nghệ mới, bảo vệ môi trường và đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.

6.1. Tổng Kết Các Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh

Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ắc quy Tia Sáng bao gồm nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng thương hiệu mạnh, mở rộng kênh phân phối, tối ưu hóa chi phí và đào tạo nhân sự. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp này sẽ giúp Ắc quy Tia Sáng tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.

6.2. Định Hướng Phát Triển Bền Vững và Ứng Dụng Công Nghệ Mới

Trong tương lai, Ắc quy Tia Sáng cần định hướng phát triển bền vững, chú trọng đến bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội. Cần ứng dụng công nghệ mới vào quy trình sản xuất ắc quy, phát triển các sản phẩm ắc quy thân thiện với môi trường, và đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng về hiệu suất, độ bền và an toàn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển và hội nhập sâu rộng, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước, đang phải đối mặt với nhiều thách thức cạnh tranh gay gắt từ cả trong nước và quốc tế. Công ty Ắc quy Tia Sáng (TIBACO) là một trong những doanh nghiệp sản xuất ắc quy đầu tiên của Việt Nam, có lịch sử hình thành từ năm 1960 và trải qua nhiều giai đoạn phát triển cũng như khó khăn trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Năm 2003, công ty có quy mô lao động 328 người với trình độ kỹ thuật chủ yếu là công nhân kỹ thuật chiếm 72,2%, tuy nhiên trình độ đại học chỉ chiếm 14,1%, cho thấy nhu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là rất cấp thiết.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Ắc quy Tia Sáng trong nền kinh tế thị trường, từ đó đề xuất một số giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty đến năm 2010. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là các cam kết của Việt Nam với WTO, AFTA và các hiệp định thương mại song phương.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp công ty xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược phát triển bền vững, nâng cao thị phần và lợi nhuận, đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh, trong đó nổi bật là:

• Lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter: Chiến lược cạnh tranh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh nhằm giành thắng lợi trên thị trường. Cạnh tranh được phân loại theo các hình thức như cạnh tranh về giá, sản phẩm, phân phối và xúc tiến bán hàng.

• Mô hình SWOT: Phân tích điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) để xây dựng chiến lược phù hợp với điều kiện nội bộ và môi trường bên ngoài.

• Quản trị chiến lược phát triển: Quá trình xác định mục tiêu dài hạn, hoạch định các phương án và triển khai thực hiện nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: năng lực cạnh tranh, chiến lược kinh doanh, thị phần, chất lượng sản phẩm, hệ thống phân phối, và dịch vụ hậu mãi.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phương pháp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập dữ liệu sơ cấp từ khảo sát, phỏng vấn chuyên gia, cán bộ quản lý và nhân viên công ty; dữ liệu thứ cấp từ báo cáo ngành, tài liệu nội bộ công ty và các văn bản pháp luật liên quan.

• Phương pháp phân tích: Phân tích SWOT để đánh giá nội lực và môi trường cạnh tranh; phân tích thị phần, doanh thu, lợi nhuận để đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại; sử dụng phương pháp Delphi để thu thập ý kiến chuyên gia về các yếu tố ảnh hưởng.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Khảo sát trực tiếp 328 cán bộ công nhân viên, trong đó tập trung vào các bộ phận sản xuất, kinh doanh và quản lý nhằm đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của kết quả.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn 2002-2004, tập trung phân tích thực trạng và dự báo đến năm 2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm: Công ty đã hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất với công suất thiết kế 12.000 kWh/năm, sản lượng thực tế đạt 14.000 kWh/năm (117% công suất thiết kế). Tuy nhiên, chất lượng sản phẩm vẫn chưa đồng đều, đặc biệt là các sản phẩm phục vụ thị trường xuất khẩu như Hàn Quốc và Anh Quốc.

2. Thị phần và cạnh tranh: Thị phần của công ty trên thị trường nội địa đang bị thu hẹp do cạnh tranh gay gắt từ các sản phẩm ắc quy nhập khẩu. Thị phần nội địa ước tính giảm khoảng 10% trong giai đoạn 2000-2003, trong khi thị phần xuất khẩu tăng nhẹ nhờ cải tiến chất lượng.

3. Nguồn nhân lực và trình độ quản lý: Lao động kỹ thuật chiếm 72,2%, nhưng tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học chỉ chiếm 14,1%, gây hạn chế trong việc áp dụng công nghệ mới và quản lý hiện đại. Tỷ lệ lao động gián tiếp chiếm 13,4%, cho thấy cần tối ưu hóa cơ cấu lao động.

4. Hệ thống phân phối và dịch vụ hậu mãi: Hệ thống phân phối còn phân tán, chưa đồng bộ, ảnh hưởng đến khả năng tiếp cận khách hàng và tăng trưởng doanh thu. Dịch vụ hậu mãi chưa được chú trọng đúng mức, làm giảm sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế trên là do công ty chưa có chiến lược phát triển toàn diện, chưa tận dụng hiệu quả các cơ hội từ hội nhập kinh tế quốc tế. So với các nghiên cứu trong ngành, kết quả cho thấy TIBACO có lợi thế về truyền thống và công nghệ cơ bản, nhưng yếu kém trong quản trị hiện đại và marketing.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thể hiện sự biến động thị phần theo năm, bảng phân tích SWOT chi tiết và biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ. Việc cải thiện năng lực cạnh tranh đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ giữa nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới công nghệ, phát triển nguồn nhân lực và hoàn thiện hệ thống phân phối.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Nâng cao chất lượng sản phẩm và đổi mới công nghệ

   • Đầu tư nâng cấp dây chuyền sản xuất, áp dụng công nghệ tiên tiến nhằm tăng chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm.
   • Mục tiêu: Tăng tỷ lệ sản phẩm đạt chuẩn xuất khẩu lên 80% trong vòng 3 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc phối hợp với phòng kỹ thuật và đối tác công nghệ.

2. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

   • Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý cho cán bộ công nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý trung và cao cấp.
   • Mục tiêu: Tăng tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học lên 30% trong 5 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với các cơ sở đào tạo.

3. Hoàn thiện hệ thống phân phối và dịch vụ hậu mãi

   • Xây dựng mạng lưới phân phối tập trung, đồng bộ, tăng cường quản lý đại lý và cửa hàng.
   • Phát triển dịch vụ hậu mãi chuyên nghiệp, nâng cao sự hài lòng khách hàng.
   • Mục tiêu: Tăng doanh thu qua kênh phân phối thêm 20% trong 2 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng thị trường và kinh doanh.

4. Xây dựng chiến lược marketing và thương hiệu

   • Đẩy mạnh quảng bá thương hiệu Tia Sáng, xây dựng hình ảnh sản phẩm chất lượng cao, thân thiện môi trường.
   • Mục tiêu: Nâng cao nhận diện thương hiệu trong nước và quốc tế trong 3 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng marketing phối hợp với các đối tác truyền thông.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp sản xuất ắc quy

   • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành.
   • Use case: Xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với điều kiện thị trường.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược và marketing

   • Lợi ích: Có cơ sở lý thuyết và thực tiễn để tư vấn cho doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp.
   • Use case: Phân tích SWOT và đề xuất chiến lược cho khách hàng.

3. Sinh viên, nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh và Kinh tế công nghiệp

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp phân tích và ứng dụng thực tế.
   • Use case: Tham khảo để làm luận văn, nghiên cứu chuyên sâu.

4. Cơ quan quản lý nhà nước về công nghiệp và thương mại

   • Lợi ích: Hiểu rõ các khó khăn, thách thức của doanh nghiệp nhà nước trong bối cảnh hội nhập.
   • Use case: Xây dựng chính sách hỗ trợ phát triển ngành ắc quy.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh của Công ty Ắc quy Tia Sáng hiện nay ra sao?
   Công ty có lợi thế về truyền thống và công nghệ cơ bản, nhưng còn hạn chế về quản trị hiện đại và hệ thống phân phối. Thị phần nội địa giảm khoảng 10% trong vài năm gần đây, trong khi xuất khẩu tăng nhẹ nhờ cải tiến chất lượng.

2. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Luận văn kết hợp phương pháp định tính và định lượng, sử dụng phân tích SWOT, khảo sát lao động, phỏng vấn chuyên gia và phương pháp Delphi để thu thập và xử lý dữ liệu.

3. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh?
   Các giải pháp chính gồm nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện hệ thống phân phối và xây dựng chiến lược marketing hiệu quả.

4. Tại sao việc phát triển nguồn nhân lực lại quan trọng?
   Vì trình độ lao động hiện tại còn thấp, đặc biệt tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học chỉ chiếm 14,1%, ảnh hưởng đến khả năng áp dụng công nghệ mới và quản lý hiệu quả.

5. Làm thế nào để công ty cải thiện hệ thống phân phối?
   Công ty cần xây dựng mạng lưới phân phối tập trung, đồng bộ, tăng cường quản lý đại lý và phát triển dịch vụ hậu mãi nhằm nâng cao sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

Kết luận

• Công ty Ắc quy Tia Sáng đã có nền tảng sản xuất vững chắc nhưng đang đối mặt với nhiều thách thức cạnh tranh gay gắt trong và ngoài nước.
• Năng lực cạnh tranh hiện tại còn hạn chế do cơ cấu lao động, trình độ quản lý và hệ thống phân phối chưa đồng bộ.
• Phân tích SWOT và các mô hình quản trị chiến lược giúp xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty.
• Đề xuất các giải pháp chiến lược tập trung vào nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện hệ thống phân phối và xây dựng thương hiệu.
• Tiếp tục nghiên cứu và triển khai các giải pháp này trong giai đoạn 2004-2010 sẽ giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần và phát triển bền vững.

Ban lãnh đạo công ty cần nhanh chóng xây dựng kế hoạch chi tiết triển khai các giải pháp, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời. Các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành cũng nên tham khảo nghiên cứu này để hỗ trợ doanh nghiệp phát triển hiệu quả hơn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI  TÔ VĂN THÀNH MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY ẮC QUY TIA SÁNG LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI NĂM 2004 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI  1708330015692ed2760a5-7d9d-4311-b200-fcf71d20c64f 17083300156927b7ef1a5-1a9f-48f0-9c6e-85aa8aa72871 170833001569257f873e8-6271-48a3-a39e-5ae74c828ca6 TÔ VĂN THÀNH MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY ẮC QUY TIA SÁNG CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS NGUYỄN VĂN LONG HÀ NỘI THÁNG 10 NĂM 2004 Môc lôc M· Néi dung Trang sè PhÇn më ®Çu 1 Ch-¬ng1 C¬ së lý luËn vÒ chiÕn l-îc c¹nh tranh cña 3 doanh nghiÖp trong c¬ chÕ thÞ tr-êng 1.1 Kinh tÕ thÞ tr-êng vµ vÊn ®Ò c¹nh tranh trong kinh doanh cña c¸c doanh nghiÖp.1 Kinh tÕ thÞ tr-êng vµ tÝnh tÊt yÕu cña c¹nh tranh trong ho¹t ®éng kinh doanh.2 C¹nh tranh vµ c¸c d¹ng c¹nh tranh trªn thÞ tr-êng.2 Vai trß cña c¹nh tranh vµ c¸c c«ng cô sö dông ®Ó c¹nh tranh.1 Vai trß cña c¹nh tranh .2 C¸c c«ng cô sö dông ®Ó c¹nh tranh 10 1.3 C¸c chØ tiªu ®¸nh gi¸ n¨ng lùc c¹nh tranh cña doanh nghiÖp 14 1.3 C¬ së lý luËn cña chiÕn l-îc kinh doanh 16 1.1 Nh÷ng vÊn ®Ò chung cña qu¶n lý chiÕn l-îc 16 1.2 Qu¸ tr×nh ho¹ch ®Þnh chiÕn l-îc 23 1.4 NhËn xÐt vµ kÕt luËn 35 Ch-¬ng 2 Ph©n tÝch vµ ®¸nh gi¸ thùc tr¹ng kh¶ n¨ng 37 c¹nh tranh hiÖn nay cña C«ng ty ¾cquy Tia s¸ng 2.1 Qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn C«ng ty ¾cquy Tia s¸ng 37 2.1 LÞch sö h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn 37 2.2 LÜnh vùc ho¹t ®éng 39 2.3 Bé m¸y tæ chøc cña C«ng ty ¾cquy Tia s¸ng 39 2.2 Ph©n tÝch thÞ tr-êng c¹nh tranh vµ t×nh h×nh s¶n xuÊt,kinh doanh cña C«ng ty.1 §Æc ®iÓm thÞ tr-êng kinh doanh 46 2.2 MÆt hµng kinh doanh 50 2.3 §èi thñ c¹nh tranh 50 2.4 Ph©n tÝch t×nh h×nh s¶n xuÊt,kinh doanh cña C«ng ty 51 2.3 Thùc tr¹ng ho¹t ®éng c¹nh tranh cñA C«ng ty ¾cquy Tia s¸ng 55 2.1 C¹nh tranh b»ng vèn 55 2.2 C¹nh tranh b»ng s¶n phÈm 56 2.3 C¹nh tranh b»ng gi¸ 57 2.4 C¹nh tranh b»ng c¸c ho¹t ®éng xóc tiÕn 58 2.5 C¹nh tranh b»ng hÖ thèng ph©n phèi 60 2.4 §¸nh gi¸ vÒ thùc tr¹ng c¹nh tranh cña C«ng ty 60 2.1 ChØ tiªu thÞ phÇn 60 2.2 ChØ tiªu thÞ phÇn so víi ®èi thñ c¹nh tranh.3 ChØ tiªu thÞ phÇn t¨ng. 61 Ch-¬ng 3 Mét sè gi¶i ph¸p chiÕn l-îc n©ng cao n¨ng lùc 63 c¹nh tranh cña c«ng ty ¾c quy tia s¸ng ®Õn n¨m 2010.1 Ph©n tÝch ®Þnh h-íng chiÕn l-îc.1 Ph©n tÝch SWOT vµ x©y dùng chiÕn l-îc c¹nh tranh ®Õn n¨m 2010 63 3.2 LËp ma trËn SWOT vµ ®Ò xuÊt chiÕn l-îc 68 3.2 Mét sè gi¶i ph¸p chñ yÕu thùc hiÖn chiÕn l-îc n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña 78 c«ng ty ¾c quy TIA SANG ®Õn n¨m 2010 3.1 Gi¶i ph¸p æn ®Þnh chÊt l-îng s¶n phÈm 78 3.2 Gi¶i ph¸p ®æi míi vµ ph¸t triÓn s¶n phÈm míi 81 3.3 Gi¶i ph¸p c©n ®èi n¨ng lùc s¶n xuÊt ®Çu t- n©ng cÊp kh©u yÕu nh»m më réng quy 83 m« n¨ng lùc s¶n xuÊt.4 Gi¶i ph¸p hÖ thèng ph©n phèi h¹ng hãa 92 3.5 Gi¶i ph¸p x©y dùng vµ ph¸t triÓn th-¬ng hiÖu c«ng ty 95 3.6 NhËn xÐt chiÕn l-îc vµ gi¶i ph¸p 99 KÕt luËn 100 Tµi liÖu tham kh¶o 102 Phô lôc – Xem tµi liÖu kÌm theo LuËn v¨n Th¹c sü Qu¶n trÞ kinh doanh 0 §¹i häc b¸ch khoa hµ néi Bé gi¸o dôc vµ ®µo t¹o Tr-êng ®¹i häc b¸ch khoa hµ néi  t« v¨n thµnh mét sè gi¶I ph¸p n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña c«ng ty ¾c quy tia s¸ng Chuyªn ngµnh: Qu¶n trÞ kinh doanh LuËn v¨n th¹c sü qu¶n trÞ kinh doanh Ng-êi h-íng dÉn khoa häc TS NguyÔn V¨n Long Hµ Néi th¸ng 10 n¨m 2004 T« V¨n Thµnh - CH 2002-2004 Khoa Kinh tÕ vµ qu¶n lý LuËn v¨n Th¹c sü Qu¶n trÞ kinh doanh 1 §¹i häc b¸ch khoa hµ néi PhÇn më ®Çu 1- TÝnh cÊp thiÕt cña ®Ò tµi nghiªn cøu: Qu¸ tr×nh chuyÓn ®æi nÒn kinh tÕ tõ tËp trung bao cÊp sang nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng ®· vµ ®ang t¹o ra nh÷ng th¸ch thøc vµ c¬ héi ph¸t triÓn cho c¸c doanh nghiÖp kh¸c nhau ®Æc biÖt lµ c¸c doanh nghiÖp Nhµ n-íc. §Ó vËn hµnh ph¸t triÓn doanh nghiÖp cÇn ph¶i tu©n thñ nghiªm ngÆt c¸c quy luËt kh¸ch quan trong ®ã cã quy luËt c¹nh tranh. Th«ng qua héi th¶o thuyÕt tr×nh “x©y dùng n¨ng lùc c¹nh tranh” x¸c ®Þnh héi nhËp kinh tÕ vµ c¹nh tranh gay g¾t tõ n¨m 2002.

§IÒu nµy ®· ®-îc chØ râ t¹i nghÞ quyÕt 07/NQ-TW ngµy 27-11-2001 cña Bé ChÝnh trÞ vÒ chñ ®éng héi nhËp ®· x¸c ®Þnh c¸c quan ®IÓm vµ 9 néi dung chñ yÕu. H¬n n÷a, hiÖp ®Þnh ViÖt Nam-Hoa Kú cã hiÖu lùc tõ 10-12 -2001. ViÖt nam sÏ ký kÕt hoÆc bæ xung hiÖp ®Þnh th-¬ng m¹i song ph-¬ng víi EU, NhËt B¶n vµ c¸c ®èi t¸c kh¸c. ViÖt Nam ®ang xóc tiÕn, ®Èy m¹nh ®µm ph¸n ra nhËp WTO vµo n¨m 2006 vµ cam kÕt AFTA ®Õn gÇn, h¹n chãt lµ n¨m 2006.

Trong khi ®ã Trung Quèc ®· trë thµnh thµnh viªn WTO, cã nhiÒu lîi thÕ c¹nh tranh ®èi víi c¸c mÆt hµng ViÖt Nam còng xuÊt khÈu sang cïng thÞ tr-êng thø ba vµ ngay trªn thÞ tr-êng trong n-íc. Nh÷ng sù kiÖn trªn chøng tá c¸c doanh nghiÖp ViÖt Nam nãi chung kh«ng chØ c¹nh tranh víi nhau mµ cßn ph¶i c¹nh tranh v¬Ý c¸c doanh nghiÖp n-íc ngoµi. Thùc tÕ trong lÜnh vùc s¶n xuÊt kinh doanh ¾c quy trong nh÷ng n¨m qua ®· thÓ hiÖn ®óng ho¹t ®éng c¸c doanh nghiÖp trong c¬ chÕ thÞ tr-êng c¹nh tranh. C«ng ty ¾c quy Tia S¸ng H¶i phßng lµ 1 ®¬n vÞ s¶n xuÊt ¾c quy ®Çu tiªn cña ViÖt nam, s¶n xuÊt vµ cung cÊp hÇu hÕt c¸c lo¹i s¶n phÈm ¾c quy phôc vô nÒn kinh tÕ trong thêi bao cÊp.

Trong thêi kú c¹nh tranh, tuy s¶n xuÊt kinh doanh cã ph¸t triÓn nh-ng thÞ phÇn tiªu thô s¶n phÈm t¨ng chËm so víi c¸c ®èi thñ c¹nh tranh trong n-íc vµ n-íc ngoµi.Lµm thÕ nµo ®Ó t¨ng nhanh thÞ phÇn trong mét vµi n¨m tíi? §©y lµ vÊn ®Ò bøc xóc mµ C«ng ty ®ang tr¨n trë .Lµ 1 ng-êi ®· lµm viÖc t¹i c«ng ty trong nhiÒu n¨m khiÕn t«i lu«n day døt vµ ®Æc biÖt ®-îc trang bÞ kiÕn thøc trong khãa häc cao häc qu¶n trÞ kinh doanh ®· ®éng viªn t«i quyÕt ®Þnh lùa chän ®Ò tµi lªn quan tíi vÊn ®Ò bøc xóc nµy. T« V¨n Thµnh - CH 2002-2004 Khoa Kinh tÕ vµ qu¶n lý LuËn v¨n Th¹c sü Qu¶n trÞ kinh doanh 2 §¹i häc b¸ch khoa hµ néi 2- Môc tiªu nghiªn cøu cña ®Ò tµi: Th«ng qua viÖc ph©n tÝch thùc tr¹ng ho¹t ®éng kinh doanh cña C«ng ty ¾c quy Tia S¸ng, trªn c¬ së ®ã rót ra nh÷ng tån t¹i cÇn kh¾c phôc. Tõ ®ã ®-a ra mét sè gi¶i ph¸p nh»m n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty ¾c quy Tia S¸ng. 3- §èi t-îng vµ ph¹m vi nghiªn cøu: * §èi t-îng nghiªn cøu: ChiÕn l-îc kinh doanh, chiÕn l-îc c¹nh tranh c¸c doanh nghiÖp s¶n xuÊt kinh doanh.

* Ph¹m vi nghiªn cøu: Ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña C«ng ty ¾c quy Tia S¸ng trong nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng. 4- Ph-¬ng ph¸p nghiªn cøu: KÕt hîp ph-¬ng ph¸p duy vËt biÖn chøng, duy vËt lÞch sö, ph-¬ng ph¸p tæng hîp vµ ph©n tÝch, ph-¬ng ph¸p liªn hÖ vµ so s¸nh, ph-¬ng ph¸p thèng kª ph-¬ng ph¸p ph©n tÝch m«i tr-êng bªn trong, bªn ngoµi, ph-¬ng ph¸p chuyªn gia,. 5- Nh÷ng ®ãng gãp cña ®Ò tµi: - Gãp phÇn ph¸t triÓn lý luËn vÒ s¶n xuÊt vµ kinh doanh s¶n phÈm ¾c quy ho¹t ®éng trong ®iÒu kiÖn c¹nh tranh cña kinh tÕ thÞ tr-êng vµ kh¶ n¨ng c¹nh tranh c«ng ty. - Ph©n tÝch thùc tr¹ng ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh hiÖn t¹i cña C«ng ty.

- §Ò xuÊt mét sè gi¶i ph¸p nh»m n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh C«ng ty. 6- KÕt cÊu cña luËn v¨n: Ngoµi phÇn më ®Çu, kÕt luËn, phôc lôc, danh môc tµi liÖu tham kh¶o, phÇn néi dung cña luËn v¨n gåm 3 ch-¬ng. Ch-¬ng 1: C¬ së lý luËn vÒ chiÕn l-îc c¹nh tranh cña doanh nghiÖp trong c¬ chÕ thÞ tr-êng. Ch-¬ng 2: Ph©n tÝch vµ ®¸nh gi¸ thùc tr¹ng kh¶ n¨ng c¹nh tranh hiÖn nay cña C«ng ty ¾cquy Tia s¸ng.

Ch-¬ng3: Mét sè gi¶i ph¸p chiÕn l-îc n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty ¾c quy Tia S¸ng. T« V¨n Thµnh - CH 2002-2004 Khoa Kinh tÕ vµ qu¶n lý LuËn v¨n Th¹c sü Qu¶n trÞ kinh doanh 3 §¹i häc b¸ch khoa hµ néi Ch-¬ng I C¬ së Lý luËn vÒ chiÕn l-îc c¹nh tranh cña doanh nghiÖp trong c¬ chÕ thÞ tr-êng 1.1- Kinh tÕ thÞ tr-êng vµ vÊn ®Ò c¹nh tranh trong kinh doanh cña c¸c doanh nghiÖp.1- Kinh tÕ thÞ tr-êng vµ tÝnh tÊt yÕu cña c¹nh tranh trong ho¹t ®éng kinh doanh.1- Kinh tÕ thÞ tr-êng. NÒn kinh tÕ ®-îc coi nh- mét hÖ thèng c¸c quan hÖ kinh tÕ. Khi c¸c quan hÖ kinh tÕ gi÷a c¸c chñ thÓ ®Òu biÓu hiÖn qua mua - b¸n hµng ho¸, dÞch vô trªn thÞ tr-êng th× nÒn kinh tÕ ®ã lµ nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng.

Kinh tÕ thÞ tr-êng lµ c¸ch tæ chøc nÒn kinh tÕ x· héi, trong ®ã c¸c quan hÖ kinh tÕ cña c¸ nh©n, c¸c doanh nghiÖp ®Òu biÓu hiÖn qua mua - b¸n hµng ho¸, dÞch vô trªn thÞ tr-êng vµ th¸i ®é c- xö cña tõng thµnh viªn chñ thÓ kinh tÕ lµ h-íng vµo viÖc t×m kiÕm lîi Ých cña chÝnh m×nh theo sù dÉn d¾t cña gi¸ c¶ thÞ tr-êng(7) Kinh tÕ thÞ tr-êng lµ mét nÒn kinh tÕ më, nã t¹o ®iÒu kiÖn vµ m«i tr-êng thuËn lîi, khuyÕn khÝch c¸c doanh nghiÖp còng nh- c¸c c¸ nh©n tù do tham gia ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh. V× vËy mµ nã t¹o cho nÒn kinh tÕ cã mét khèi l-îng hµng ho¸ dÞch vô dåi dµo phong phó mµ nÒn kinh tÕ tù nhiªn, kinh tÕ ch Ø huy ch-a bao giê ®¹t ®-îc. Trong nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng, mäi ho¹t ®éng mua b¸n ®Òu theo gi¸ c¶ thÞ tr-êng, hµng ho¸ ®-îc s¶n xuÊt vµ b¸n theo nhu cÇu cña thÞ tr-êng vµ c¹nh tranh ®-îc coi lµ m«i tr-êng ®Ó kinh tÕ thÞ tr-êng ph¸t triÓn. Kinh tÕ thÞ tr-êng lµ mét hÖ thèng tù ®iÒu chØnh nÒn kinh tÕ, b¶o ®¶m cã n¨ng suÊt, chÊt l-îng vµ hiÖu qu¶ cao; d- thõa vµ phong phó hµng ho¸; dÞch vô ®-îc më réng vµ coi nh- hµng ho¸ thÞ tr-êng; n¨ng ®éng, lu«n lu«n ®æi míi mÆt hµng, c«ng nghÖ vµ thÞ tr-êng.

V× vËy mµ ng-êi ta th-êng gäi kinh tÕ thÞ tr-êng lµ thµnh tùu cña nh©n lo¹i. T« V¨n Thµnh - CH 2002-2004 Khoa Kinh tÕ vµ qu¶n lý LuËn v¨n Th¹c sü Qu¶n trÞ kinh doanh 4 §¹i häc b¸ch khoa hµ néi 1.2-TÝnh tÊt yÕu cña c¹nh tranh trong ho¹t ®éng kinh doanh.