Khóa luận về giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty TNHH Quà Tặng Quà

Khóa luận phân tích giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty TNHH quà tặng, giúp tối ưu hóa chiến lược kinh doanh hiệu quả.

• Tác giả: Đào Thị Ái Vy
• Người hướng dẫn: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Khả Năng Cạnh Tranh Cho Công Ty TNHH Quà Tặng Quà
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Khái niệm và đặc điểm của cạnh tranh
• 1.2. Các loại hình cạnh tranh
• 1.2.1. Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường
• 1.2.2. Căn cứ vào tính chất thị trường
• 1.2.3. Căn cứ vào giá trị đạo đức và tính pháp lý
• 1.3. Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
• 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.4.1. Các công cụ cạnh tranh
• 1.4.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH QUÀ TẶNG QUÀ
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH QUÀ TẶNG QUÀ

Tóm tắt

I. Giới thiệu về giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty quà tặng

Trong bối cảnh thị trường quà tặng ngày càng cạnh tranh, việc nâng cao khả năng cạnh tranh là điều cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Công ty TNHH Quà Tặng Quà đã hoạt động gần 5 năm và đã có vị trí ổn định, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức từ các đối thủ cạnh tranh. Để phát triển bền vững, công ty cần áp dụng các giải pháp hiệu quả nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh.

1.1. Tầm quan trọng của việc nâng cao khả năng cạnh tranh

Nâng cao khả năng cạnh tranh giúp công ty duy trì vị thế trên thị trường, thu hút khách hàng và tăng trưởng doanh thu. Điều này không chỉ giúp công ty tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh

Khả năng cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào nhiều yếu tố như chất lượng sản phẩm, giá cả, dịch vụ khách hàng và chiến lược marketing. Việc phân tích các yếu tố này sẽ giúp công ty xác định được điểm mạnh và điểm yếu của mình.

II. Vấn đề và thách thức trong ngành quà tặng hiện nay

Ngành quà tặng đang phải đối mặt với nhiều thách thức như sự gia tăng cạnh tranh từ các công ty khác, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và áp lực về giá cả. Những vấn đề này đòi hỏi công ty phải có những chiến lược phù hợp để thích ứng và phát triển.

2.1. Sự gia tăng cạnh tranh từ các đối thủ

Nhiều công ty mới gia nhập thị trường quà tặng, tạo ra áp lực lớn cho các doanh nghiệp hiện tại. Công ty cần phải tìm ra cách để nổi bật hơn so với đối thủ.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm. Công ty cần nghiên cứu và nắm bắt xu hướng để đáp ứng nhu cầu này.

III. Phương pháp cải thiện dịch vụ khách hàng cho công ty quà tặng

Cải thiện dịch vụ khách hàng là một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh. Công ty cần xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng và cung cấp dịch vụ tận tâm.

3.1. Tạo dựng mối quan hệ với khách hàng

Công ty nên thường xuyên tương tác với khách hàng để hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của họ. Việc này giúp tạo ra sự trung thành và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

3.2. Đào tạo nhân viên về dịch vụ khách hàng

Đào tạo nhân viên để họ có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Nhân viên cần được trang bị kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống để đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả.

IV. Chiến lược marketing hiệu quả cho công ty quà tặng

Chiến lược marketing đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Công ty cần áp dụng các chiến lược marketing hiện đại để thu hút khách hàng và tăng cường sự hiện diện thương hiệu.

4.1. Sử dụng mạng xã hội trong marketing

Mạng xã hội là công cụ mạnh mẽ để quảng bá sản phẩm và tương tác với khách hàng. Công ty nên xây dựng chiến lược truyền thông xã hội hiệu quả để tiếp cận đối tượng mục tiêu.

4.2. Tổ chức các chương trình khuyến mãi hấp dẫn

Các chương trình khuyến mãi giúp thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ. Công ty cần thiết kế các chương trình khuyến mãi sáng tạo và hấp dẫn để tăng doanh số.

V. Ứng dụng công nghệ trong kinh doanh quà tặng

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Công ty cần áp dụng công nghệ mới để cải thiện quy trình sản xuất và quản lý khách hàng.

5.1. Sử dụng phần mềm quản lý khách hàng

Phần mềm quản lý khách hàng giúp công ty theo dõi và phân tích hành vi của khách hàng, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp để phục vụ tốt hơn.

5.2. Tối ưu hóa quy trình sản xuất

Công nghệ giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc đầu tư vào công nghệ hiện đại là cần thiết để duy trì khả năng cạnh tranh.

VI. Kết luận và triển vọng tương lai cho công ty quà tặng

Việc nâng cao khả năng cạnh tranh là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự nỗ lực từ nhiều phía. Công ty TNHH Quà Tặng Quà cần thực hiện các giải pháp đã đề xuất để phát triển bền vững trong tương lai.

6.1. Tóm tắt các giải pháp đã đề xuất

Các giải pháp bao gồm cải thiện dịch vụ khách hàng, áp dụng công nghệ, và xây dựng chiến lược marketing hiệu quả. Những giải pháp này sẽ giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh.

6.2. Triển vọng phát triển trong tương lai

Với những nỗ lực cải thiện và phát triển, công ty có thể mở rộng thị trường và gia tăng doanh thu. Tương lai của công ty sẽ tươi sáng hơn nếu thực hiện đúng các giải pháp đã đề ra.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đào Thị Ái Vy (ngành Quản trị kinh doanh, mã lớp 09HQT2, dưới sự hướng dẫn của ThS. Lê Thị Ngọc Hằng) tập trung vào đề tài "Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty TNHH Quà Tặng Quà". Bối cảnh thực tiễn được tác giả xác lập xuất phát từ công cuộc đổi mới và chuyển đổi sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước tại Việt Nam. Trong môi trường kinh tế mở, các doanh nghiệp được trao quyền tự chủ kinh doanh nhưng đồng thời phải chịu sự chi phối chặt chẽ của các quy luật kinh tế, đặc biệt là quy luật cạnh tranh khốc liệt nhằm giành giật thị phần và điều kiện sinh lợi.

Công ty TNHH Quà Tặng Quà tiền thân là cơ sở sản xuất quà tặng Đại Long, được thành lập chính thức vào ngày 09/01/2006. Sau gần 5 năm đi vào hoạt động trong lĩnh vực cung ứng sản phẩm quà tặng phục vụ các chương trình khuyến mãi, sự kiện và hội nghị, công ty đã xác lập được chỗ đứng nhất định tại khu vực TP. Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, thị trường quà tặng ngày càng gia tăng áp lực cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ như Công ty Toàn Cầu, Trí Việt, Triều Tâm, Haka, Pha Lê Tuyết, MarCom Gifts, Tân Phúc Hồng... Thực trạng này khiến doanh nghiệp gặp nhiều trở ngại trong duy trì thị phần và tìm kiếm khách hàng mới. Từ thời gian thực tế làm việc tại đơn vị, tác giả nhận thấy việc tìm kiếm các biện pháp củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhiệm vụ cấp bách nhằm bảo đảm sự tồn tại và phát triển bền vững của công ty.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể:

1. Hệ thống hóa các yếu tố lý luận chi phối đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại - dịch vụ trong ngành quà tặng.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Quà Tặng Quà so với một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2008 - 2010.
3. Đề xuất các nhóm giải pháp quản trị thực tiễn nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Tình hình hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Quà Tặng Quà.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008 – 2010.
• Phạm vi không gian: Thị trường quà tặng tại địa bàn TP. Hồ Chí Minh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận được xây dựng dựa trên các quan điểm kinh tế học kinh điển và khái niệm quản trị kinh doanh hiện đại. Tác giả trích dẫn quan điểm của Karl Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch". Bên cạnh đó, văn bản dẫn chiếu định nghĩa từ Từ điển Kinh doanh (Anh, xuất bản năm 1992) và Từ điển Bách khoa Việt Nam (Tập 1) để khẳng định bản chất của cạnh tranh là sự tranh giành thị trường, khách hàng và các điều kiện kinh tế có lợi.

Khóa luận phân loại cạnh tranh theo ba tiêu thức:

• Theo chủ thể tham gia: Cạnh tranh giữa người bán và người mua, giữa người mua với nhau, và giữa các người bán với nhau (thông qua giá cả, chất lượng, nghệ thuật tổ chức bán hàng).
• Theo tính chất thị trường: Cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh độc quyền (gồm độc quyền nhóm và độc quyền tuyệt đối).
• Theo giá trị đạo đức và tính pháp lý: Cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh. Văn bản trích dẫn các quy định của Luật Cạnh tranh Việt Nam về các hành vi bị cấm như mua chuộc, ép buộc, gièm pha doanh nghiệp, tung tin đồn thất thiệt, quảng cáo sai sự thật và bán hàng đa cấp bất chính.

Về công cụ cạnh tranh, tác giả phân tích năm công cụ chính: cạnh tranh qua giá cả, chất lượng dịch vụ, tổ chức dịch vụ tiêu thụ sản phẩm (kênh phân phối), hoạt động chiêu thị và phương thức thanh toán. Hệ thống nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh được chia thành hai nhóm: nhân tố môi trường vĩ mô/ngành (kinh tế, chính trị - pháp luật, tốc độ tăng trưởng ngành, số lượng đối thủ cạnh tranh) và nhân tố nội bộ (nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, tiềm lực tài chính, năng lực tổ chức quản lý).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả vận dụng gồm:

• Phương pháp thống kê: Thu thập, phân loại, hệ thống hóa các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận, số lượng đơn hàng và báo giá từ sổ sách nội bộ.
• Phương pháp tổng hợp: Khái quát hóa thực trạng hoạt động kinh doanh và các khâu vận hành của doanh nghiệp.
• Phương pháp so sánh: Đối chiếu số liệu tài chính giữa các năm 2008, 2009, 2010; so sánh đơn giá chào thầu của công ty với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường.

Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp nội bộ từ Phòng Kế toán và Phòng Kinh doanh của Công ty TNHH Quà Tặng Quà; các quyết định nhân sự và giấy phép đăng ký kinh doanh; dữ liệu thu thập từ kết quả đấu thầu/báo giá thực tế của khách hàng; thông tin quảng bá từ website và tài liệu giới thiệu của các đối thủ cạnh tranh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 1 thiết lập nền tảng lý luận về cạnh tranh trong cơ chế thị trường. Tác giả luận giải vai trò đa chiều của cạnh tranh: đối với doanh nghiệp dịch vụ, cạnh tranh tạo sức ép bắt buộc phải cải tiến chất lượng và tối ưu hóa chi phí; đối với người tiêu dùng, cạnh tranh mang lại sự đa dạng hóa sản phẩm với mức giá hợp lý và quyền lợi được bảo đảm; đối với nền kinh tế - xã hội, cạnh tranh là động lực thúc đẩy tăng trưởng, kích thích sáng tạo và hạn chế các hình thức độc quyền bất hợp lý.

Khóa luận đi sâu phân tích cơ chế vận hành của các công cụ cạnh tranh then chốt. Cạnh tranh bằng giá được nhìn nhận là công cụ nhạy cảm, có thể kích thích sản lượng nhưng tiềm ẩn rủi ro làm xói mòn lợi nhuận. Cạnh tranh bằng chất lượng và dịch vụ tiêu thụ giữ vai trò sống còn trong việc tạo dựng uy tín dài hạn. Tác giả cũng chỉ rõ hoạt động chiêu thị hỗn hợp (quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng, bán hàng trực tiếp) và phương thức thanh toán linh hoạt (thanh toán chậm, tín dụng chứng từ L/C) là các đòn bẩy quan trọng giúp mở rộng thị phần. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là năng lực tự duy trì vị thế lâu dài trên thị trường, đồng thời bảo đảm mức lợi nhuận đáp ứng các mục tiêu phát triển.

Chương 2: Thực trạng cạnh tranh của công ty TNHH Quà Tặng Quà

Chương 2 mô tả chi tiết hồ sơ doanh nghiệp và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh. Công ty TNHH Quà Tặng Quà (thương hiệu Dajie Gifts, Giấy phép kinh doanh số 4102044757 cấp ngày 09/11/2006) có trụ sở chính tại 48/274 Quang Trung, TP.HCM và xưởng sản xuất tại 246A Nguyễn Văn Quá, Phường Đông Hưng Thuận, Quận 12. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc (2 người) và 4 bộ phận chuyên môn: Hành chính (3 người), Kế toán (3 người), Kinh doanh (9 người: 1 trưởng phòng, 8 nhân viên) và Cung ứng (18 người: 1 trưởng phòng, 2 nhân viên thiết kế, 1 nhân viên phụ trách hàng trong nước, 2 nhân viên phụ trách hàng nhập, 2 nhân viên giao hàng, 10 công nhân sản xuất). Tổng nhân sự của công ty là hơn 30 người.

Quy trình bán hàng của công ty được chuẩn hóa theo 7 bước:

• Bước 1: Tiếp xúc khách hàng, xác định nhu cầu và sản phẩm mong muốn.
• Bước 2: Báo giá, thương lượng và ký kết hợp đồng.
• Bước 3: Thiết kế sản phẩm và duyệt bản thiết kế.
• Bước 4: Chế tác mẫu thật và duyệt mẫu.
• Bước 5: Tiến hành sản xuất hàng loạt.
• Bước 6: Giao hàng, xuất hóa đơn tài chính và thu tiền.
• Bước 7: Thanh lý hợp đồng (nếu có yêu cầu).

Danh mục sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm các mặt hàng quà tặng khuyến mãi và hội nghị như bằng chứng nhận, bình hoa pha lê, cắm bút, chặn giấy, cúp/biểu trưng, bộ để bàn, giftset, huy hiệu/huy chương, pha lê 3D, đồng hồ, bình giữ nhiệt, ly sứ, bút, sổ tay, áo mưa, áo thun... Nguồn cung ứng đầu vào được đảm bảo bởi hơn 150 nhà cung cấp quốc tế (MasterWin - HongKong, Gifts and Gifts - Indonesia, PewterArt - Malaysia, cùng các đối tác từ Trung Quốc, Thái Lan, Tiệp Khắc, Nhật Bản). Đặc thù hàng sản xuất theo đơn đặt hàng giúp công ty hầu như không phát sinh tồn kho, giảm thiểu rủi ro biến động giá và đạt tốc độ quay vòng vốn nhanh. Khách hàng tiêu biểu gồm: Viettel, Mobifone, Ford, Nokia, Holcim, Toshiba, Vietnam Airlines, KFC, Bayer Health Care, Euvi Pharm, DKSH, HD Bank, ACE Life.

Bảng 1: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản giai đoạn 2008 – 2010 (Đơn vị tính: Triệu đồng)

Chỉ tiêu	Năm 2008	Năm 2009	Năm 2010	So sánh 2010/2009 (%)
Tổng tài sản	14.572,00	16.120,00	18.744,19	+16,3%
Tổng doanh thu	8.587,00	11.249,00	14.527,00	+29,1%
Lợi nhuận trước thuế	2.152,00	3.497,00	4.295,00	+22,8%
Tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA)	14,6%	-	-	-

Bảng 2: Cơ cấu doanh số theo nguồn gốc hàng hóa giai đoạn 2008 – 2010 (Đơn vị tính: Triệu đồng)

Nhóm hàng	Năm 2008	Năm 2009	Năm 2010	Biến động 2009/2008	Biến động 2010/2009
Hàng trong nước	1.795	3.123	3.242	+1.328 (+74,0%)	+119 (+3,8%)
Hàng nhập khẩu	6.792	8.126	11.285	+1.334 (+19,6%)	+3.159 (+38,9%)
Tổng cộng	8.587	11.249	14.527	+2.662 (+31,0%)	+3.278 (+29,1%)

Bảng 3: Thống kê số lượng báo giá và đơn hàng thực hiện

Chỉ tiêu	Năm 2008	Năm 2009	Năm 2010
Số báo giá đã gửi (lượt)	348	387	460
Tổng số đơn hàng ký kết (đơn)	215	293	363
Tỷ lệ đơn hàng/báo giá (%)	61%	76%	79%

Khóa luận phân tích ba đối thủ cạnh tranh lớn trên địa bàn: Công ty TNHH Đầu Tư & Thương Mại Toàn Cầu (tiền thân ngành vận chuyển, thế mạnh hàng nhập khẩu phong phú), Công ty MarCom Gifts (thành lập từ đầu thập niên 90, chuyên sản xuất quà tặng từ đồng, từng phục vụ SEA Games 22, APEC, ASEM 5, Đại lễ 1000 năm Thăng Long) và Công ty Pha Lê Tuyết (thế mạnh chế tác pha lê).

Bảng 4: So sánh đơn giá một số mặt hàng qua kết quả đấu giá (Đơn vị tính: VNĐ)

Tên mặt hàng	Số lượng (cái/bộ)	Đơn giá Quà Tặng Quà	Đơn giá Toàn Cầu	Đơn giá Pha Lê Tuyết
Túi đựng mỹ phẩm	2.000	72.000	73.000	75.000
Bình hoa pha lê	500	250.000	250.000	240.000
Bình giữ nhiệt	5.000	65.000	67.000	90.000
Bộ giftset (3 món)	1.000	80.000	78.000	90.000
Máy massage	1.000	50.000	52.000	55.000

Đánh giá thực trạng các yếu tố cạnh tranh của Quà Tặng Quà:

• Sản phẩm: Ưu thế vượt trội về việc nhập mẫu trực tiếp gửi trước cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
• Giá cả: Đơn giá nhìn chung thấp hơn đối thủ do nhập khẩu trực tiếp; áp dụng chính sách chiết khấu theo sản lượng cộng dồn cuối tháng và định giá thâm nhập đối với khách hàng mới.
• Mạng lưới giao dịch: Hạn chế do chỉ có duy nhất 1 điểm giao dịch tại trụ sở chính.
• Xúc tiến hỗn hợp: Quảng cáo còn yếu kém và đơn điệu, phụ thuộc vào website và email chào hàng do nhân viên kinh doanh kiêm nhiệm, chưa thành lập bộ phận marketing chuyên trách; chương trình khuyến mãi mờ nhạt (chỉ giảm giá số lượng lớn, thiếu các chương trình bốc thăm, quà tặng du lịch như Saxagifts); lực lượng bán hàng trực tiếp được đào tạo tốt về đồ họa và kỹ thuật in ấn; quan hệ công chúng (PR) chưa được chú trọng.
• Tài chính và nhân lực: Tiềm lực tài chính ổn định (tổng tài sản gần 19 tỷ đồng, chủ yếu vốn lưu động), song quy mô vốn còn khiêm tốn so với MarCom Gifts; nguồn nhân lực thiếu hụt nhân sự được đào tạo bài bản về marketing chuyên nghiệp.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty TNHH Quà Tặng Quà

Trên cơ sở phân tích điểm mạnh và hạn chế ở Chương 2, tác giả xây dựng 4 nhóm giải pháp điều hành:

1. Phát huy tính đa dạng và chất lượng sản phẩm: Thắt chặt liên kết với hơn 150 nhà sản xuất quốc tế; kiểm soát nghiêm ngặt các công đoạn duyệt mẫu; bổ sung các dịch vụ gia tăng như giao nhận tận nơi và áp dụng chính sách lưu kho cho đối tác thân thiết.
2. Hoàn thiện chính sách định giá: Tránh hạ giá quá thấp gây tâm lý nghi ngờ về phẩm cấp hàng hóa; áp dụng nguyên tắc bám sát mặt bằng thị trường của các đối thủ lớn và định giá thấp hơn một biên độ hợp lý nhằm tạo ưu thế cạnh tranh mà vẫn khẳng định uy tín thương hiệu.
3. Mở rộng mạng lưới giao dịch và phòng trưng bày: Mở thêm văn phòng giao dịch tại các khu vực tập trung doanh nghiệp và thành lập showroom trưng bày sản phẩm mẫu chuyên nghiệp nhằm tăng cường trải nghiệm thực tế cho khách hàng.
4. Đẩy mạnh hiệu quả hoạt động xúc tiến hỗn hợp:

• Quảng cáo: Tăng cường thông điệp quảng cáo ngắn gọn, súc tích ("khi bạn có dự định làm một sản phẩm quà tặng hay một vật phẩm quảng cáo nào đó... xin đừng ngần ngại gọi điện cho chúng tôi..."); linh hoạt phong cách tiếp cận đối với từng nhóm đối tác.
• Lựa chọn kênh truyền thông B2B: Tập trung ngân sách vào catalogue, tạp chí thương mại, thư chào hàng trực tiếp gửi đến phòng marketing và bộ phận mua hàng của các tập đoàn lớn; quảng bá trên màn hình thang máy tại các tòa cao ốc văn phòng và trên sàn thương mại điện tử (vatgia).

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính của khóa luận được xác lập thông qua hệ thống số liệu thực chứng giai đoạn 2008 – 2010:

• Ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu liên tục: năm 2008 đạt 8.587 triệu đồng, năm 2009 đạt 11.249 triệu đồng (tăng 31,0%) và năm 2010 đạt 14.527 triệu đồng (tăng 29,1% so với 2009).
• Lợi nhuận trước thuế tăng từ 2.152 triệu đồng (2008) lên 3.497 triệu đồng (2009) và đạt 4.295 triệu đồng vào năm 2010 (tăng 22,8% so với năm 2009).
• Tổng tài sản đến năm 2010 đạt 18.744,19 triệu đồng, tăng 16,3% so với năm 2009 (16.120 triệu đồng), bảo đảm khả năng thanh toán và cung ứng vốn lưu động cho các hợp đồng quy mô lớn.
• Hàng nhập khẩu giữ vai trò cốt lõi trong cơ cấu doanh thu, tăng từ 6.792 triệu đồng (2008) lên 11.285 triệu đồng (2010), chiếm tỷ trọng 77,7% tổng doanh thu năm 2010.
• Hiệu suất thương thảo bán hàng cải thiện rõ rệt: Tỷ lệ chuyển đổi đơn hàng trên số lượng báo giá gửi đi tăng từ 61% (năm 2008) lên 76% (năm 2009) và đạt 79% (năm 2010).

Về giải pháp và kiến nghị, tác giả đã đề xuất một phương án tổng thể có tính ứng dụng thực tế cho ban lãnh đạo công ty:

• Tái cơ cấu và chuyên môn hóa hoạt động marketing, tách rời khâu tiếp thị khỏi nghiệp vụ bán hàng thuần túy của nhân viên kinh doanh.
• Thiết lập chiến lược định giá bám sát thị trường thay vì cạnh tranh phá giá cơ học.
• Đề xuất lộ trình đầu tư showroom và kênh truyền thông tập trung vào nhóm khách hàng tổ chức (B2B).

Về đóng góp học thuật và thực tiễn do tác giả tự xác định: Khóa luận phản ánh bức tranh thực trạng về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp vừa và nhỏ trong thị trường ngách quà tặng khuyến mãi và hội nghị tại TP. Hồ Chí Minh sau giai đoạn suy thoái kinh tế 2008. Công trình làm rõ được mối quan hệ giữa năng lực cung ứng hàng mẫu, sự phụ thuộc vào chuỗi cung ứng quốc tế và tỷ lệ thành công khi tham gia đấu thầu hợp đồng quà tặng doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của khóa luận được tác giả thẳng thắn thừa nhận trong phần mở đầu do giới hạn về mặt thời gian và khả năng nghiên cứu cá nhân. Xét trên phương diện phạm vi học thuật:

• Đề tài chỉ giới hạn khảo sát dữ liệu thứ cấp trong phạm vi nội bộ một doanh nghiệp cụ thể (Công ty TNHH Quà Tặng Quà) tại thị trường TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn 3 năm (2008 - 2010).
• Khóa luận chưa tiến hành các cuộc khảo sát điều tra xã hội học bằng bảng hỏi trên diện rộng đối với khách hàng doanh nghiệp để đo lường mức độ thỏa mãn dịch vụ hay nhận diện thương hiệu một cách định lượng.
• Các phân tích về đối thủ cạnh tranh mới chỉ dựa trên một số sản phẩm và đơn giá thu thập được qua các đợt đấu thầu đơn lẻ, chưa đánh giá được toàn diện cơ cấu tài chính hay chiến lược dài hạn của đối thủ.

Hướng mở rộng nghiên cứu:

• Mở rộng phạm vi khảo sát hành vi lựa chọn nhà cung cấp quà tặng của các doanh nghiệp đa quốc gia và tập đoàn lớn tại khu vực phía Nam.
• Thiết lập mô hình hồi quy đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố dịch vụ bổ sung, thời gian cung ứng hàng mẫu và chiết khấu thương mại tới quyết định tái ký hợp đồng của khách hàng B2B.
• Nghiên cứu đề án thành lập phòng marketing chuyên trách và số hóa quy trình quản lý đơn hàng quà tặng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tiễn hữu ích cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị thương mại, Marketing và Kinh doanh quốc tế khi thực hiện các chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp về phân tích năng lực cạnh tranh cấp độ công ty (case study doanh nghiệp).

Nội dung công trình cung cấp nhiều giá trị tham khảo cụ thể cho những người làm đề tài tương tự hoặc các nhà quản trị doanh nghiệp quà tặng:

• Hệ thống hóa bảng danh mục quy cách, đơn giá và thời gian chế tác thực tế của 20 nhóm mặt hàng quà tặng doanh nghiệp phổ biến (Bảng 2.1).
• Quy trình bán hàng 7 bước mang tính đặc thù cao của mô hình cung ứng dịch vụ quà tặng doanh nghiệp (B2B), từ khâu duyệt ma-két, làm mẫu thực tế đến giao hàng và thanh lý.
• Phương pháp sử dụng chỉ số tỷ lệ đơn hàng/báo giá (Conversion Rate) như một thước đo phản ánh trực tiếp năng lực cạnh tranh trong khâu thương thảo hợp đồng thương mại.
• Phương pháp so sánh giá đấu thầu theo từng chủng loại sản phẩm giữa các đối thủ trong cùng phân khúc thị trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự và mô hình tổ chức của Công ty TNHH Quà Tặng Quà được phân bổ như thế nào?
Công ty áp dụng cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng gồm Ban Giám đốc (1 Giám đốc, 1 Phó Giám đốc) điều hành 4 bộ phận chuyên môn với hơn 30 nhân sự: Bộ phận Hành chính gồm 3 người (1 bảo vệ, 1 tạp vụ, 1 tiếp tân); Bộ phận Kế toán gồm 3 người (1 trưởng phòng, 2 nhân viên); Bộ phận Kinh doanh gồm 9 người (1 trưởng phòng, 8 nhân viên); Bộ phận Cung ứng gồm 18 người (1 trưởng phòng, 2 nhân viên thiết kế, 1 phụ trách hàng nội, 2 phụ trách hàng nhập, 2 nhân viên giao hàng và 10 công nhân sản xuất).

2. Tại sao doanh thu của công ty lại phụ thuộc chủ yếu vào nguồn hàng nhập khẩu?
Số liệu giai đoạn 2008 – 2010 cho thấy hàng nhập khẩu chiếm từ 72% đến 77,7% tổng doanh số bán hàng của công ty (năm 2010 đạt 11.285 triệu đồng trên tổng số 14.527 triệu đồng). Nguyên nhân do công ty thiết lập được mạng lưới liên kết với hơn 150 nhà cung cấp uy tín từ Trung Quốc, Thái Lan, Tiệp Khắc, Nhật Bản, Malaysia (PewterArt), Indonesia (Gifts and Gifts), HongKong (MasterWin). Nguồn hàng ngoại nhập có sự vượt trội về kiểu dáng độc đáo, chất lượng chế tác và chủng loại phong phú, đáp ứng tốt các yêu cầu khắt khe của các tập đoàn lớn làm quà tặng khuyến mãi và hội nghị.

3. Tỷ lệ chuyển đổi đơn hàng trên số lượng báo giá đã gửi biến động ra sao trong giai đoạn nghiên cứu?
Chỉ số này ghi nhận xu hướng tăng trưởng đều qua từng năm: đạt 61% vào năm 2008 (215 đơn hàng trên 348 báo giá), tăng lên 76% vào năm 2009 (293 đơn hàng trên 387 báo giá) và đạt 79% vào năm 2010 (363 đơn hàng trên 460 báo giá). Mặc dù tỷ lệ ký kết hợp đồng tăng cho thấy khả năng nắm bắt cơ hội bán hàng tốt hơn, tác giả nhận định tỷ lệ thất thoát khoảng 21% cơ hội trong năm 2010 vẫn còn lớn, phản ánh năng lực cạnh tranh và hiệu quả marketing của công ty chưa đạt mức tối ưu.

4. Điểm hạn chế lớn nhất trong hoạt động xúc tiến hỗn hợp của công ty là gì?
Điểm hạn chế lớn nhất là công ty chưa có phòng marketing chuyên biệt; toàn bộ quy trình quảng bá, gửi thư chào hàng, lập catalogue đều do nhân viên kinh doanh kiêm nhiệm. Hoạt động quảng cáo chỉ dừng lại ở website nội bộ và các phương thức chào hàng trực tiếp đơn điệu, thiếu tính sáng tạo. Công tác khuyến mãi chỉ áp dụng chiết khấu giảm giá đơn thuần mà thiếu các chương trình kích cầu hấp dẫn (như bốc thăm trúng thưởng, tặng vé du lịch như đối thủ Saxagifts), đồng thời hoạt động quan hệ công chúng (PR) hầu như chưa được triển khai.

5. Tác giả đề xuất lựa chọn phương tiện truyền thông nào để tiếp cận hiệu quả khách hàng mục tiêu của ngành quà tặng?
Do khách hàng mục tiêu của sản phẩm quà tặng doanh nghiệp chủ yếu là nhân viên marketing và bộ phận mua hàng của các công ty lớn, tác giả khuyến nghị không nên đầu tư quảng cáo tốn kém trên truyền hình hay đài phát thanh. Thay vào đó, công ty nên tập trung ngân sách gửi catalogue, thư chào hàng trực tiếp đến đúng đối tượng phụ trách; đăng bài giới thiệu trên các tạp chí thương mại; quảng cáo trên các màn hình thang máy tại các tòa nhà văn phòng cao ốc và khai thác các kênh thông tin thương mại điện tử như vatgia.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đào Thị Ái Vy đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết cơ bản về cạnh tranh và công cụ cạnh tranh áp dụng cho loại hình doanh nghiệp thương mại - dịch vụ. Thông qua nguồn dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2008 – 2010, tác giả đã phản ánh trung thực bức tranh tăng trưởng tài chính, quy trình vận hành cũng như những lợi thế về nguồn hàng mẫu và điểm yếu cố hữu trong hoạt động tiếp thị của Công ty TNHH Quà Tặng Quà. Hệ thống bốn nhóm giải pháp quản trị về sản phẩm, giá bán, mạng lưới giao dịch và xúc tiến hỗn hợp B2B được đề xuất có tính nhất quán với kết quả phân tích thực trạng, cung cấp cơ sở tham khảo có giá trị ứng dụng cho doanh nghiệp và các nghiên cứu cùng chuyên ngành.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. Khái niệm và đặc điểm của cạnh tranh Bất kỳ một doanh nghiệp nào tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh một loại hàng hoá nào đó trên thị trường đều phải chấp nhận cạnh tranh. Đây là một điều tất yếu và là đặc trưng cơ bản nhất của cơ chế thị trường. Canh tranh phát triển cùng với sự phát triển của nền sản xuất hàng hoá tư bản chủ nghĩa.

Khái niệm cạnh tranh được nhiều tác giả trình bày dưới nhiều góc độ khác nhau trong các giai đoạn phát triển khác nhau của nền kinh tế xã hội. Marx “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Theo cuốn từ điển kinh doanh (xuất bản 1992 ở Anh ), cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là “sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm tranh giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hóa về phía mình”. Còn theo từ điển bách khoa Việt Nam (tập 1) thì cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ có lợi nhất.

Như vậy, hiểu theo một nghĩa chung nhất, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế trong việc giành giật thị trường Đào Thị Ái Vy_09HQT2 3 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng là khách hàng và các điều kiện thuân lợi trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Thực chất của cạnh tranh là sự tranh giành về lợi ích kinh tế giữa các chủ thể tham gia thị trường. Cạnh tranh là một điều tất yếu khách quan của nền kinh tế thị trường.

Các doanh nghiệp bắt buộc phải chấp nhận cạnh tranh, ganh đua với nhau, phải luôn không ngừng tiến bộ để giành được ưu thế tương đối so với đối thủ. Nếu như lợi nhuận là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh thì cạnh tranh bắt buộc họ phải tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả cao nhất nhằm thu được lợi nhuận tối đa. Kết quả cạnh tranh sẽ loại bỏ được các doanh nghiệp yếu kém và giúp phát triển các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả. Ở Việt Nam, cùng với sự chuyển đổi nền kinh tế, cạnh tranh được thừa nhận là một quy luật kinh tế khách quan và được coi như là một nguyên tắc cơ bản trong tổ chức điều hành kinh doanh trong từng doanh nghiệp.

Các loại hình cạnh tranh 1.1 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường. Theo tiêu thức này, người ta chia cạnh tranh thành ba loại:  Cạnh tranh giữa người bán và người mua: có thể hiểu theo nghĩa đơn giản nhất là một sự mặc cả theo luật ' mua rẻ -bán đắt '. Cả hai bên đều muốn được tối đa hoá lợi ích của mình.  Cạnh tranh giữa người mua và người mua: xảy ra khi mà trên thị trường mức cung nhỏ hơn cầu của một loại hàng hoá hoặc dịch vụ.

Lúc này hàng hoá trên thị trường khan hiếm , người mua sẵn sàng mua hàng với một mức giá cao. Mức độ cạnh tranh giữa những người mua trở nên gay gắt hơn. Đào Thị Ái Vy_09HQT2 4 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng  Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: đây là một cuộc cạnh tranh gay go và quyết liệt nhất và phổ biến trong nền kinh tế thị trường hiên nay.

Các doanh nghiệp phải luôn ganh đua, loại trừ lẫn nhau để giành cho mình những ưu thế về thị trường và khách hàng nhằm mục tiêu tồn tại và phát triển. Cuộc ganh đua này diễn ra ở các góc độ: - Giá cả - Chất lượng - Hình thức , nghệ thuật tổ chức bán hàng. Kết quả của cuộc cạnh tranh này là kẻ mạnh (cả về khả năng vật chất và trình độ chuyên môn )sẽ là người chiến thắng còn những doanh nghiệp nào không có đủ tiềm lực sẽ bị thua cuộc và bị đào thải khỏi thị trường.2 Căn cứ vào tính chất thị trường Theo tiêu thức này, cạnh tranh được chia làm hai loại :  Cạnh tranh hoàn hảo (hay còn được gọi là cạnh tranh tự do) Cạnh tranh hoàn hảo xảy ra khi trên thị trường có rất nhiều người bán và không có người nào có ưu thế về số lượng cung ứng đủ lớn để ảnh hưởng tới giá cả trên thị trường. Các sản phẩm bán ra rất ít có sự khác biệt về quy cách, phẩm chất, mẫu mã.

Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo các doanh nghiệp bán sản phẩm và dịch vụ của mình ở mức giá do thị trường xác định dựa trên quy luật cung cầu. Đào Thị Ái Vy_09HQT2 5 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng  Cạnh tranh độc quyền Cạnh tranh độc quyền là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có một số người bán một số sản phẩm thuần nhất. Họ có thể kiểm soát gần như toàn bộ số lượng sản phẩm và dịch vụ bán ra trên thị trường.

Thị trường cạnh tranh độc quyền không có sự cạnh tranh về giá, người bán có thể bắt buộc người mua chấp nhận giá sản phẩm do họ định ra. Họ có thể định giá cao hơn hoặc thấp hơn giá của thị trường tuỳ thuộc vào đặc điểm tác dụng của từng loại sản phẩm, uy tín người cung ứng…nhưng mục tiêu cuối cùng là đạt được mục tiêu đề ra thường là lợi nhuận. Những doanh nghiệp nhỏ tham gia vào thị trường này phải chấp nhận bán theo giá của các nhà độc quyền. Trong cạnh tranh độc quyền ta có thể phân chia làm 2 loại:  Độc quyền nhóm: Là loại độc quyền xảy ra khi trong ngành có rất ít nhà sản xuất, bởi vì các ngành này đòi hỏi vốn lớn, rào cản ra nhập ngành khó.

Ví dụ: ngành công nghiệp sản xuất ôtô, máy bay.  Độc quyền tuyệt đối: Xảy ra khi trên thị trường tồn tại duy nhất một nhà sản xuất và giá cả, số lượng sản xuất ra hoàn toàn do nhà sản xuất này quyết định. Ví dụ: Điện, nước ở Việt Nam do nhà nước cung cấp. Căn cứ vào giá trị đạo đức và tính pháp lý.

Theo tiêu thức này, người ta cũng chia cạnh tranh thành 2 loại đó là:  Cạnh tranh lành mạnh: là loại cạnh tranh theo đúng quy định của pháp luật, đạo đức xã hội, đạo đức kinh doanh. Cạnh tranh có tính chất thi đua, thông qua đó mỗi chủ thể nâng cao năng lực của chính mình mà không dùng thủ đoạn triệt hạ đối thủ. Phương châm của cạnh tranh lành mạnh là “không cần phải thổi tắt ngọn nến của người khác để mình tỏa sáng”. Đào Thị Ái Vy_09HQT2 6 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS.

Lê Thị Ngọc Hằng  Cạnh tranh không lành mạnh: là sẵn sàng bất cứ hành động nào trong hoạt động kinh tế cho dù trái với đạo đức và pháp luật nhằm triệt hạ đối thủ và giành phần lợi về phía mình. Một trong những thủ đoạn cạnh tranh ít tốn kém mà gây thiệt hại lớn cho các đối thủ là tung tin thất thiệt, thường gọi là tin đồn. Tin đồn có ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp đối thủ, tập trung vào các vấn đề nhạy cảm như phương thức kinh doanh, tổ chức nhân sự, chất lượng sản phẩm, thậm chí đôi khi cả những khuyết tật đời tư cá nhân của các nhân vật chủ chốt trong đơn vị, doanh nghiệp đó. Mặc dù hiện nay ở Việt Nam đã có Luật Cạnh tranh, trong đó đưa ra nhiều hành vi bị cấm như: mua chuộc, dụ dỗ, ép buộc trong kinh doanh, dèm pha doanh nghiệp khác, quảng cáo sai với thực chất, phân biệt đối xử trong hiệp hội, bán hàng đa cấp bất chính.

Như vậy, thủ đoạn tung tin thất thiệt để cạnh tranh được xếp vào điều cấm: gièm pha doanh nghiệp. Đây là hành lang pháp lý để các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh hơn, các cơ quan chức năng có cơ sở pháp lý để xử lý những thủ đoạn cạnh tranh bằng tin đồn "đen". Tuy nhiên, việc phát hiện nguồn gốc phát xuất của tin đồn không phải là việc đơn giản, đòi hỏi rất nhiều thời gian công sức, tiền bạc mới điều tra được. Mà nếu có điều tra ra được thì chế tài xử lý cũng còn nhiều bất cập, thậm chí còn rất nhẹ so với những thiệt hại vô hình cũng như hữu hình mà thương hiệu của doanh nghiệp đó gánh chịu.

Vì vậy, bên cạnh sự hỗ trợ tích cực của các cấp chính quyền, hiệp hội ngành nghề trong việc phòng chống tin đồn thất thiệt, giải pháp tốt nhất là các nhà sản xuất, kinh doanh phải tự bảo vệ mình, bằng nghiệp vụ quản trị thông tin, bằng chất lượng sản phẩm và chữ tín của doanh nghiệp. Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường Đào Thị Ái Vy_09HQT2 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng Trong nền kinh tế kế hạch hoá khái niệm cạnh tranh hầu như không tồn tại, song từ khi nền kinh tế nước ta chuyển đổi, vận động theo cơ chế thị trường thì cũng là lúc cạnh tranh và quy luật cạnh tranh được thừa nhận, vai trò của cạnh tranh ngày càng được thể hiện rõ nét hơn: 1.1 Đối với một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ : Cạnh tranh là một điều bất khả kháng trong nền kinh tế thị trường. Các doanh nghiệp, các nhà kinh doanh dịch vụ khi tham gia thị trường buộc phải chấp nhận sự cạnh tranh.

Cạnh tranh có thể coi là cuộc chạy đua khốc liệt mà các doanh nghiệp không thể lẩn tránh và phải tìm mọi cách để vươn lên, chiếm ưu thế. Như vậy cạnh tranh buộc các nhà dich vụ phải luôn tìm cách nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của khách hàng, của thị trường. Canh tranh gây nên sức ép đối với các doanh nghiệp qua đó làm cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.2 Đối với người tiêu dùng Nhờ có cạnh tranh, người tiêu dùng nhận được các dich vụ ngày càng đa dạng, phong phú hơn. Chất lượng của dịch vụ được nâng cao trong khi đó chi phí bỏ ra ngày càng thấp hơn.

Cạnh tranh cũng làm quyền lợi của người tiêu dùng được tôn trọng và quan tâm tới nhiều hơn.3 Đối với nền kinh tế - xã hội. Đối với toàn bộ nền kinh tế xã hội cạnh tranh có vai trò rất lớn + Cạnh tranh là động lực phát triển kinh tế, nâng cao chất lượng dịch vụ xã hội.