Luận văn thạc sĩ một số giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô xe máy của tổng công ty hóa dầu petrolimex

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy tại Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex.

• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành dầu mỡ nhờn ô tô xe máy tại Petrolimex
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái quát chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.2. Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp
• 1.3. Các cấp chiến lược
• 1.4. Khái niệm và phân loại chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGÀNH HÀNG DẦU MỠ NHỜN Ô TÔ, XE MÁY CỦA TỔNG CÔNG TY HÓA DẦU PETROLIMEX
• 3. CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGÀNH HÀNG DẦU MỠ NHỜN Ô TÔ, XE MÁY CỦA TỔNG CÔNG TY HÓA DẦU PETROLIMEX
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển trong môi trường kinh doanh đầy thách thức. Đối với Petrolimex, việc hoàn thiện chiến lược cạnh tranh trong ngành dầu mỡ nhờn là cần thiết để đối phó với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ lớn như BP Castrol, Total, và Motul. Chiến lược này không chỉ tập trung vào việc tăng doanh thu mà còn hướng đến việc định vị thương hiệu và phân khúc thị trường hiệu quả.

1.1. Phân tích SWOT

Phân tích SWOT là công cụ quan trọng giúp Petrolimex xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Điểm mạnh của công ty nằm ở hệ thống phân phối rộng khắp và uy tín thương hiệu. Tuy nhiên, điểm yếu là sự phụ thuộc vào công nghệ sản xuất cũ. Cơ hội đến từ sự gia tăng nhu cầu sử dụng ô tô và xe máy, trong khi thách thức là sự cạnh tranh từ các hãng dầu nhờn quốc tế.

1.2. Chiến lược marketing

Chiến lược marketing của Petrolimex cần tập trung vào việc quảng bá sản phẩm đến khách hàng mục tiêu thông qua các kênh truyền thông hiệu quả. Việc sử dụng công nghệ số và mạng xã hội sẽ giúp công ty tiếp cận khách hàng trẻ tuổi, đặc biệt là những người sử dụng xe máy. Ngoài ra, các chương trình khuyến mãi và dịch vụ hậu mãi cũng là yếu tố quan trọng để tăng sự trung thành của khách hàng.

II. Ngành dầu mỡ nhờn

Ngành dầu mỡ nhờn tại Việt Nam đang trải qua sự biến đổi mạnh mẽ với sự xuất hiện của nhiều thương hiệu quốc tế. Petrolimex cần nắm bắt xu hướng này bằng cách đầu tư vào công nghệ sản xuất dầu mỡ nhờn hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm. Đồng thời, công ty cần chú trọng đến việc phát triển các sản phẩm dầu mỡ nhờn đa dạng, phù hợp với nhu cầu của từng phân khúc thị trường.

2.1. Công nghệ sản xuất

Việc áp dụng công nghệ sản xuất dầu mỡ nhờn tiên tiến sẽ giúp Petrolimex giảm chi phí sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Điều này không chỉ giúp công ty cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ mà còn đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng và độ bền của sản phẩm.

2.2. Phân khúc thị trường

Phân khúc thị trường là yếu tố quan trọng giúp Petrolimex xác định đúng khách hàng mục tiêu. Công ty cần tập trung vào các phân khúc như người sử dụng ô tô cao cấp, xe máy phổ thông, và các doanh nghiệp vận tải. Việc này sẽ giúp công ty tối ưu hóa chiến lược sản phẩm và dịch vụ, từ đó tăng tăng trưởng doanh thu.

III. Đối thủ cạnh tranh

Trong thị trường dầu mỡ nhờn, Petrolimex phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ cạnh tranh cả trong và ngoài nước. Các thương hiệu quốc tế như BP Castrol và Total đang chiếm lĩnh thị phần lớn nhờ chất lượng sản phẩm và chiến lược marketing hiệu quả. Để cạnh tranh, Petrolimex cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và xây dựng chiến lược giá cả hợp lý.

3.1. Chiến lược giá cả

Chiến lược giá cả là yếu tố quan trọng giúp Petrolimex cạnh tranh với các đối thủ. Công ty cần cân nhắc giữa việc duy trì giá cả cạnh tranh và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Việc áp dụng các chương trình khuyến mãi và giảm giá cho khách hàng thân thiết cũng là cách hiệu quả để thu hút và giữ chân khách hàng.

3.2. Định vị thương hiệu

Định vị thương hiệu là yếu tố then chốt giúp Petrolimex khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Công ty cần tập trung vào việc xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín, chất lượng và thân thiện với môi trường. Điều này sẽ giúp công ty thu hút được sự quan tâm của khách hàng và tăng sự trung thành với thương hiệu.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, cạnh tranh trở thành yếu tố không thể tránh khỏi đối với mọi doanh nghiệp. Đặc biệt, ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy tại Việt Nam đang chứng kiến sự gia tăng mạnh mẽ về nhu cầu tiêu thụ, với hơn 37 triệu xe máy và gần 160 nghìn ô tô đang lưu hành. Thị trường này thu hút sự quan tâm của nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước, tạo nên môi trường cạnh tranh khốc liệt với sự tham gia của các thương hiệu lớn như BP Castrol, Total, Motul, Nippon Oil, cùng các doanh nghiệp nội địa như Mipec, PV Oil. Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex (PLC) đứng trước thách thức phải xây dựng và hoàn thiện chiến lược cạnh tranh nhằm giữ vững và mở rộng thị phần trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của PLC, dựa trên phân tích thực trạng và môi trường cạnh tranh từ năm 2011 đến 2014, với định hướng phát triển đến năm 2020. Nghiên cứu có phạm vi khảo sát tại thị trường miền Bắc Việt Nam, sử dụng số liệu sơ cấp thu thập từ 140 phiếu khảo sát khách hàng và đại lý, cùng phỏng vấn 5 nhà quản trị của PLC. Ý nghĩa của nghiên cứu không chỉ giúp PLC nâng cao hiệu quả cạnh tranh mà còn đóng góp vào sự phát triển bền vững của ngành hóa dầu trong nước, đồng thời cung cấp cơ sở khoa học cho các doanh nghiệp tương tự trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình chiến lược cạnh tranh kinh điển, bao gồm:

• Lý thuyết chiến lược của Alfred Chandler: Chiến lược được hiểu là việc xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu đó.
• Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích tác động của đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
• Phân loại chiến lược cạnh tranh: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược trọng tâm, giúp doanh nghiệp lựa chọn cách thức cạnh tranh phù hợp với nguồn lực và thị trường.
• Ma trận SWOT: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để xây dựng chiến lược phù hợp.
• Các cấp độ chiến lược: Chiến lược cấp công ty, cấp ngành và cấp chức năng, đảm bảo sự thống nhất và hiệu quả trong triển khai.

Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, môi trường ngành, kênh phân phối, và quản trị chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát 90 khách hàng tiêu dùng và 50 đại lý phân phối dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy tại miền Bắc, cùng phỏng vấn sâu 5 nhà quản trị của PLC. Phương pháp chọn mẫu là ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện cho nhóm khách hàng và đại lý chính.
• Dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp từ báo cáo tài chính, báo cáo kiểm định chất lượng, các tài liệu ngành, website Bộ Công Thương, các công trình nghiên cứu khoa học và các bài báo chuyên ngành.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả, sử dụng phần mềm Microsoft Excel để lập bảng biểu, biểu đồ minh họa. Ngoài ra, phương pháp so sánh được áp dụng để đối chiếu các số liệu tài chính và thị phần giữa PLC và các đối thủ cạnh tranh trong ngành từ năm 2011 đến 2014. Timeline nghiên cứu kéo dài trong 4 năm, tập trung phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp phát triển đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thị phần và sức cạnh tranh của PLC: Thị phần dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của PLC giảm từ khoảng 24% xuống còn 18-20% trong giai đoạn 2011-2014, trong khi đối thủ nước ngoài như BP Castrol chiếm tới 44,05% thị phần năm 2014. Doanh thu thuần của PLC năm 2014 đạt khoảng 6 nghìn tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 169 tỷ đồng, thấp hơn nhiều so với BP Castrol với lợi nhuận 879 tỷ đồng.

2. Kênh phân phối rộng khắp: PLC sở hữu hệ thống kênh phân phối đa dạng gồm kênh tổng đại lý Petrolimex (chiếm 46,29% sản lượng năm 2014), đại lý phân phối ngoài Petrolimex (10,47%), bán hàng trực tiếp (19,69%) và xuất khẩu (23,55%). Hệ thống này giúp PLC duy trì khả năng tiếp cận khách hàng rộng rãi trong nước và khu vực Đông Nam Á.

3. Nguồn lực tài chính và công nghệ: PLC có vốn điều lệ tăng trưởng liên tục, đạt hơn 700 tỷ đồng năm 2014, cùng với đầu tư trên 150 tỷ đồng cho cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại và công nghệ pha chế dầu nhờn tiên tiến. Tuy nhiên, dây chuyền pha chế tại Nhà Bè có công suất 15.000 tấn/năm còn hạn chế so với nhu cầu thị trường.

4. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng và sản phẩm thay thế: Khách hàng ngày càng đòi hỏi sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ thuận tiện, trong khi các sản phẩm dầu mỡ nhờn nhập khẩu có chất lượng và thương hiệu mạnh đang chiếm lĩnh thị trường. Sản phẩm thay thế từ các hãng khác cũng tạo áp lực lớn lên PLC.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự giảm sút thị phần của PLC là do sự cạnh tranh quyết liệt từ các thương hiệu quốc tế có tiềm lực tài chính mạnh, kênh phân phối rộng và sản phẩm đa dạng. Mặc dù PLC có lợi thế về thương hiệu nội địa, hệ thống phân phối tận dụng mạng lưới Petrolimex và nguồn lực tài chính ổn định, nhưng công nghệ pha chế và năng lực đổi mới sản phẩm còn hạn chế so với đối thủ.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành, kết quả phù hợp với xu hướng toàn cầu khi các doanh nghiệp nội địa phải đối mặt với áp lực cạnh tranh từ các tập đoàn đa quốc gia. Việc PLC duy trì được thị phần khoảng 20% trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt là một thành tựu, nhưng để phát triển bền vững cần có chiến lược đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thị phần thị trường các công ty dầu mỡ nhờn giai đoạn 2011-2014, bảng so sánh lợi nhuận và doanh thu của PLC với các đối thủ, cùng biểu đồ phân bổ kênh phân phối sản phẩm của PLC.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đầu tư công nghệ và nâng cao năng lực R&D: PLC cần đẩy mạnh nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, cải tiến công nghệ pha chế để nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Mục tiêu tăng công suất pha chế lên 25.000 tấn/năm trong vòng 3 năm tới, do phòng R&D và trung tâm thiết kế PLC chủ trì.

2. Mở rộng và tối ưu hóa kênh phân phối: Tăng cường hợp tác với các đại lý ngoài Petrolimex, phát triển kênh bán hàng trực tiếp và mở rộng xuất khẩu sang các thị trường Đông Nam Á. Mục tiêu tăng tỷ trọng kênh phân phối ngoài Petrolimex lên 20% trong 2 năm tới, do bộ phận kinh doanh và marketing thực hiện.

3. Xây dựng chiến lược marketing và thương hiệu mạnh mẽ hơn: Đẩy mạnh quảng bá thương hiệu PLC qua các chương trình truyền thông, quảng cáo sáng tạo, nâng cao nhận thức và lòng trung thành của khách hàng. Mục tiêu tăng nhận diện thương hiệu lên 30% trong 18 tháng, do phòng marketing phối hợp với các đối tác truyền thông.

4. Hoàn thiện hệ thống quản trị chiến lược và đánh giá hiệu quả: Áp dụng các công cụ quản trị hiện đại như ma trận SWOT, Balanced Scorecard để theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kịp thời. Thiết lập hệ thống đánh giá định kỳ 6 tháng/lần, do ban lãnh đạo và phòng kế hoạch chiến lược đảm nhiệm.

5. Hợp tác với Nhà nước trong xây dựng khung pháp lý và chính sách hỗ trợ: Đề xuất xây dựng hệ thống pháp luật cạnh tranh lành mạnh, chính sách hỗ trợ tài chính, thuế và thương mại nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho PLC phát triển. Thời gian thực hiện trong 3-5 năm, phối hợp với Bộ Công Thương và các cơ quan liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý PLC: Nhận diện rõ thực trạng cạnh tranh, từ đó xây dựng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao vị thế trên thị trường.

2. Các doanh nghiệp trong ngành dầu mỡ nhờn và hóa dầu: Học hỏi kinh nghiệm về phân tích môi trường cạnh tranh, áp dụng mô hình chiến lược và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, marketing: Tài liệu tham khảo thực tiễn về chiến lược cạnh tranh trong ngành công nghiệp hóa dầu tại Việt Nam, giúp hiểu sâu về lý thuyết và ứng dụng.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và chính sách: Cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng chính sách hỗ trợ doanh nghiệp, thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh và phát triển bền vững ngành hóa dầu.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược cạnh tranh là gì và tại sao quan trọng với PLC?
   Chiến lược cạnh tranh là kế hoạch dài hạn giúp doanh nghiệp tạo lợi thế so với đối thủ. Với PLC, chiến lược này giúp duy trì thị phần trong môi trường cạnh tranh khốc liệt từ các thương hiệu quốc tế.

2. PLC đang đối mặt những thách thức nào trong ngành dầu mỡ nhờn?
   PLC chịu áp lực từ đối thủ nước ngoài chiếm thị phần lớn, công nghệ pha chế còn hạn chế, và nhu cầu khách hàng ngày càng cao về chất lượng và dịch vụ.

3. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Kết hợp khảo sát khách hàng, phỏng vấn quản trị viên, phân tích dữ liệu tài chính và thị trường, sử dụng thống kê mô tả và so sánh để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.

4. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh của PLC?
   Tăng cường R&D, mở rộng kênh phân phối, đẩy mạnh marketing, hoàn thiện quản trị chiến lược và hợp tác với Nhà nước xây dựng chính sách hỗ trợ.

5. Làm thế nào PLC có thể tận dụng lợi thế từ hệ thống phân phối của Petrolimex?
   PLC nên khai thác tối đa mạng lưới trạm xăng Petrolimex để phân phối sản phẩm, đồng thời phát triển kênh đại lý ngoài Petrolimex nhằm mở rộng thị trường và tăng doanh số.

Kết luận

• PLC đang đứng trước thách thức lớn từ sự cạnh tranh gay gắt của các thương hiệu dầu mỡ nhờn quốc tế, với thị phần giảm còn khoảng 20%.
• Hệ thống kênh phân phối rộng khắp và nguồn lực tài chính là lợi thế quan trọng giúp PLC duy trì vị thế trên thị trường.
• Công nghệ pha chế và năng lực đổi mới sản phẩm cần được nâng cao để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và khắt khe của khách hàng.
• Các giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh tập trung vào đầu tư công nghệ, mở rộng kênh phân phối, phát triển thương hiệu và hoàn thiện quản trị chiến lược.
• Nghiên cứu đề xuất lộ trình phát triển đến năm 2020, kêu gọi PLC và các bên liên quan hành động quyết liệt để nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững.

Hành động ngay hôm nay để PLC không chỉ giữ vững vị trí mà còn vươn lên trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành dầu mỡ nhờn tại Việt Nam và khu vực!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1. Khái quát chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 1. Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp 1. Khái niệm chiến lược - Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [9, trang 4].

- Theo Fred R David trong tác phẩm “Khái niệm về quản trị chiến lược”: chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh [4, trang 20]. - Còn theo Michael Porter thì: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu” [ 6, trang 15] - “Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức” [8, trang 21]. Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.

Theo cách hiểu này, thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là: (1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp. (2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. (3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

Khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo ra và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các cấp chiến lược Đối với các công ty hoạt động đa ngành nghề, được tổ chức phức tạp, thường hoạch định theo ba cấp độ sau: cấp công ty, cấp ngành và cấp chức năng. - Chiến lược cấp công ty: là một chiến lược tổng thể do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức công ty. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của công ty: viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh trong tương lai; quyết định chiến lược phát triển công ty, bao gồm hiệu quả kinh doanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty; xác định tổ chức nên hoạt động trong những lĩnh vực nào? mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó, phân phối lại các nguồn lực giữa các ngành kinh doanh;… - Chiến lược cấp ngành (cấp đơn vị kinh doanh): xác định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành (lĩnh vực) của nó.

Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của từng đơn vị ngành. Các câu hỏi thường đặt ra ở đây là: lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó? Đưa ra những sản phẩm/ dịch vụ nào, thị trường nào? Nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoặc chiến lược tập trung); phân bổ nguồn lực cho từng chức năng hoặc đối với mỗi dòng sản phẩm;… Trong tổ chức, đơn vị ngành hoạt động tương đối độc lập với nhau và có chiến lược riêng cho mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức. - Chiến lược cấp chức năng: nhằm đảm bảo năng lực hoạt động của tổ chức, tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp ngành. Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của một tổ chức (Vận hành, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực).

Vai trò quan trọng của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ, tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực kinh doanh ngành. 8 Mối quan hệ theo chiều dọc giữa 03 cấp độ chiến lược trên được xem xét trên hai tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dưới lên trên, và cũng có mối quan hệ theo chiều ngang giữa các cấp đơn vị kinh doanh và giữa các cấp chức năng khác nhau nhằm chỉ dẫn và đưa ra cách thức để đạt được sự phối hợp linh hoạt cho toàn bộ tổ chức. Khái niệm và phân loại chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh Một doanh nghiệp cần chiến lược khi doanh nghiệp đó có các đối thủ cạnh tranh và cần những công cụ làm khác biệt khả năng cạnh tranh.

Robert Allio đưa ra định nghĩa: “Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực hướng tới các cơ hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.” Như vậy, để trở nên tốt hơn và đánh bại sự cạnh tranh là trọng tâm của khái niệm chiến lược; Và được hiểu đơn giản: chiến lược là cách mà công ty trên thực tế cạnh tranh như thế nào? Michael E. Porter, trong tác phẩm kinh điển “Chiến lược cạnh tranh” của mình đã mô tả “Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực hiện các mục tiêu”. Phân loại chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp.

Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là: chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm. * Chiến lược chi phí thấp Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”. 9 Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp; các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo.

Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác biệt thường rất tốn kém, nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ khác biệt không quá thấp so với doanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm, song ở mức lại họ lại có thể có được lợi thế chi phí thấp. Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới. Họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó.

Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”. Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường khác nhau là một cách làm tốn kém. Dù khách hàng có thể không hoàn toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cao và công ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hấp dẫn ở phân đoạn thị trường này. * Chiến lược khác biệt hóa Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.

Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. 10 Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cách tạo ra các sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Sự khác biết hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo vệ trước sự cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty.

Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa , doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩm của mình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm được. Doanh nghiệp sẽ có thế để đòi hỏi mức giá tăng thêm, thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Khách hàng cũng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm. Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân đoạn thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau.

Doanh nghiệp cung cấp từng sản phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển thành doanh nghiệp rộng rãi. Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí thường rất tốn kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt hóa.