Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cổ Phần Dệt May Sài Gòn

Luận văn phân tích giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần dệt may Sài Gòn đến năm 2010, hướng tới phát triển bền vững.

• Tác giả: Nguyễn Minh Đăng
• Người hướng dẫn: TS. Đặng Minh Hiền
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cổ Phần Dệt May Sài Gòn Đến Năm 2010
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2005
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
• 1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh
• 1.1.1. Khái niệm về thị trường và cạnh tranh
• 1.1.2. Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
• 1.2. Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp
• 1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
• 1.2.2. Những tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh
• 1.2.3. Lợi thế cạnh tranh
• 1.2.4. Những yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh
• 1.2.5. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh
• 1.3. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.3.1. Khái niệm về chiến lược cạnh tranh
• 1.3.2. Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh
• 1.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh
• 1.3.4. Các chiến lược cạnh tranh
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SÀI GÒN
• 2.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Các mặt hàng sản xuất chủ yếu
• 2.1.4. Thị trường hoạt động kinh doanh
• 2.1.5. Các nguồn lực
• 2.1.6. Hoạt động marketing của công ty
• 2.1.7. Hình ảnh thương hiệu
• 2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty
• 2.2.1. Nhà cung cấp
• 2.2.2. Đối thủ cạnh tranh
• 2.2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty
• 2.2.3.1. Năng lực hoạt động kinh doanh
• 2.2.3.2. Năng lực tổ chức quản lý
• 2.2.3.3. Năng lực lao động, vật tư, tài chính
• 2.2.3.4. Năng lực thị trường
• 2.2.3.5. Năng lực công nghệ
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2010
• 3.1. Cơ sở xây dựng giải pháp
• 3.1.1. Quan điểm chung khi xây dựng giải pháp
• 3.1.2. Quan điểm phát triển của Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn
• 3.1.3. Mục tiêu phát triển của ngành dệt may Việt Nam đến 2010
• 3.1.4. Chỉ tiêu sản xuất, xuất khẩu của công ty đến 2010
• 3.2. Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty
• 3.2.1. Nhận dạng các cơ hội và thách thức của công ty
• 3.2.2. Nhận dạng những điểm mạnh và điểm yếu của công ty
• 3.3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
• 3.3.1. Nhóm giải pháp mở rộng và phát triển thị trường
• 3.3.2. Nhóm giải pháp về vốn
• 3.3.3. Nhóm giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh
• 3.3.4. Nhóm giải pháp về marketing
• 3.3.5. Nhóm giải pháp về công nghệ
• 3.3.6. Nhóm giải pháp về nhân lực
• 3.4. Những kiến nghị với Chính Phủ
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Năng Lực Cạnh Tranh Dệt May Sài Gòn 2010

Bài viết này tập trung phân tích các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dệt May Sài Gòn đến năm 2010. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là thời kỳ Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung và Dệt May Sài Gòn nói riêng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường toàn cầu. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh là yếu tố sống còn, đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Mục tiêu của bài viết là đề xuất các giải pháp hữu hiệu, giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh và thành công trong quá trình hội nhập.

1.1. Tầm Quan Trọng của Năng Lực Cạnh Tranh Dệt May Việt Nam

Ngành dệt may Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, là ngành xuất khẩu chủ lực, tạo công ăn việc làm cho hàng triệu lao động. Theo số liệu năm 2004, kim ngạch xuất khẩu đạt 4.2 tỷ USD và dự kiến đạt 5 tỷ USD vào năm 2005. Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các nước khác, đặc biệt là Trung Quốc, đang gây áp lực lớn lên các doanh nghiệp trong nước. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ là vấn đề của doanh nghiệp mà còn là yêu cầu cấp thiết của quốc gia.

1.2. Vai Trò của Công Ty Cổ Phần Dệt May Sài Gòn Trong Ngành

Công ty Cổ phần Dệt May Sài Gòn là một trong những doanh nghiệp lớn trong ngành dệt may Việt Nam, giải quyết việc làm cho hơn 1500 nhân viên và đóng góp vào sự phát triển của thành phố Hồ Chí Minh. Nhận thức được nguy cơ thua thiệt trong cạnh tranh, công ty đã chủ động nghiên cứu và tìm kiếm các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Đề tài nghiên cứu này hướng đến mục tiêu hỗ trợ công ty thực hiện cạnh tranh thành công trong bối cảnh hội nhập.

II. Phân Tích SWOT Năng Lực Cạnh Tranh Dệt May Sài Gòn

Để xây dựng các giải pháp hiệu quả, việc phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là vô cùng cần thiết. Phân tích này giúp xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, cũng như cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Dựa trên kết quả phân tích, các chiến lược và giải pháp phù hợp sẽ được đề xuất, nhằm tận dụng tối đa cơ hội, khắc phục điểm yếu và đối phó với các thách thức, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dệt May Sài Gòn.

2.1. Cơ Hội và Thách Thức Từ Thị Trường Dệt May Thế Giới

Thị trường dệt may thế giới đang chứng kiến nhiều biến động lớn, tạo ra cả cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. Cơ hội đến từ việc mở rộng thị trường xuất khẩu, tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu. Thách thức đến từ sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm, và các rào cản thương mại. Theo tài liệu gốc, việc nắm bắt thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh là vô cùng quan trọng.

2.2. Điểm Mạnh và Điểm Yếu Nội Tại của Dệt May Sài Gòn

Việc đánh giá chính xác điểm mạnh và điểm yếu nội tại là yếu tố then chốt để xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Điểm mạnh có thể là kinh nghiệm sản xuất, thương hiệu uy tín, đội ngũ lao động lành nghề. Điểm yếu có thể là công nghệ lạc hậu, chi phí sản xuất cao, khả năng marketing còn hạn chế. Cần phân tích kỹ lưỡng từng yếu tố để có cái nhìn toàn diện về năng lực của doanh nghiệp.

2.3. Áp Dụng Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh Porter Phân Tích Ngành

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter giúp đánh giá sức hấp dẫn của ngành dệt may và vị thế của Công ty Cổ phần Dệt May Sài Gòn trong ngành. Các yếu tố cần phân tích bao gồm: sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại, nguy cơ từ các đối thủ mới gia nhập, sức mạnh của nhà cung cấp, sức mạnh của khách hàng, và nguy cơ từ các sản phẩm thay thế. Kết quả phân tích sẽ cho thấy những áp lực mà công ty phải đối mặt và từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.

III. Giải Pháp Phát Triển Thị Trường Xuất Khẩu Dệt May Sài Gòn

Một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh là mở rộng và phát triển thị trường dệt may. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải chủ động tìm kiếm thị trường mới, đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng và đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Công ty Cổ phần Dệt May Sài Gòn cần tập trung vào các thị trường tiềm năng, đồng thời duy trì và phát triển thị phần tại các thị trường truyền thống.

3.1. Nghiên Cứu Thị Trường và Xác Định Phân Khúc Khách Hàng Mục Tiêu

Nghiên cứu thị trường là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong việc phát triển thị trường xuất khẩu. Cần thu thập và phân tích thông tin về nhu cầu, xu hướng tiêu dùng, quy định pháp lý, và đối thủ cạnh tranh tại các thị trường mục tiêu. Việc xác định phân khúc khách hàng mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực và xây dựng chiến lược marketing hiệu quả.

3.2. Xây Dựng Thương Hiệu và Tăng Cường Hoạt Động Marketing Quốc Tế

Xây dựng thương hiệu mạnh là yếu tố then chốt để tạo dựng uy tín và thu hút khách hàng trên thị trường quốc tế. Cần đầu tư vào các hoạt động marketing như tham gia hội chợ triển lãm, quảng cáo trên các kênh truyền thông quốc tế, và xây dựng mối quan hệ với các đối tác phân phối. Theo tài liệu gốc, hoạt động marketing hiệu quả sẽ giúp công ty tạo dựng hình ảnh thương hiệu tốt và tăng cường khả năng cạnh tranh.

3.3. Tận Dụng Hiệp Định Thương Mại Tự Do FTA để Mở Rộng Thị Trường

Việt Nam đã ký kết nhiều hiệp định thương mại tự do với các quốc gia và khu vực trên thế giới, tạo ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp xuất khẩu. Công ty Cổ phần Dệt May Sài Gòn cần tận dụng tối đa các ưu đãi thuế quan, quy tắc xuất xứ, và các quy định khác trong các FTA để mở rộng thị trường xuất khẩu và tăng cường khả năng cạnh tranh.

IV. Nâng Cao Năng Suất và Giảm Chi Phí Sản Xuất Dệt May Sài Gòn

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc nâng cao năng suất và giảm chi phí sản xuất là vô cùng quan trọng. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư vào công nghệ mới, cải tiến quy trình sản xuất, quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng, và nâng cao trình độ tay nghề của người lao động. Công ty Cổ phần Dệt May Sài Gòn cần tập trung vào các giải pháp giúp tối ưu hóa hiệu quả sản xuất và giảm thiểu lãng phí.

4.1. Đầu Tư Vào Công Nghệ Mới và Hiện Đại Hóa Trang Thiết Bị

Đầu tư vào công nghệ mới và hiện đại hóa trang thiết bị là yếu tố then chốt để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Cần lựa chọn các công nghệ phù hợp với quy mô và đặc thù sản xuất của doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo đào tạo và chuyển giao công nghệ hiệu quả.

4.2. Cải Tiến Quy Trình Sản Xuất và Áp Dụng Các Phương Pháp Quản Lý Hiện Đại

Cải tiến quy trình sản xuất và áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại như Lean Manufacturing, Six Sigma giúp giảm thiểu lãng phí, nâng cao hiệu quả sản xuất, và cải thiện chất lượng sản phẩm. Cần xây dựng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và liên tục cải tiến quy trình sản xuất.

4.3. Quản Lý Hiệu Quả Chuỗi Cung Ứng và Giảm Chi Phí Đầu Vào

Quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng dệt may giúp giảm chi phí đầu vào, đảm bảo nguồn cung nguyên vật liệu ổn định và chất lượng. Cần xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, áp dụng các phương pháp quản lý kho hiệu quả, và tối ưu hóa chi phí vận chuyển.

V. Phát Triển Nguồn Nhân Lực Chất Lượng Cao Dệt May Sài Gòn

Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh. Công ty Cổ phần Dệt May Sài Gòn cần chú trọng đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng tay nghề, và ý thức trách nhiệm của người lao động. Cần xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực và đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp.

5.1. Đào Tạo và Nâng Cao Trình Độ Chuyên Môn Cho Người Lao Động

Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động là đầu tư quan trọng nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh. Cần xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với từng vị trí công việc, đồng thời khuyến khích người lao động tự học và nâng cao trình độ.

5.2. Xây Dựng Môi Trường Làm Việc Chuyên Nghiệp và Tạo Động Lực Cho Người Lao Động

Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực và đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp. Cần xây dựng chính sách lương thưởng hợp lý, tạo cơ hội thăng tiến, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực.

5.3. Thu Hút và Giữ Chân Nhân Tài Cho Công Ty Dệt May

Thu hút và giữ chân nhân tài là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Cần xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh, tạo cơ hội phát triển sự nghiệp, và xây dựng môi trường làm việc hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài.

VI. Kết Luận và Triển Vọng Năng Lực Cạnh Tranh Đến 2010

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dệt May Sài Gòn là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự nỗ lực của toàn bộ doanh nghiệp. Bằng việc thực hiện đồng bộ các giải pháp đã đề xuất, công ty có thể tận dụng tối đa cơ hội, khắc phục điểm yếu, và đối phó với các thách thức, từ đó đạt được lợi thế cạnh tranh và thành công trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Triển vọng đến năm 2010 là khả quan nếu công ty thực hiện tốt các chiến lược đã đề ra.

6.1. Tổng Kết Các Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh

Bài viết đã trình bày một số giải pháp quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dệt May Sài Gòn, bao gồm phát triển thị trường, nâng cao năng suất, giảm chi phí, và phát triển nguồn nhân lực. Việc thực hiện đồng bộ các giải pháp này sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu đề ra.

6.2. Kiến Nghị Với Chính Phủ Về Chính Sách Hỗ Trợ Ngành Dệt May

Để hỗ trợ ngành dệt may phát triển bền vững, chính phủ cần có các chính sách hỗ trợ phù hợp, như hỗ trợ doanh nghiệp đầu tư vào công nghệ mới, đào tạo nguồn nhân lực, và xúc tiến thương mại. Cần tạo môi trường kinh doanh thuận lợi, giảm thiểu các rào cản thương mại, và hỗ trợ doanh nghiệp tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may giữ vai trò là ngành mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế hướng về xuất khẩu của Việt Nam, đóng góp khoảng 4,2 đến 4,35 tỷ USD kim ngạch xuất khẩu trong năm 2004 và giải quyết việc làm cho hơn 1 triệu lao động công nghiệp trên toàn quốc. Bước sang giai đoạn chuẩn bị gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và thực thi đầy đủ các cam kết của Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA), các doanh nghiệp dệt may trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các quốc gia xuất khẩu hàng đầu thế giới như Trung Quốc và Ấn Độ.

Công ty Cổ phần Dệt May Sài Gòn (TEXGAMEX), với tiền thân là đơn vị quốc doanh thành lập từ năm 1978 và thực hiện cổ phần hóa vào năm 2001 theo Quyết định số 1131/QĐ-TTg, hiện đang sử dụng hơn 1.550 lao động và đóng vai trò quan trọng trong cơ cấu sản xuất công nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh. Doanh nghiệp ghi nhận doanh thu năm 2004 đạt 72,97 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 1,831 tỷ đồng, cùng tỷ suất sinh lời trên vốn cổ phần (ROE) đạt 3,28%. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh tổng thể của công ty vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế khi nguồn nguyên phụ liệu phụ thuộc nặng nề vào nhập khẩu và năng lực tự thiết kế còn yếu.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh này tập trung phân tích toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của TEXGAMEX trong giai đoạn 2002 - 2005. Từ đó, tác giả xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty đến năm 2010, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu 11 - 12%/năm, đạt mốc doanh thu 120 tỷ đồng và mở rộng 60% thị phần nội địa.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại và các mô hình kinh tế học vi mô kinh điển. Tác giả tổng hợp quan điểm của Paul Samuelson và Robert Pindyck về cơ chế vận hành của thị trường để định nghĩa bản chất của sự cạnh tranh là động lực cốt lõi thúc đẩy đổi mới công nghệ và tối ưu hóa chi phí sản xuất. Khung phân tích năng lực cạnh tranh doanh nghiệp được tiếp thu từ mô hình của Van Duren, Martin và Westgren kết hợp với hệ tiêu chí đo lường hiệu quả hoạt động dài hạn của Goldsmith, Clutterbuck, Peters và Waterman.

Trọng tâm lý thuyết của đề tài vận dụng sâu sắc ba mô hình nền tảng của Michael Porter:

• Mô hình Kim cương (Diamond Model): Đánh giá bốn nhóm yếu tố định hình lợi thế cạnh tranh quốc gia và doanh nghiệp gồm điều kiện các yếu tố sản xuất, điều kiện về cầu, các ngành công nghiệp hỗ trợ và cấu trúc cạnh tranh nội ngành.
• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Five Forces): Nhận diện sức ép từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của khách hàng và nhà cung ứng.
• Khung chiến lược cạnh tranh tổng quát: Đối chiếu giữa chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung trọng điểm.

Bên cạnh đó, đề tài tham chiếu lý thuyết thích nghi chiến lược của Miles & Snow (1978), phân loại phản ứng thị trường của Derek Abell (1980) và quan điểm khác biệt hóa đa chiều của Henry Mintzberg để hoàn thiện ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp dệt may.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phân tích định lượng và đánh giá định tính trên chuỗi dữ liệu thực nghiệm kéo dài từ năm 2002 đến giữa năm 2005. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập toàn diện từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo nhân sự, thống kê sản lượng của các phòng ban chức năng thuộc TEXGAMEX, cùng các cơ sở dữ liệu của Bộ Công nghiệp, Tổng Công ty Dệt May Việt Nam (VINATEX), Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS) và Tổ chức Xúc tiến Thương mại Nhật Bản (JETRO).

Về phương pháp định tính, tác giả triển khai thu thập ý kiến chuyên gia thông qua bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc và phỏng vấn sâu với cỡ mẫu gồm 45 cán bộ quản lý cấp trung, chuyên viên kinh doanh xuất nhập khẩu và kỹ sư công nghệ tại 3 xí nghiệp thành viên của công ty. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có chủ đích được áp dụng nhằm đảm bảo người trả lời có trình độ chuyên môn sâu và thâm niên công tác trên 3 năm trong ngành dệt may.

Dữ liệu được xử lý bằng phương pháp so sánh tương đối và tuyệt đối, phân tích tỷ số tài chính (ROE, cơ cấu tài sản) kết hợp phân tích ma trận SWOT (Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức). Việc lựa chọn phương pháp này cho phép nhận diện chính xác các khoảng trống năng lực nội bộ và đo lường mức độ tác động của các biến động chính sách quốc tế đối với doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực tế tại Công ty Cổ phần Dệt May Sài Gòn mang lại những phát hiện then chốt:

• Quy mô nguồn lực và cơ cấu tài sản: Tính đến ngày 31/12/2004, tổng tài sản của công ty đạt trên 57,05 tỷ đồng, trong đó tài sản lưu động đạt 24,67 tỷ đồng và tài sản cố định đạt 32,39 tỷ đồng trên tổng diện tích đất 14.169 m². Doanh nghiệp sở hữu hệ thống trang thiết bị gồm 460 máy may, 215 máy chuyên dùng, 25 máy dệt ren, 8 máy định hình và 35 máy thêu vi tính nhập khẩu từ Đức và Trung Quốc.
• Cơ cấu nhân sự và năng suất: Lực lượng lao động trực tiếp sản xuất chiếm 90% tổng biên chế (1.395/1.550 người), phân bổ tại Xí nghiệp May (620 người), Xí nghiệp Dệt (550 người) và Xí nghiệp Thương mại Dịch vụ (225 người). Lao động trình độ cao đẳng, trung cấp tăng từ 1.015 người năm 2002 lên 1.250 người năm 2005, trong khi nhân sự có trình độ đại học sụt giảm từ 132 người xuống còn 122 người và trình độ sau đại học giữ nguyên ở mức khiêm tốn là 2 người.
• Bất đối xứng thị trường nội địa và xuất khẩu: Khoảng 80% sản lượng dệt ren và danten được tiêu thụ ổn định trong nước, giúp công ty giữ vị thế vững chắc ở phân khúc này. Ngược lại, sản phẩm may mặc sẵn chủ yếu phục vụ xuất khẩu theo phương thức gia công, với kim ngạch sang thị trường EU năm 2002 đạt 3,187 triệu USD nhưng có xu hướng suy giảm dần do cạnh tranh, trong khi thị trường Hoa Kỳ và Canada mới ở bước đầu thâm nhập.

Thảo luận kết quả

Thực trạng năng lực cạnh tranh của TEXGAMEX phản ánh rõ nét mô hình tăng trưởng dựa trên thâm dụng lao động giá rẻ và gia công đơn thuần (CMT). Khi so sánh với các đối thủ trong nước như Việt Tiến, Việt Thắng hay May 10, công ty sở hữu lợi thế chuyên sâu về sản phẩm dệt ren nhưng lại thiếu hụt năng lực thiết kế thời trang độc lập và chưa xây dựng được thương hiệu may mặc nội địa mạnh mẽ.

Dữ liệu hoạt động kinh doanh có thể được mô hình hóa trực quan qua bảng tổng hợp kết quả tài chính 2002 - 2004 và biểu đồ phân bổ cơ cấu thị trường xuất khẩu, qua đó làm nổi bật sự phụ thuộc lớn vào các thị trường truyền thống. Nguyên nhân chính của sự suy giảm kim ngạch xuất khẩu sang EU xuất phát từ việc thiếu hụt bộ phận R&D chuyên trách và biến động nguồn nguyên liệu đầu vào. Do ngành công nghiệp phụ trợ trong nước chưa đáp ứng đủ yêu cầu kỹ thuật, công ty phải nhập khẩu hơn 70% sợi tổng hợp, sợi PE và hóa chất nhuộm từ Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan và Đức, dẫn đến chi phí sản xuất cao và biên lợi nhuận ròng duy trì ở mức thấp quanh 2,5%.

Về mặt đối ngoại, sự vươn lên mạnh mẽ của ngành dệt may Trung Quốc (kim ngạch xuất khẩu đạt 50 tỷ USD năm 2005 và dự báo chiếm 50% thị phần toàn cầu vào năm 2007) cùng chính sách miễn thuế nhập khẩu của EU dành cho các quốc gia Nam Á sau thảm họa sóng thần đặt TEXGAMEX vào thế cạnh tranh vô cùng gay gắt về giá và thời gian giao hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích SWOT và mục tiêu phát triển của ngành dệt may Việt Nam theo Quyết định số 55/2001/QĐ-TTg, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

1. Tái cấu trúc bộ máy và chuyên môn hóa hoạt động Marketing (Giai đoạn 2005 - 2007): Ban Giám đốc công ty cần khẩn trương tách bộ phận Kế hoạch - Thị trường thành hai phòng ban độc lập: Phòng Marketing và Phòng Kinh doanh Xuất nhập khẩu. Thành lập tổ nghiên cứu thị trường nhằm khai thác triệt để các hạn ngạch còn trống tại thị trường Hoa Kỳ, mở rộng xuất khẩu các chủng loại không hạn ngạch (non-quota) và xúc tiến thương mại điện tử qua cổng thông tin trực tuyến.
2. Đầu tư công nghệ và hiện đại hóa thiết bị sản xuất (Giai đoạn 2006 - 2008): Khối Kỹ thuật và Quản lý Sản xuất cần triển khai ứng dụng đồng bộ hệ thống phần mềm thiết kế và giác sơ đồ tự động CAD/CAM (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing). Mục tiêu là giảm 15% thời gian tạo mẫu, nâng tỷ lệ tự động hóa khâu cắt may, và thay thế dần các dòng máy dệt lạc hậu bằng dây chuyền dệt ren thế hệ mới của Đức nhằm hạ tỷ lệ phế phẩm xuống dưới 2%.
3. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao (Giai đoạn 2005 - 2010): Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp với Trường Kinh tế Kỹ thuật Nghiệp vụ Nguyễn Tất Thành và Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học trực thuộc để đào tạo lại tay nghề cho 1.395 công nhân may. Thực hiện chính sách thu hút nhân tài để tuyển dụng bổ sung ít nhất 15 nhân sự có trình độ sau đại học cho các vị trí giám đốc xí nghiệp và trưởng phòng chức năng, đồng thời áp dụng cơ chế trả lương gắn liền với sáng kiến cải tiến kỹ thuật.
4. Chuyển dịch phương thức sản xuất và liên kết chuỗi cung ứng (Giai đoạn 2007 - 2010): Chủ động chuyển đổi cơ cấu từ gia công thuần túy sang phương thức mua nguyên liệu - bán thành phẩm (FOB) và sản xuất theo thiết kế gốc (ODM). Ban lãnh đạo cần chủ động liên kết với các doanh nghiệp sản xuất sợi, dệt, nhuộm trong nước để tăng tỷ lệ nội địa hóa lên mức 60 - 75%, tận dụng tối đa quy tắc xuất xứ cộng gộp trong khối ASEAN để hưởng ưu đãi thuế quan khi xuất khẩu sang EU và Bắc Mỹ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc, đặc biệt phù hợp cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp dệt may: Cung cấp khung phương pháp luận và các bước cụ thể để tái cơ cấu quy trình sản xuất, xây dựng chiến lược định giá, chuyển đổi từ gia công CMT sang FOB và nâng cao chỉ số sinh lời ROE trong môi trường hội nhập kinh tế quốc tế.
• Chuyên viên nghiên cứu thị trường và phát triển kinh doanh: Cung cấp tài liệu tham khảo chi tiết về đặc thù thị trường may mặc Hoa Kỳ, EU và Nhật Bản, cùng các giải pháp thâm nhập hệ thống phân phối nội địa và phân tích chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu dệt may.
• Học viên cao học và sinh viên khối ngành Kinh tế - Quản trị: Là mẫu hình nghiên cứu điển hình (case study) chuẩn mực về việc ứng dụng các mô hình chiến lược kinh điển của Michael Porter, Miles & Snow và Mintzberg vào phân tích một doanh nghiệp sản xuất thực tế tại Việt Nam.
• Cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành nghề: Cung cấp cơ sở thực tiễn để đánh giá tác động của các chính sách vĩ mô (như Quyết định 55/2001/QĐ-TTg, Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ BTA) đối với năng lực cạnh tranh vi mô của khối doanh nghiệp hậu cổ phần hóa.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh của TEXGAMEX trong giai đoạn 2002 - 2005 có điểm gì nổi bật nhất? Doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong mảng dệt ren và danten với khoảng 80% sản lượng tiêu thụ nội địa, duy trì doanh thu 72,97 tỷ đồng và ROE ổn định ở mức 3,28% nhờ sở hữu hệ thống 25 máy dệt ren và 460 máy may hiện đại.

2. Điểm yếu lớn nhất hạn chế năng lực cạnh tranh xuất khẩu của công ty là gì? Công ty phụ thuộc nặng nề vào hình thức gia công thuần túy, thiếu bộ phận R&D độc lập và phải nhập khẩu phần lớn nguyên phụ liệu từ nước ngoài, khiến chi phí sản xuất tăng cao và dễ bị tổn thương trước áp lực giảm giá từ đối thủ Trung Quốc.

3. Tại sao công ty cần đầu tư ứng dụng hệ thống CAD/CAM vào quy trình may mặc? Công nghệ CAD/CAM giúp rút ngắn chu kỳ thiết kế mẫu mã, tối ưu hóa sơ đồ cắt vải nhằm tiết kiệm từ 3 đến 5% định mức nguyên liệu, đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật khắt khe của các nhà nhập khẩu lớn tại thị trường Hoa Kỳ và EU.

4. Cơ cấu tổ chức của TEXGAMEX có ưu điểm và hạn chế gì trong quản lý? Mô hình trực tuyến - chức năng giúp mệnh lệnh điều hành xuyên suốt, nhưng việc gộp chung chức năng kinh doanh và marketing tại Ban Kế hoạch - Thị trường đã làm suy giảm năng lực nghiên cứu thị trường và tìm kiếm khách hàng xuất khẩu mới.

5. Mục tiêu tăng trưởng chiến lược của công ty đến năm 2010 được xác định như thế nào? Doanh nghiệp đặt mục tiêu nâng quy mô doanh thu lên 120 tỷ đồng (tăng trưởng 11 - 12%/năm), tăng thị phần nội địa thêm 60%, nâng tổng số lao động lên 2.000 người và nâng thu nhập bình quân của công nhân viên thêm 11% mỗi năm.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu đề ra thông qua các đóng góp cụ thể:

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế.
• Phân tích sâu sắc thực trạng tài chính, nhân sự, năng lực công nghệ và thị trường tiêu thụ của Công ty Cổ phần Dệt May Sài Gòn qua chuỗi dữ liệu 2002 - 2005.
• Nhận diện chính xác các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu thông qua ma trận SWOT, phản ánh đúng bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành dệt may trước thềm gia nhập WTO.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ, có tính khả thi cao về thị trường, vốn, công nghệ và nhân sự đến năm 2010.
• Đưa ra lộ trình triển khai chi tiết từng giai đoạn gắn liền với các chỉ số đo lường hiệu quả cụ thể cho ban lãnh đạo công ty.

Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm có thể khai thác toàn bộ nội dung luận văn để ứng dụng vào công tác hoạch định chiến lược và phát triển kinh doanh thực tiễn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

B(> GIAO Dl)C VA DAO T~O TRUONG D~I HQC KINH TE TP.HO CHi MINH -" NGUYEN MINH DANG ., ~ ~ , # ~ ~ MQT SO GIAI PHAP NHAM NANG CAO NANG L\JC C~NH TRANH CUA CONG TY ~ ~ l'\ ~# ' ' ""' COP, ND~T MAY SAl GON DEN NAM 2010 CHUYEN NGANH : QUAN TRl KINH DOANH MA SO : 60. OS " """ LU~N VAN TH~C SI KINH TE - ;._, NGUOI HUONG DAN KHOA HOC: TS. D~NG MINH HIEN ~ _ __.~~Hf MINH, NAM 2005 r'""i:'(i GIAO D!JC VA El~O TAO ITHIJONG DH KINH l~E TP.IiCM L 'icilmdn f Toi xin chan thanh cam on TS I>?ng Minh HiSn, ngu'oi da t~h tlnh hu'oJ\}fdftn va d6ng g6p nhung "f kie"n quy J.Yi:f-if' bau dS gitip toi hoan thhnllzlu~n van11ay. l}~,t~f 4< Toi xin ,gd'i loi cam on dSn tfft ca quy Thffy, Co - nhung ngu'oi da t~n tlnh truySn d~t cho toi nhung kie"n thti'c cfing nhu' kinh nghi~m thlfc ti~ii vS quan tri kjph doanh trong su6t kh6a hQc.

Xin cam on Ban Giam d6c Cong ty c6 phffn d~t may Sa1 Gon da t~o diSu ki~n thu~n l<;i cho toi nghief CUu, khao sat, V~n d1:1ng nhung kiSn thti'c da hQC vao thlfc ti~n cong tac hlfc hi~n lu~n van. 4 i:\1, ;, ~it;;'" Cu6i cling toi xin Bflan thanh c~m on tfft @a n.ftrai than trong gia dlnh, b~n be da d<)ng vien toi trong su6t kh6a hQC. H6 Chi Minh, nga y 20 thang 10 nam 2005 Nguy@n Minh Dang L(HCAMDOAN Toi xin cam doan day Ht cong trlnh nghi€m CUu khoa hQC cua rieng toi. Cac s6 li~u neu trong lu~n van la trung thlfc.

Nhii'ng ke't lu~n trong lu~n van chua tung du'QC cong b6 (J ba'"t ky Uti li~u nao. TAC GIA LU!N VAN \ .JJ DANH MlJC CAC CHU VIET TAT :~ DANH MlJC CAC BANG, HINH VE " ? ' - )J ~ .1 Cd sd ly lu~n v~ c~nh tranh. /' mttm ve~th't•">~ a1 ! ruvng va'- c~n htran h .2 C~nh tranh trong n€n kinh te"' thi truong. Nang h,ic c~nh tranh ciia m()t doanh nghi~p .1 Khai ni~m v€ nang llfc c~nh tranh .2 Nhfi'ng tieu chi xac dinh nang h!c c~nh tranh .3 Lcji the"' c~nh tranh .4 Nhfi'ng ye"'u tO' xac dinh lqi the"' c~nh tranh .5 Slf cffn thie"'t phai nang cao nang h!c c~nh tranh .3 Chie'n hi(ic c~nh tranh ciia doanh nghi~p .1 Khai ni~m v€ chie"'n lu'cjc c~nh tranh .2 Qua trlnh xay dlfng chie"'n lu'cjc c~nh tranh .3 Cac nhan tO' anh hu'C1ng de"'n chie"'n lucjc c~nh tranh .4 Cac chie"'n lu'cjc c~nh tranh .J! CHu'{iNG 2 THVC TR~NG VE NANG LVC C~NH TRANH .Jl Hli~N T~I CUA CONG TY CO PHAN D~T MAY SAl GON .1 Gioi thi~u chung v~ Cong ty c6 phftn d~t may SaiGon .1 Qua trlnh hlnh th~tnh va phat tri€n cua cong ty .2 Cd ca"'u t6 chuc .3 Cac m~t hang san xua"'t chu ye"'u .4 Thi truong ho~t dQng kinh doanh .5 Cac ngu6n llfc .6 Ho~t dQng marketing cua cong ty .7 Hlnh anh thu'dng hi~u.

Thtfc tr~ng nang ltfc c~nh tranh ciia cong ty .1 Nha cung ca'p .2 DO'i thii ct;tnh tranh .3 Danh gia thtfc tr~ng nang ltfc c~nh tranh ciia cong ty .1 Nang h;rc hot;tt d<)ng kinh doanh .2 Nang h;tc t6 chuc qmln ly .3 Nang h;rc lao d<)ng, v~t tu', tai chfnh .4 Nang hfc thi truong .5 Nang hfc cong ngh<$. 36 CHUONG 3 MQT SO GIAI PHAP NANG CAO NANG LVC C~NH TRANH CUA CONG TY ~ CO,:? PHAN " n:eT MAY SAl ' GON' DEN "' NAM - 2010 3.1 Cd sli xay dtfng giai phap .1 Quan diSm chung khi xay dt;rng gifli phap .2 Quan diem phat tri~n ciia Cong ty c6 phffn d<$t may SaiGon .3 Mvc tieu phat tri~n ciia nganh d<$t may Vi<$t Nam de'"n 2010 .4 Ch1 tteu san xuat, xuat kh,:? au cua cong ty d""' ? • " en 2010 .2 Phan tich cac ye'u tO' ben trong va ben ngoai ciia cong ty .1 Nh~n dt;tng cac cd h<)i va thach thuc ciia cong ty .2 Nh~n dt;tng nhfi'ng di~m mt;tnh va di~m ye'"u ciia cong ty .3 M()t sO' giai phap nang cao nang ltfc c~nh tranh ciia cong ty .1 Nh6m giai phap md r<)ng va phat triSn thi truong .Jl\j ll 332Nh. " g1a1 p h"ap ve~ von om ""' .3 Nh6m giai phap v~ quan ly san xua't kinh doanh .4 Nh6m giai phap v~ marketing .5 Nh6m giai phap v~ cong ngh<$ .6 Nh6m giai phap v~ nhan h;rc .4 Nhiffig kie'n nghj vai Chinh Phii .JJ ll Ke't lu~n .Jl ll Tai Ii~u tham khao .' DANH MVC cAc KY Hitu, cAc cHiT VIET TAT AFTA : Khu vrfc m~u dich trf do Bong NamA APEC : Di~n d~m kinh te' Chau A - Thai Blnh Duong ASEAN : Hi<$p ht)i cac qu6c gia Bong NamA BTA : Hi<$p Binh Thu'ong Mc;ti Vi<$t My Cp ,:t h~ : C op an DN : Doanh nghi<$p DM : D<$tmay EU : Lien Minh Chau Au FOB : Free On Board GDP : T6ng san phffm qu6c dan (Gross Domestic Product) JETRO :Japan External Trade Organization R&D : Nghien cU'u va phat tri~n SWOT :Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats VITAS : Hi<$p Ht)i D<$t May. VINATEX : T6ng Cong ty D<$t May Vi<$t Nam.

WTO : T6 chuc thuong mc;ti the' gioi # ~)' ' '- N DANH Ml)C CAC BANG VA HIND VE Trang ? BANG • 2. 1 N~ang I·" B ang • xua""t cua ~:tC san • cong " t y .2 San ht<;1ng tieu th\1 n('>i dia .3 K"" B ang et qua• xuat "" kh,:t ' cac au vao ' mtoc ' .4 Co ca'u ngu6n lao d('>ng phan theo trlnh d('> .5 Bang ke't qua kinh doanh qua cac nam .1 Banh xe chie'n ht<;1c C£,tnh tranh .2 Cac ye'u tO' anh hu'dng de'n vi~c llfa chQn chie'n lu'QC C£,tnh tranh .3 Nam llfc lu'Qng C£,tnh tranh .4 Cac chie'n 1u'<;1c c£,tnh tranh t6ng quat.1 So d6 t6 chuc b('> may quan ly .2 Thu'ong hi~u cua Cong ty .Tinh c§p thi~t cua d~ tai Kinh te the gi6i khong ngirng phat tri6n, nhu diu may m~c la m9t trong nhfrng nganh phat tri6n c6 tinh ch§t toan diu. Rieng d6i v6i Vi~t Nam, nganh d~t may la nganh mfii nh<;>n ve xu§t khfru thu ngo~i t~ cho nen kinh te. Kim ng~ch xu§t khfru cua nganh nam 2004 d~t 4.2 cy USD, kim ng~ch xu§t khfru d\f ki~n nam 2005 d~t tir 5.

Ngoai ra nganh con giai quyet cong an vi~c lam cho m()t dfit nu6c c6 hon 40 tri~u lao d()ng, rna nhieu nguai trong s6 d6 thieu ho~c khong c6 vi~c lam. Trong dieu ki~n hi~n nay, khi h()i nh~p AFTA da b~t dau, va Vi~t Nam dang rao riet ket thuc vong dam phan WTO chufrn hi cho h()i nh~p, cac doanh nghi~p nganh d~t may phai c~nh tranh gay g~t v6i nhfrng d6i thit tren thi truang th~ gi6i. Cac doanh nghi~p d~t may Vi~t Nam dang chju ap l\fc n~g ne. La m()t don vi kinh doanh trong nganh d~t may, Cong ty cb phan d~t may SaiGon cfing dang d6i m~t nhfrng kh6 khan tuong t\f.

Cong ty dang giai quy~t vi~c lam cho hon gan 1500 nhan vien, dong g6p vao S\f phat tri€n chung cua nganh d~t may cua thanh ph6 H6 Chi Minh. Cam nh~ duqc nguy ca thua thi~t trong c~ tranh, nhfit la khi hang may m~c cua Trung Qu6c dang tran ng~p thi truang, chung toi nh~ thfiy vi~c nang cao nang 1\fc c~ tranh trong h()i nh~p cho cac doanh nghi~p cua nganh n6i chung, cfing nhu Cong ty cb phan d~t may Sai Gon n6i rieng la can thiet. V6i suy nghi d6, ch(mg toi th\fc hi~n de tai "M9t s6 gild phap nhdm nang cao nang l11c cgnh tranh cua Cong ty cJ phdn d?t may Scti Gon ain niim 2010". V6i de tai, chilng toi c6 g~ng tim ra cac giai phap hfru hi~u nh~m nang cao nang l\fc c~ tranh cua Cong ty cb phan d~t may Sai Gon, giup cong ty th\fc hi~n c~ tranh thanh cong.c dich nghien crru De Uti v~n d1,mg cac ly thuy~t v€ nang h,rc c~nh tranh, va cac chi~n luqc c~nh tranh d~ lam n6i b~t len cac y~u t6 ccin thi~t nang cao nang h,rc c~ tranh.

D6ng thai d~ Uti phan tich tinh hinh thlJc t~ cua Cong ty cfJ phfrn d~t may Sai Gon va tinh hinh thi truang, tir do xay dlJllg nhiing giai phap nang cao nang llJc c~ tranh.1>Bi ttrQ'Dg, ph~m vi nghien cfru Nghien CUu v~ tinh hinh thi truang trong va ngoai nuac, va nhiing tac d<)ng cua no d6i v6i Cong ty CP d~t may Sai Gon N ghien clhi tinh hinh n<)i b<) Cong ty CP d~t may Sai Gon tren t~t ca cac ngu6n llJc. Ph~m vi v~ khong gian: chi nghien clhi Cong ty CP d~t may Sai Gon Ph~m vi v~ n<)i dung: chi di sau phan tich thlJc tr~g cua Cong ty c6 phfrn d~t may Sai Gon va cac nhan t6 lien quan d~n nang cao nang llJc c~nh tranh. y nghia cua d~ tai ve m~t khoa hQc: tinh toan, cung c~p nhung s6 li~u va thong tin ccin thi~t v~ nang llJc c~nh tranh cua Cong ty CP d~t may Sai Gon. Danh gia dung thlJc tr~ng cua cong ty, chi ra nhiing t6n t~i, nguyen nhan cua t6n t~i, gop phfrn t~o ra nhiing giai phap giup cho Cong ty CP d~t may Sai Gon phat tri~n 6n dinh va ben vfrng.

Nhiing dong gop v~ m~t xa h<)i: giup cong ty kinh doanh d~t hi~u qua, co lqi nhu~, phat tri~n m& r<)ng, tir do tang thu nh~p cho nhan vien cilng nhu giai quy~t vi~c lam cho cac lao d<)ng nhan r6i. 3 ChuO'ng 1: CO SO LY LU~N VE Cf.\NH TRANH VA CHIEN LU<}C C~NH TRANH 1.1 CO' sO' ly lu~n v~ c~nh tranh 1.1 Khai ni~m v~ thj trtrimg va C',1Dh tranh Thi trm'mg ra dai dbng thai v6i SlJ ra dai va phat tri6n ctia n~n san xu~t hang h6a va hinh thanh trong llnh VlJC luu thong. Thi truang la nai di6n ra qua trinh trao dAi, mua ban hang h6a. Hay n6i each khac, thi truang phan anh cac m6i quan h~ kinh t~ trong qua trinh sim xu~t va trao dAi hang h6a nhu m6i quan h~ gifra nguai mua va nguai ban, gifra nguai b{m v6i nhau va gifra nhfrng nguai mua v6i nhau.

Theo quan di6m ctia Paul A.Samuelson, thi truang la m()t qua trinh trong d6 nguai mua va nguai ban cling m()t thu hang h6a tac d()ng qua l£;ti l~n nhau d6 xac djnh s6 luQ11g va gia ca hang h6a [18]. Theo quan di6m ctia R.Pinkdyck, thi truang la t~p hqp nhfrng nguai mua va nguai ban tac d()ng qua l£;ti l~n nhau, d~ d~n kha nang trao dAi [20]. Cho dli khai ni~m thi truang duqc trinh bay du6i nhi~u d£;tng khac nhau, cu6i cling thi truang cling chinh la m6i quan h~ gifra tAng s6 cung va tAng s6 cftu v6i ca c~u cung cftu v~ m()t lo£;ti hang h6a dich V\1 nao d6. D6i v6i cac doanh nghi~p, SlJ tbn t£;ti va phat tri6n ctia minh gAn li~n v6i thi truang.

Cac doanh nghi~p phai hi6u ro nhu cfiu ctia thi truang, tir d6 san xu~t nhAm thoa man nhfrng nhu cfiu nay, giup doanh nghi~p c£;tnh tranh tren thi truang.