Tổng quan nghiên cứu

Ngành du lịch Việt Nam trong thời kỳ đổi mới đã khẳng định vị thế là một ngành kinh tế mũi nhọn, trong đó hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa đóng vai trò nòng cốt nhằm kích cầu tiêu dùng và phân phối lại thu nhập xã hội. Tại thị trường Hà Nội, sự cạnh tranh giữa các đơn vị lữ hành diễn ra vô cùng gay gắt khi tốc độ gia tăng cơ sở lưu trú và dịch vụ du lịch vượt qua tốc độ tăng trưởng lượng khách. Trong bối cảnh đó, Xí nghiệp Đầu tư và phát triển du lịch Sông Hồng thuộc Công ty Du lịch và thương mại tổng hợp Thăng Long – doanh nghiệp sở hữu quy mô vốn cố định 6.394 triệu đồng và vốn lưu động 364 triệu đồng – đứng trước yêu cầu cấp thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho tuyến du lịch đường sông đặc thù.

Vấn đề nghiên cứu tập trung vào sự thiếu đồng bộ giữa tiềm năng tài nguyên du lịch ven sông phong phú và hiệu quả khai thác thực tế của xí nghiệp khi danh mục sản phẩm còn đơn điệu và thị trường bị bó hẹp. Mục tiêu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị lữ hành, khảo sát toàn diện thực trạng kinh doanh lữ hành nội địa giai đoạn 2004 - 2005, chỉ rõ những ưu điểm và hạn chế, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mở rộng quy mô kinh doanh.

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại Xí nghiệp Sông Hồng trên tuyến đường thủy dài 70 km lấy bến 42 Chương Dương Độ làm tâm điểm. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc tối ưu hóa tỷ suất lợi nhuận lữ hành nội địa (đạt 3,655% năm 2005), giảm tỷ suất chi phí chung xuống 84,895%, tạo bước đệm chiến lược hướng tới sự kiện kỷ niệm 1000 năm Thăng Long - Hà Nội.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa Lý thuyết Quản trị Lữ hành hiện đại và Lý thuyết Marketing Dịch vụ tổng hợp. Về mặt lịch sử và pháp lý, luận văn kế thừa mô hình tổ chức lữ hành chuyên nghiệp bắt nguồn từ dấu mốc năm 1841 của Thomas Cook khi vận chuyển 570 hành khách với giá 1 Sterling mỗi người, đồng thời bám sát khung pháp lý quy định tại Thông tư số 715/TCDL ngày 9/7/1994 và Nghị định số 26/CP ngày 9/7/1960 của Chính phủ về thành lập Tổng cục Du lịch Việt Nam.

Mô hình nghiên cứu vận hành dựa trên chuỗi giá trị dịch vụ lữ hành trọn gói 4 bước: nghiên cứu thị trường và thiết kế tour; quảng cáo và chào bán; tổ chức thực hiện chương trình; thanh quyết toán và rút kinh nghiệm. Ba khái niệm nền tảng được định vị chặt chẽ gồm: Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nội địa (tổ chức xây dựng, bán và phục vụ các tour cho công dân trong nước), Chương trình du lịch trọn gói (sự liên kết đồng bộ các dịch vụ vận chuyển, ăn nghỉ, tham quan có mức giá tính trước), và Tính thời vụ du lịch (sự biến thiên cung - cầu theo các thời điểm trong năm, đặc biệt tập trung vào mùa lễ hội từ tháng 1 đến tháng 4 và mùa thu từ tháng 9 đến tháng 11).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu phối hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập trong giai đoạn 2004 - 2005. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự thường niên của Xí nghiệp Sông Hồng và các thống kê chuyên ngành từ Sở Du lịch Hà Nội.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất với cỡ mẫu khảo sát là 120 phiếu lấy ý kiến du khách sau chuyến đi cùng 43 nhân viên đang công tác tại xí nghiệp. Luận văn lựa chọn phương pháp phân tích so sánh tỷ đối, phân tích cơ cấu kinh tế và hạch toán kinh doanh vì đây là công cụ tối ưu để lượng hóa biến động chi phí, tốc độ tăng trưởng doanh thu và năng suất lao động của một doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Quy trình xử lý số liệu gồm 3 bước: phân loại tài liệu, tính toán chỉ tiêu tài chính và đối chiếu chéo các chỉ số để đảm bảo độ tin cậy khoa học.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận lữ hành nội địa có bước bứt phá mạnh mẽ. Doanh thu mảng lữ hành năm 2005 đạt 1.031,360 triệu đồng, tăng 23,684% (tương đương tăng 197,495 triệu đồng) so với mức 833,865 triệu đồng của năm 2004. Lợi nhuận từ lữ hành nội địa năm 2005 đạt 37,697 triệu đồng, tăng 260,426% (tăng 27,238 triệu đồng) so với năm 2004, kéo tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng từ 1,254% lên 3,655%.

Thứ hai, sản lượng phục vụ khách hàng tăng trưởng ổn định. Tổng số đoàn khách phục vụ năm 2005 đạt 512 đoàn, tăng 38,38% (tương đương 142 đoàn) so với 370 đoàn năm 2004. Tổng lượt khách du lịch tăng 1.495 lượt, tương ứng tốc độ tăng 16,69%, phản ánh uy tín thương hiệu ngày càng gia tăng.

Thứ ba, cơ cấu nhân sự bộc lộ bất cập lớn về chuyên môn và kỹ năng. Xí nghiệp duy trì quy mô 43 lao động, trong đó 15 người có trình độ đại học (chiếm 34,78%) và 21 người có trình độ trung cấp (chiếm 48,84%). Tuy nhiên, toàn đơn vị chỉ có 4 cán bộ được đào tạo đúng chuyên ngành du lịch (chiếm khoảng 9,3%). Trình độ ngoại ngữ rất thấp khi chỉ có 3 người có chứng chỉ C, 2 người trình độ B và 5 người trình độ A, tạo rào cản lớn khi hội nhập.

Thứ tư, sự mất cân đối nghiêm trọng trong khai thác danh mục sản phẩm. Dù xây dựng 5 chương trình tour nhưng xí nghiệp phụ thuộc gần như tuyệt đối vào Tour 1 (Hà Nội - Đền Dầm - Đền Đại Lộ - Đền Chử Đồng Tử - Bát Tràng). Tour 2 chỉ chiếm 4% tổng số chương trình, Tour 3 hoàn toàn chưa triển khai do khoảng cách từ bến vào di tích xa tới 2 km, và Tour 5 Đêm hội Sông Hồng triển khai còn chậm.

Thảo luận kết quả

Sự gia tăng doanh thu và lợi nhuận của xí nghiệp bắt nguồn từ việc khai thác tốt luồng khách nội địa là học sinh, sinh viên và cán bộ công chức, kết hợp với chính sách quản lý chi phí chặt chẽ giúp tỷ suất phí lữ hành giảm 3,336% (từ 88,259% xuống 84,923%). Khi dữ liệu được mô tả qua bảng tổng hợp kết quả kinh doanh và biểu đồ phân tích cơ cấu, ta thấy rõ doanh thu lữ hành nội địa luôn đóng góp tỷ trọng quyết định, chiếm 81,874% năm 2004 và 74,124% năm 2005 trong tổng doanh thu toàn đơn vị.

Tuy nhiên, so sánh với các mô hình lữ hành tiên tiến, hoạt động tiếp thị của xí nghiệp còn thụ động, chủ yếu dựa vào phát tờ rơi ngắt quãng và nhận khách ủy thác qua các đại lý như Saigon Tourist hay Vinatour, dẫn đến biên lợi nhuận bị chia sẻ. Cơ sở hạ tầng kỹ thuật là điểm nghẽn nghiêm trọng khi 3 tàu vận tải Thăng Long 18, Thăng Long 333 và Sông Hồng 5 có tốc độ chạy thấp chỉ từ 12 đến 15 km/h, phương tiện đã cũ, hệ thống âm thanh thuyết minh kém và bến bãi 42 Chương Dương Độ chưa có nhà chờ đạt chuẩn.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc và đổi mới danh mục tour du lịch đường sông. Ban Giám đốc cùng Phòng Kinh doanh cần chủ động khảo sát, làm mới nội dung 5 chương trình tour, bổ sung hoạt động biểu diễn nghệ thuật dân gian và trải nghiệm làng nghề Bát Tràng. Mục tiêu đặt ra là nâng tỷ trọng vận hành của các tour mới lên 25% trong cơ cấu sản phẩm, hoàn thành triển khai trong thời hạn 6 tháng tới.

Thứ hai, chuẩn hóa và nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự. Bộ phận Hành chính - Nhân sự cần phối hợp với các cơ sở đào tạo tổ chức bồi dưỡng kỹ năng hướng dẫn và ngoại ngữ cho 100% nhân viên nghiệp vụ. Mục tiêu nâng tỷ lệ lao động có chuyên môn du lịch từ 9,3% lên tối thiểu 40% và 60% hướng dẫn viên đạt chuẩn ngoại ngữ trong lộ trình 12 tháng.

Thứ ba, hiện đại hóa đội tàu và hoàn thiện hạ tầng bến bãi. Ban Giám đốc đệ trình Công ty Thăng Long phê duyệt phương án cải tạo 3 tàu du lịch, lắp đặt hệ thống âm thanh chất lượng cao, nâng tốc độ tàu đạt trên 18 km/h và xây dựng nhà chờ tại bến 42 Chương Dương Độ. Mục tiêu hoàn thiện nâng cấp hạ tầng trong vòng 9 tháng, phấn đấu giảm tỷ suất chi phí vận hành thêm 2%.

Thứ tư, mở rộng kênh phân phối và đẩy mạnh truyền thông đa phương tiện. Bộ phận Marketing và Kinh doanh cần xây dựng các chiến dịch quảng bá thường xuyên, hợp tác chặt chẽ với hơn 20 đại lý lữ hành trên toàn quốc và tiếp cận các trường học, cơ quan công quyền. Mục tiêu gia tăng lượng khách nội địa từ 20% đến 25% mỗi năm trong giai đoạn 2 năm tiếp theo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhà quản trị doanh nghiệp lữ hành đường thủy: Cung cấp bài học thực tế về kiểm soát giá thành dịch vụ, quản trị đội tàu du lịch và mô hình tổ chức bộ máy trực tuyến chức năng linh hoạt với chi phí thấp.

Chuyên viên phát triển sản phẩm du lịch: Cung cấp phương pháp luận thiết kế tour du lịch chuyên đề gắn với văn hóa, tín ngưỡng và làng nghề truyền thống ven sông, giúp định giá tour chính xác và tối ưu hóa lịch trình di chuyển.

Giảng viên và học viên cao học chuyên ngành Du lịch: Đóng vai trò là nguồn tài liệu tham khảo học thuật giá trị với hệ thống số liệu kinh doanh thực chứng phong phú, phục vụ nghiên cứu tình huống trong giảng dạy môn Quản trị Kinh doanh Lữ hành.

Cơ quan quản lý nhà nước về du lịch và giao thông thủy: Cung cấp cơ sở thực tiễn để hoạch định chính sách quy hoạch luồng tuyến, bến bãi du lịch sông Hồng và hỗ trợ doanh nghiệp phát triển kinh tế du lịch bền vững.

Câu hỏi thường gặp

Doanh thu lữ hành nội địa của Xí nghiệp Sông Hồng tăng trưởng thế nào trong giai đoạn 2004 - 2005? Doanh thu lữ hành nội địa tăng trưởng 23,684%, từ mức 833,865 triệu đồng năm 2004 lên 1.031,360 triệu đồng năm 2005. Mảng này luôn giữ vai trò trụ cột khi đóng góp tới 74,124% tổng doanh thu toàn đơn vị năm 2005, khẳng định định hướng khai thác đúng đắn của doanh nghiệp.

Vì sao các chương trình tour số 2 và số 3 chưa đạt hiệu quả khai thác như kỳ vọng? Nguyên nhân chủ yếu do hạ tầng kết nối còn kém khi khoảng cách từ bến sông vào các điểm tham quan như chùa Kiến Sơ hay đền Gióng xa tới 2 km. Do thiếu phương tiện trung chuyển đường bộ đồng bộ, Tour 2 chỉ đạt 4% sản lượng, còn Tour 3 chưa thể đưa vào vận hành định kỳ.

Hạn chế lớn nhất về nguồn nhân lực của Xí nghiệp Sông Hồng là gì? Mặc dù sở hữu 15 nhân sự có trình độ đại học trên tổng số 43 lao động, xí nghiệp chỉ có đúng 4 cán bộ có bằng cấp chuyên ngành du lịch. Thêm vào đó, nhân sự phải kiêm nhiệm nhiều khâu và trình độ ngoại ngữ thấp (chỉ 3 người đạt chứng chỉ C) làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.

Thực trạng cơ sở vật chất kỹ thuật của đội tàu ảnh hưởng ra sao đến tour du lịch? Đội tàu gồm 3 phương tiện có tốc độ chạy chậm chỉ từ 12 đến 15 km/h, một số tàu đã quá cũ và thẩm mỹ chưa cao. Hệ thống âm thanh trên tàu chưa đạt chuẩn khiến hướng dẫn viên gặp khó khăn khi thuyết minh các di tích lịch sử ven sông cho toàn bộ đoàn khách.

Xí nghiệp áp dụng chính sách giá như thế nào để kích cầu khách du lịch nội địa? Xí nghiệp xây dựng chính sách giá linh hoạt bằng phần mềm máy tính: miễn phí hoàn toàn cho trẻ em dưới 5 tuổi, tính nửa suất vé đối với trẻ từ 6 đến 11 tuổi và áp dụng mức giảm giá từ 3% đến 5% cho toàn bộ các đoàn khách số lượng đông.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu và đúc kết 5 kết quả then chốt:

  • Hệ thống hóa vững chắc khung lý luận về quản trị phát triển kinh doanh lữ hành nội địa trong nền kinh tế thị trường.
  • Chứng minh sự tăng trưởng vượt bậc về lợi nhuận lữ hành nội địa năm 2005 đạt 37,697 triệu đồng (tăng 260,426% so với năm 2004).
  • Nhận diện chính xác các điểm nghẽn về hạ tầng bến bãi 42 Chương Dương Độ, tốc độ đội tàu và sự đơn điệu của danh mục tour.
  • Phân tích rõ thực trạng nhân sự khi chỉ có 9,3% cán bộ có chuyên môn du lịch bài bản.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp khả thi từ đổi mới sản phẩm, nâng cấp phương tiện, đào tạo nhân lực đến mở rộng phân phối.

Đóng góp lớn nhất của công trình là xây dựng mô hình phát triển du lịch đường sông đặc thù gắn với di sản văn hóa Thăng Long. Kế hoạch hành động cần được các cấp quản lý triển khai đồng bộ trong 12 đến 24 tháng tới. Các nhà quản lý và chuyên gia phát triển lữ hành hãy khai thác ngay luận văn này để áp dụng vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp du lịch.