Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Pizza Ngon" do sinh viên Phan Anh Đạt thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Đình Luận (Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Công nghệ TP. HCM - HUTECH, năm 2016). Công trình thuộc nhóm nghiên cứu ứng dụng thực tiễn trong chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, tập trung vào bài toán tối ưu hóa nguồn nhân lực tại một doanh nghiệp kinh doanh chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh có vốn đầu tư nước ngoài.

Về bối cảnh thực tiễn, tác giả chỉ ra rằng trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và môi trường kinh doanh dịch vụ ăn uống cạnh tranh gay gắt, nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố then chốt tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Nguồn lực tài chính hay cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại chỉ phát huy hiệu quả khi có đội ngũ lao động đáp ứng đầy đủ yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ năng và phẩm chất đạo đức. Do đó, việc xây dựng và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhằm đưa đúng người vào đúng việc, kết hợp với công tác đào tạo thường xuyên để nâng cao năng lực cho người lao động, là đòi hỏi tất yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Văn bản xác định ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Vận dụng lý thuyết để khảo sát, phân tích và đánh giá đúng thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Pizza Ngon trong giai đoạn 2013 - 2015.
  3. Đề xuất các giải pháp khả thi và kiến nghị nhằm khắc phục những tồn tại, nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tiếp theo (giai đoạn năm 2016 và định hướng đến năm 2020).

Nhiệm vụ nghiên cứu gắn liền với việc thu thập, xử lý số liệu nhân sự, đánh giá ưu điểm và hạn chế trong từng khâu của quy trình tuyển dụng và quy trình đào tạo tại đơn vị khảo sát.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực. Phạm vi nghiên cứu về không gian được giới hạn tại Công ty Cổ phần Pizza Ngon (trụ sở chính tại số 63 Phạm Ngọc Thạch, Phường 6, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh cùng mạng lưới chi nhánh trực thuộc). Phạm vi nghiên cứu về thời gian tập trung vào số liệu thực tế giai đoạn 3 năm từ năm 2013 đến năm 2015, đồng thời xây dựng các định hướng phát triển nhân sự cho năm 2016 và tầm nhìn đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên hệ thống lý thuyết quản trị nguồn nhân lực kinh điển tại Việt Nam, sử dụng các định nghĩa và mô hình từ các giáo trình chuyên ngành:

  • Khái niệm quản trị nguồn nhân lực theo PGS.TS Trần Kim Dung (2015, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế TP. HCM): Coi quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
  • Khái niệm quản trị nhân sự, tuyển mộ và tuyển chọn theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2009, Quản lý nguồn nhân lực, NXB Giáo dục Việt Nam): Phân biệt rõ hai giai đoạn tuyển dụng gồm tuyển mộ (thu hút ứng viên) và tuyển chọn (sàng lọc ứng viên đủ tiêu chuẩn).
  • Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực theo Nguyễn Hữu Thân (2004, Quản trị nhân sự, NXB Thống kê): Đào tạo là việc trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành nghề nghiệp nhằm giúp người lao động thực hiện công việc hiện tại đạt năng suất và chất lượng cao hơn.

Tác giả phân tích sự chuyển dịch từ quản trị nhân sự truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực hiện đại thông qua bảng so sánh tổng hợp các tiêu chí cơ bản:

Tiêu chí so sánh Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực
Quan điểm chung Lao động là chi phí đầu vào cần tối thiểu hóa Con người là vốn quý cần đầu tư và phát triển
Mục tiêu quan tâm Quyền lợi của tổ chức Hài hòa lợi ích của tổ chức và người lao động
Tầm nhìn sử dụng Ngắn hạn, trung hạn Dài hạn, gắn với chiến lược phát triển
Cơ sở năng suất Phụ thuộc tổ chức và công nghệ Tổ chức, công nghệ và chất lượng nguồn nhân lực
Lợi thế cạnh tranh Thị trường và công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực
Quan hệ lao động Thuê mướn, mua bán sức lao động Hợp tác bình đẳng, đôi bên cùng có lợi
Thái độ với sự thay đổi Nhân viên khó thích ứng với biến động Nhân viên dễ thích ứng do chất lượng cao

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và thống kê mô tả thực tế tại doanh nghiệp trong thời gian thực tập hai tháng, bao gồm:

  • Phương pháp quan sát trực tiếp: Ghi nhận thực tế các bước triển khai tuyển dụng, phỏng vấn, tập huấn và làm việc của nhân viên tại các bộ phận.
  • Phương pháp thu thập và tổng hợp dữ liệu thứ cấp: Tiếp cận báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ Phòng Kinh doanh và báo cáo cơ cấu lao động, số lượng tuyển dụng từ Phòng Hành chính nhân sự của công ty giai đoạn 2013 - 2015.
  • Phương pháp phân tích, so sánh và đối chiếu số liệu: Sử dụng bảng số liệu thống kê để đánh giá biến động về quy mô, trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi và hiệu quả công tác nhân sự qua từng năm.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lí luận

Chương 1 khái quát các định nghĩa cốt lõi về quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực, tuyển dụng và đào tạo. Tác giả điểm lại tiến trình lịch sử về vai trò của các yếu tố cạnh tranh qua từng giai đoạn: giai đoạn 1950 - 1960 coi sản xuất là lợi thế cạnh tranh; giai đoạn 1960 - 1970 tài chính là yếu tố quyết định; giai đoạn 1970 - 1980 chuyển sang hoạt động marketing; giai đoạn 1980 - 1990 công nghệ thông tin giữ vai trò then chốt; từ năm 1990 đến nay quản trị nguồn nhân lực được xác định là nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

Tác giả trình bày mục đích, ý nghĩa và bốn căn cứ/nguyên tắc trong tuyển dụng: (1) Căn cứ vào hồ sơ, lý lịch, bằng cấp chứng chỉ chuyên môn; (2) Căn cứ vào hệ thống câu hỏi trắc nghiệm và trả lời phỏng vấn; (3) Căn cứ vào quá trình tiếp xúc trực tiếp giữa bộ phận nhân sự và ứng viên; (4) Căn cứ vào kiểm tra sức khỏe và tay nghề chuyên môn. Về đào tạo, chương này phân loại thành hai phương pháp chính: đào tạo trong công việc (kèm cặp tại chỗ, chi phí thấp, thực hành ngay nhưng thiếu hệ thống lý thuyết và dễ gián đoạn vận hành) và đào tạo ngoài công việc (tách rời công việc để học lớp chuyên nghiệp, hội thảo, tiếp cận kiến thức mới nhưng chi phí cao và có khoảng cách với thực tế).

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo tại công ty cổ phần Pizza Ngon

Chương 2 tập trung giới thiệu và phân tích hoạt động thực tế tại Công ty Cổ phần Pizza Ngon (tên giao dịch: PIZZA N .,JSC; Giấy phép kinh doanh số 0104115527 cấp ngày 18/08/2009, đi vào hoạt động từ ngày 19/12/2012). Công ty trực thuộc tập đoàn QSR Việt Nam, nhận nhượng quyền quốc tế thương hiệu The Pizza Company (thương hiệu ra đời năm 1981 tại Thái Lan thuộc Minor Food Group, sở hữu hơn 170 nhà hàng tại Thái Lan và 70 nhà hàng nhượng quyền tại 13 quốc gia). Doanh nghiệp hoạt động cốt lõi trong lĩnh vực dịch vụ nhà hàng ăn uống, đồng thời đăng ký kinh doanh bất động sản, bán lẻ máy tính, đồ gia dụng và tư vấn quản lý. Cơ cấu quản lý gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc, 4 phòng chức năng (Kế toán, Nhân sự, Kinh doanh, Marketing) và 3 chi nhánh phụ trách ba miền Bắc, Trung, Nam.

Khóa luận trình bày các số liệu thống kê cụ thể về nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2013 - 2015:

Tiêu chí thống kê Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng số lao động 263 người (100%) 326 người (100%) 361 người (100%)
Cơ cấu theo trình độ:
- Trên đại học 12 người (4,56%) 23 người (7,05%) 27 người (7,48%)
- Đại học 127 người (48,29%) 143 người (43,87%) 178 người (49,31%)
- Cao đẳng 49 người (18,63%) 78 người (23,93%) 93 người (25,76%)
- Khác (bảo vệ, kỹ thuật...) 75 người (28,52%) 82 người (25,15%) 63 người (17,45%)
Cơ cấu theo giới tính:
- Nam 147 người (55,89%) 185 người (56,75%) 197 người (54,57%)
- Nữ 116 người (44,11%) 141 người (43,25%) 164 người (45,43%)
Cơ cấu theo độ tuổi:
- Dưới 30 tuổi 175 người (66,54%) 229 người (70,24%) 257 người (71,19%)
- Từ 30 đến 45 tuổi 76 người (28,89%) 85 người (26,07%) 89 người (24,65%)
- Trên 45 tuổi 12 người (4,57%) 12 người (3,69%) 15 người (4,16%)

Về thực trạng tuyển dụng, công ty áp dụng quy trình 6 bước: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng; (2) Tiêu chuẩn tuyển dụng (độ tuổi từ 22 - 35, tốt nghiệp cao đẳng/đại học, ưu tiên đơn xin việc viết tay để đánh giá tính cách và chữ viết); (3) Thông báo tuyển dụng (chủ yếu qua website công ty và mạng internet); (4) Thu hồ sơ; (5) Phỏng vấn (kết hợp trắc nghiệm và phỏng vấn trực tiếp); (6) Quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng thử việc có người hướng dẫn. Số lượng lao động tuyển dụng qua các năm được thống kê tại Bảng 2.4:

Phân loại chức danh Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Nhân viên 43 người 55 người 31 người
Cán bộ quản lý 3 người 8 người 4 người
Tổng cộng 46 người 63 người 35 người

Tác giả đánh giá công tác tuyển dụng linh hoạt kết hợp nguồn nội bộ và bên ngoài (ưu tiên sự giới thiệu của nhân viên nội bộ), song còn thụ động, chưa dự báo chuẩn xác biến động nhân sự, chưa hạch toán chi tiết chi phí tuyển dụng và chưa dựa trên bản mô tả công việc chuẩn hóa.

Về thực trạng đào tạo, công ty vận hành quy trình 4 bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xây dựng kế hoạch đào tạo (phân bổ địa điểm trong hoặc ngoài doanh nghiệp, chia 4 hình thức: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng cao, đào tạo chuyên môn; lựa chọn giáo viên kết hợp nội bộ và thuê ngoài; dự trù chi phí); (3) Thực hiện quá trình đào tạo; (4) Đánh giá kết quả đào tạo (sau khóa học 20 - 30 ngày, học viên nộp bản thu hoạch có xác nhận của cấp trưởng bộ phận). Công ty đã tổ chức các đoàn cán bộ đi tham quan, thực tập nâng cao nghiệp vụ tại nước ngoài (Trung Quốc, Đài Loan, Pháp, Hàn Quốc) và tỷ lệ giải ngân kinh phí đào tạo bình quân đạt 95% kế hoạch. Tuy nhiên, công tác đào tạo vẫn còn hạn chế: thiếu chiến lược đào tạo dài hạn toàn công ty, chưa đồng bộ giữa các đơn vị, chú trọng giải quyết nhu cầu cấp thời mà xem nhẹ việc đào tạo cán bộ quản lý kế cận, khâu đánh giá sau đào tạo chưa đo lường được khả năng ứng dụng thực tế.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo tại công ty cổ phần Pizza Ngon

Chương 3 trình bày các định hướng và đề xuất giải pháp cho doanh nghiệp:

  • Về định hướng tuyển dụng: Năm 2016, tổng lao động dự kiến đạt 392 người (tăng 31 người, tương ứng tăng 8,58% so với năm 2015). Trong đó, tuyển từ nguồn nội bộ là 9 người (chiếm 2,49%) và tuyển từ nguồn bên ngoài là 22 người (chiếm 6,09%). Doanh nghiệp ưu tiên người có kinh nghiệm và chú trọng trẻ hóa đội ngũ.
  • Về định hướng đào tạo: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực toàn diện đến năm 2016 và tầm nhìn 2020 do Ban tổ chức cán bộ lao động chủ trì; tổ chức định kỳ các khóa học tin học ứng dụng và ngoại ngữ hàng tháng cho nhân viên; siết chặt công tác kiểm tra, giám sát chất lượng đào tạo.
  • Các giải pháp tuyển dụng đề xuất: Mở rộng nguồn tuyển mộ bằng việc chủ động liên kết với các trung tâm dạy nghề, hợp tác với các doanh nghiệp khác để chia sẻ hoặc thuê ngoài lao động ngắn hạn nhằm giảm chi phí; công khai thông tin điều động nội bộ trên toàn hệ thống để tạo cơ hội bình đẳng; hoàn thiện việc lập kế hoạch nhân sự định kỳ gắn liền với dự báo tăng trưởng kinh doanh thay vì tuyển dụng mang tính bị động khi thiếu hụt nhân lực.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh tương đối đầy đủ bức tranh thực tế về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Pizza Ngon thông qua hệ thống dữ liệu xác thực:

  • Ghi nhận sự phát triển nhanh chóng về quy mô nhân sự của công ty trong giai đoạn 2013 - 2015: Tổng số lao động tăng từ 263 người (năm 2013) lên 326 người (năm 2014) và đạt 361 người (năm 2015). Chất lượng nhân sự được cải thiện rõ nét với tỷ lệ có trình độ trên đại học tăng từ 4,56% lên 7,48%, trình độ đại học chiếm 49,31% vào năm 2015. Đội ngũ lao động mang tính trẻ hóa cao, với độ tuổi dưới 30 chiếm tới 71,19% vào năm 2015.
  • Phân tích chi tiết quy trình 6 bước tuyển dụng và 4 bước đào tạo thực tế tại doanh nghiệp, chỉ rõ việc tận dụng kênh giới thiệu nội bộ giúp tiết kiệm chi phí nhưng làm hạn chế nguồn ứng viên chất lượng cao bên ngoài.
  • Tổng hợp chỉ tiêu tuyển dụng thực tế đạt đỉnh vào năm 2014 (tuyển 63 người) phục vụ chiến lược mở rộng chi nhánh mới, sau đó giảm về 35 người năm 2015 khi bộ máy đi vào ổn định.
  • Đóng góp của tác giả: Đưa ra định hướng nhân sự cụ thể cho năm 2016 với mục tiêu 392 lao động (tăng 8,58%), phân bổ rõ tỷ trọng tuyển nội bộ (9 người) và bên ngoài (22 người); đề xuất các giải pháp mang tính ứng dụng thực tiễn như liên kết với cơ sở dạy nghề, thuê ngoài nhân lực ngắn hạn, chuẩn hóa quy trình lập kế hoạch tuyển dụng định kỳ và xây dựng chiến lược nhân sự dài hạn đến năm 2020.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Dựa trên nội dung và phạm vi được tác giả trình bày, khóa luận bộc lộ một số giới hạn nghiên cứu:

  • Phạm vi phương pháp luận: Tác giả chỉ sử dụng phương pháp quan sát và tổng hợp dữ liệu thứ cấp sẵn có của doanh nghiệp trong thời gian thực tập 2 tháng; chưa thiết kế và triển khai khảo sát định lượng (bảng hỏi khảo sát nhân viên) để đo lường mức độ hài lòng, nhu cầu đào tạo hay đánh giá hiệu quả tuyển dụng bằng các chỉ số thống kê phân tích tương quan.
  • Dữ liệu tài chính và nhân sự: Báo cáo kết quả kinh doanh và chi phí nhân sự, chi phí đào tạo thực tế chỉ được đề cập khái quát theo tỷ lệ phần trăm (như tỷ lệ giải ngân kinh phí đào tạo 95%), thiếu các bảng số liệu chi tiết về chi phí tuyển dụng cho từng đầu người hoặc ngân sách chi tiết cho từng khóa học.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Cần mở rộng nghiên cứu bằng việc xây dựng mô hình định lượng đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên; đo lường hiệu quả sau đào tạo (ROI của đào tạo); hoàn thiện hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh làm căn cứ khoa học cho hoạt động tuyển dụng tại chuỗi nhà hàng dịch vụ ăn uống.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng cụ thể:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp và Quản trị nguồn nhân lực: Tài liệu cung cấp cấu trúc chuẩn mực của một bài báo cáo thực tập/khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành nhân sự, hướng dẫn cách tiếp cận và phân tích thực trạng quản trị con người tại một doanh nghiệp thực tế.
  • Người nghiên cứu về ngành dịch vụ ẩm thực và nhượng quyền thương mại (F&B): Khóa luận phản ánh cụ thể đặc thù sử dụng lao động của chuỗi thức ăn nhanh (tỷ trọng lao động trẻ dưới 30 tuổi cao, yêu cầu biến động tuyển dụng lớn theo mùa vụ và mở rộng chi nhánh, sự kết hợp giữa đào tạo kỹ năng thực hành tại chỗ và cử cán bộ đi học nước ngoài).
  • Phần đáng tham khảo nhất: Bảng so sánh sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực (Bảng 1.1); các biểu mẫu quy trình 6 bước tuyển dụng và 4 bước đào tạo; số liệu cơ cấu lao động theo học vấn, độ tuổi, giới tính và kinh nghiệm phân bổ ngân sách đào tạo nội bộ kết hợp thuê ngoài của Công ty Cổ phần Pizza Ngon.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Pizza Ngon kinh doanh thương hiệu nào và cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của công ty có đặc điểm gì nổi bật?
Công ty Cổ phần Pizza Ngon (thuộc tập đoàn QSR Việt Nam) là đơn vị nhận nhượng quyền quốc tế thương hiệu The Pizza Company từ tập đoàn Minor Food Group (Thái Lan) từ năm 2012. Về cơ cấu độ tuổi giai đoạn 2013 - 2015, lực lượng lao động của công ty có tính chất trẻ hóa cao, nhóm dưới 30 tuổi luôn chiếm tỷ trọng áp đảo và tăng liên tục qua các năm: 66,54% (năm 2013), 70,24% (năm 2014) và 71,19% (năm 2015). Nhóm 30 - 45 tuổi chiếm khoảng 24 - 28%, trong khi nhóm từ 45 tuổi trở lên chỉ chiếm dưới 5%.

2. Quy trình tuyển dụng của công ty gồm bao nhiêu bước và có yêu cầu gì đặc biệt về hồ sơ ứng viên?
Quy trình tuyển dụng của công ty được thiết kế gồm 6 bước chính: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng; (2) Thiết lập tiêu chuẩn tuyển dụng; (3) Thông báo tuyển dụng; (4) Thu nhận hồ sơ; (5) Tổ chức phỏng vấn (trắc nghiệm và phỏng vấn trực tiếp); (6) Đưa ra quyết định tuyển dụng. Trong khâu tiếp nhận hồ sơ, công ty có tiêu chuẩn đặc biệt là ưu tiên các đơn xin việc được viết tay (không theo mẫu sẵn) để ban tuyển dụng đánh giá năng lực, tính cách và sự cẩn thận của ứng viên thông qua nét chữ và nội dung trình bày.

3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty được tổ chức theo những hình thức nào và kết quả giải ngân chi phí ra sao?
Công ty tổ chức đào tạo theo hai hình thức chính: đào tạo trong công việc (kèm cặp tại chỗ) và đào tạo ngoài công việc (gửi nhân viên đến các trung tâm đào tạo, trường đại học hoặc mời giảng viên ngoài kết hợp với người có kinh nghiệm trong nội bộ). Doanh nghiệp cũng cử các đoàn cán bộ quản lý đi tham quan, thực tập nâng cao nghiệp vụ tại nước ngoài như Trung Quốc, Đài Loan, Pháp, Hàn Quốc. Tỷ lệ thực hiện kinh phí đào tạo bình quân hàng năm của các đơn vị đạt 95% kế hoạch.

4. Những hạn chế chính trong công tác nhân sự tại Công ty Cổ phần Pizza Ngon mà tác giả đã chỉ ra là gì?
Trong công tác tuyển dụng, công ty phụ thuộc nhiều vào kênh giới thiệu nội bộ nên bỏ sót nguồn ứng viên ngoài thị trường, việc lập kế hoạch còn thụ động và chưa hạch toán rõ ràng chi phí tuyển dụng. Trong công tác đào tạo, công ty thiếu chiến lược đào tạo dài hạn mang tính tổng thể, thiếu sự đồng bộ giữa các chi nhánh, chủ yếu tập trung giải quyết nhu cầu ngắn hạn cấp thời mà chưa chú trọng bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, đồng thời khâu đánh giá sau đào tạo (sau 20 - 30 ngày) chưa đo lường được khả năng vận dụng lý thuyết vào thực tế.

5. Kế hoạch và định hướng phát triển nhân sự của công ty trong năm 2016 được văn bản xác định như thế nào?
Theo kế hoạch năm 2016, công ty dự kiến phát triển quy mô lên 392 lao động (tăng 31 người, tương ứng tăng 8,58% so với năm 2015). Cơ cấu tuyển dụng mới gồm 9 người từ nguồn nội bộ (chiếm 2,49%) và 22 người từ nguồn bên ngoài (chiếm 6,09%). Về đào tạo, công ty giao Ban tổ chức cán bộ lao động chủ trì xây dựng chiến lược phát triển nhân sự đến năm 2016 và định hướng 2020, đồng thời duy trì tổ chức hàng tháng các lớp đào tạo tin học ứng dụng và ngoại ngữ cho cán bộ nhân viên.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phan Anh Đạt đã cung cấp cái nhìn thực tế và chi tiết về thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Pizza Ngon trong giai đoạn tăng trưởng mở rộng mạng lưới 2013 - 2015. Dựa trên việc phân tích số liệu nhân sự về quy mô, học vấn và cơ cấu độ tuổi, tác giả đã chỉ rõ các điểm mạnh trong việc thích ứng nhanh với thị trường và các điểm nghẽn về tính thụ động trong tuyển dụng cũng như sự thiếu hụt chiến lược đào tạo dài hạn. Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc đa dạng hóa kênh tuyển mộ, hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực và xây dựng khung đào tạo nguồn nhân lực gắn với tầm nhìn phát triển đến năm 2020 của doanh nghiệp.