Đồ án hcmute thực trạng và giải pháp nâng cao tính hiệu quả công tác thu hút và giữ chân người lao động tại công ty tnhh sản xuất và thương mại cát thái

Đồ án nghiên cứu hcmute thực trạng và giải pháp nâng cao tính hiệu quả công tác thu hút và giữ chân người lao động, áp dụng công nghệ tiên tiến, tối ưu giải pháp kỹ thuật cho bài

• Tác giả: Nguyễn Thị Nam Phương
• Người hướng dẫn: Th.S. Hà Nguyễn Minh Quân
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Lý Công Nghiệp
• Đề tài: Thực Trạng Và Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Công Tác Thu Hút Và Giữ Chân Người Lao Động Tại Công Ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Cát Thái
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CÁT THÁI
• 1.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cát Thái
• 1.2. Giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh của công ty
• 1.2.1. Giá trị cốt lõi
• 1.2.2. Tầm nhìn
• 1.2.3. Sứ mệnh
• 1.3. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cát Thái
• 1.3.1. Quá trình hình thành
• 1.3.2. Quá trình phát triển
• 1.4. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cát Thái
• 1.4.1. Nhiệm vụ của công ty
• 1.5. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cát Thái
• 1.5.1. Cơ cấu tổ chức của công ty. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
• 1.6. Thị trường kinh doanh của Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cát Thái
• 1.7. Phương hướng phát triển của công ty
• 2. CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 2.1. Một số khái niệm
• 2.1.1. Khái niệm công tác thu hút nguồn nhân lực
• 2.1.2. Khái niệm cơ bản về sự gắn bó
• 2.2. Một số học thuyết về thu hút và giữ chân người lao động
• 2.2.1. Quy trình PRIDE
• 2.2.2. Học thuyết về nhu cầu của MASLOW
• 2.3. Nội dung của công tác thu hút và giữ chân người lao động
• 2.3.1. Nội dung của hoạt động thu hút người lao động
• 2.3.2. Nội dung về công tác giữ chân người lao động
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CÁT THÁI
• 3.1. Về việc thu hút người lao động
• 3.1.1. Tình hình tuyển dụng qua các năm
• 3.1.2. Các nguồn thu hút ứng viên và hiệu quả của chúng tại công ty
• 3.2. Về việc giữ chân người lao động
• 3.2.1. Tình hình nhân sự ở công ty
• 3.2.2. Tình hình lao động nghỉ việc ở Công ty qua các năm 2015-2018
• 3.3. Những chính sách nhằm thu hút và giữ chân người lao động
• 3.4. Khảo sát về sự hài lòng của người lao động
• 3.5. Khảo sát lý do nghỉ việc của người lao động
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CÁT THÁI
• 4.1. Một số ưu và nhược điểm trong công tác thu hút và giữ chân người lao động tại công ty
• 4.1.1. Một số ưu điểm
• 4.1.2. Một số nhược điểm
• 4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác thu hút và giữ chân người lao động
• 4.2.1. Các giải pháp về việc thu hút người lao động
• 4.2.2. Các giải pháp giữ chân người lao động
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Thực trạng thu hút nhân tài Cát Thái và giữ chân nhân viên Cát Thái

Phần này phân tích thực trạng thu hút nhân tài Cát Thái và giữ chân nhân viên Cát Thái, dựa trên dữ liệu từ báo cáo tốt nghiệp. Báo cáo đề cập đến số lượng nhân viên được tuyển dụng và nghỉ việc trong giai đoạn 2015-2018. Phân tích này bao gồm các nguồn tuyển dụng, hiệu quả của từng nguồn, chiến lược thu hút nhân sự Cát Thái, và các chính sách hiện hành. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên cũng được xem xét, bao gồm môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, cơ hội phát triển nghề nghiệp. Dữ liệu khảo sát về lý do nghỉ việc cung cấp thông tin quan trọng để hiểu rõ hơn những điểm yếu cần cải thiện. Thực trạng thu hút và giữ chân nhân viên Cát Thái phức tạp, cần phân tích kỹ lưỡng để đưa ra giải pháp hiệu quả.

1.1. Phân tích số liệu tuyển dụng và nghỉ việc

Dữ liệu số lượng nhân viên được tuyển dụng và nghỉ việc từ năm 2015 đến năm 2018 được phân tích chi tiết. Báo cáo sử dụng biểu đồ và bảng số liệu để minh họa rõ ràng xu hướng tuyển dụng và tỷ lệ nghỉ việc. Các yếu tố ảnh hưởng đến số liệu này được xem xét, bao gồm sự biến động của thị trường lao động, sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác, và hiệu quả của các chính sách phúc lợi nhân viên Cát Thái. Phân tích này cho thấy những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác tuyển dụng và giữ chân nhân viên của Cát Thái. Những con số cụ thể về tỷ lệ nghỉ việc sẽ cung cấp cơ sở để đánh giá hiệu quả của các biện pháp hiện hành và định hướng cho các giải pháp trong tương lai. Giảm tỷ lệ nghỉ việc Cát Thái là mục tiêu quan trọng cần hướng đến.

1.2. Đánh giá chính sách phúc lợi nhân viên Cát Thái

Báo cáo đánh giá chính sách phúc lợi nhân viên Cát Thái, bao gồm lương thưởng, bảo hiểm, các chế độ khác. Việc phân tích mức độ hài lòng của nhân viên đối với các chính sách này được thực hiện thông qua khảo sát. Kết quả khảo sát phản ánh mức độ đáp ứng của các chính sách hiện hành so với nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên. Những điểm mạnh và điểm yếu của chính sách phúc lợi nhân viên Cát Thái được làm rõ. Báo cáo có thể đề cập đến việc so sánh với các chính sách của các doanh nghiệp cùng ngành để đánh giá tính cạnh tranh. Phân tích này là cơ sở để đề xuất các điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả thu hút và giữ chân nhân viên. Cải thiện chính sách phúc lợi nhân viên Cát Thái cần được ưu tiên.

II. Giải pháp quản lý nhân sự Cát Thái

Phần này tập trung vào giải pháp quản lý nhân sự Cát Thái nhằm nâng cao hiệu quả thu hút và giữ chân nhân viên Cát Thái. Các giải pháp được đề xuất dựa trên kết quả phân tích thực trạng ở phần trước. Các giải pháp bao gồm cải thiện môi trường làm việc, nâng cao chính sách phúc lợi nhân viên Cát Thái, đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, phát triển nguồn nhân lực Cát Thái, và hoàn thiện quy trình tuyển dụng. Báo cáo cần phân tích chi tiết từng giải pháp, nêu rõ mục tiêu, nội dung thực hiện, và phương pháp đánh giá hiệu quả. Tầm quan trọng của việc xây dựng kế hoạch chi tiết và lộ trình triển khai các giải pháp được nhấn mạnh. Quản lý hiệu quả nhân sự Cát Thái là chìa khóa cho thành công lâu dài.

2.1. Cải thiện môi trường làm việc Cát Thái

Phần này tập trung vào việc cải thiện môi trường làm việc Cát Thái. Cụ thể, đề xuất các giải pháp nhằm tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, và năng động. Những đề xuất cụ thể có thể bao gồm cải thiện cơ sở vật chất, áp dụng các biện pháp quản lý hiện đại, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên. Việc đánh giá tác động của các giải pháp này đến sự hài lòng và năng suất của nhân viên được xem xét. Báo cáo có thể tham khảo các best practices thu hút và giữ chân nhân viên từ các công ty thành công trong cùng ngành. Cải thiện môi trường làm việc Cát Thái giúp tăng sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên.

2.2. Đào tạo và phát triển nhân viên Cát Thái

Phần này đề cập đến đào tạo và phát triển nhân viên Cát Thái. Tầm quan trọng của việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân sự để nâng cao năng lực và kỹ năng của nhân viên được nhấn mạnh. Các giải pháp đào tạo cụ thể, phù hợp với nhu cầu của công ty và nhân viên được đề xuất. Việc xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn và liên tục được xem xét. Báo cáo cũng có thể đề cập đến việc đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo, và phát triển sự nghiệp nhân viên Cát Thái. Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên Cát Thái không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn tạo động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với công ty.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp ngành Quản lý Công nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Nam Phương (Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh) đi sâu vào thực trạng công tác nhân sự tại một doanh nghiệp phụ trợ kỹ thuật cao. Theo phản ánh trong văn bản, bối cảnh kinh tế giai đoạn 2018–2019 ghi nhận sự gia tăng nhanh chóng về số lượng doanh nghiệp thành lập mới (trung bình 300 doanh nghiệp mỗi ngày trong những tháng đầu năm 2018) và hơn 51% doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh vào đầu năm 2019. Sự bùng nổ này kéo theo sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động, tạo ra nhiều cơ hội lựa chọn cho người lao động nhưng đồng thời đặt các doanh nghiệp sản xuất trước thách thức lớn về việc thiếu hụt nhân lực vận hành. Việc tuyển dụng đúng người và duy trì sự ổn định của lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu kỹ thuật trở thành vấn đề cấp thiết, bởi việc công nhân rời bỏ doanh nghiệp sau thời gian ngắn làm việc gây lãng phí chi phí đào tạo và làm gián đoạn tiến độ sản xuất.

Từ thực tế thực tập tại Phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cát Thái, tác giả xác định mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể được đánh số như sau:

1. Tập trung nghiên cứu, mô tả và đánh giá thực trạng công tác thu hút và giữ chân người lao động. Từ đó, chỉ ra những ưu điểm và nhược điểm đang tồn tại trong công tác thu hút và giữ chân người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cát Thái trong giai đoạn nghiên cứu.
2. Đưa ra một số giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công tác thu hút nguồn nhân lực và duy trì sự gắn kết của người lao động đối với Công ty.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các hoạt động liên quan đến công tác thu hút và giữ chân người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cát Thái. Phạm vi nghiên cứu được xác định rõ về mặt thời gian và không gian:

• Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp và số liệu nhân sự phục vụ phân tích được thu thập và cập nhật trong giai đoạn từ tháng 01/2015 đến tháng 03/2019.
• Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cát Thái, có địa chỉ giao dịch và nhà máy tại số 55 đường Ích Thạnh, phường Trường Thạnh, Quận 9, Thành phố Hồ Chí Minh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng phân tích dựa trên hệ thống khái niệm, học thuyết quản trị nhân sự và các mô hình hành vi tổ chức đã được công bố:

• Khái niệm về thu hút nguồn nhân lực và sự gắn kết tổ chức: Nghiên cứu tiếp cận khái niệm gắn kết của Mowday và Steers (1979) về sự đồng nhất cá nhân với tổ chức; Meyer và Allen (1991) về trạng thái tâm lý duy trì quan hệ lao động; O’Reilly và Chatman (1986) cùng Charles O. (1986) phân loại ba cấp độ gắn bó gồm sự tuân thủ (compliance), sự nhận dạng (identification) và sự tiếp thu (internalization).
• Quy trình PRIDE gồm 5 bước can thiệp nhân sự: Provide (cung cấp môi trường làm việc tích cực), Recognize (công nhận, trao thưởng và củng cố hành vi thích hợp), Involve (lôi kéo và gắn bó thông qua trao quyền đóng góp ý kiến), Develop (phát triển kỹ năng và tiềm năng nghề nghiệp), Evaluate (nhìn nhận và đánh giá định kỳ sự thỏa mãn của nhân viên). Đi kèm mô hình là số liệu nghiên cứu của Linkage Inc chỉ ra 40% nhân viên sẵn sàng chuyển việc nếu tìm được công việc có mức lương tương đương nhưng nhiều thách thức và cơ hội thăng tiến hơn.
• Tháp nhu cầu của Abraham Maslow: Hệ thống hóa 5 bậc nhu cầu ứng dụng trong quản trị (nhu cầu thể chất - sinh lý gắn với lương thưởng phúc lợi cơ bản; nhu cầu an toàn - sức khỏe gắn với bảo hộ lao động và điều kiện vệ sinh; nhu cầu giao tiếp xã hội gắn với môi trường làm việc và sinh hoạt tập thể; nhu cầu được tôn trọng gắn với đánh giá công bằng và khen thưởng; nhu cầu phát triển - thể hiện khả năng gắn với cơ hội tham gia cải tiến và thăng tiến).
• Hệ thống nghiên cứu định lượng về giữ chân nhân viên: Dữ liệu của Stone (2002) về chi phí thay thế nhân sự; khảo sát tại thị trường Úc với 98% nhà tuyển dụng xác nhận lao động gắn bó có năng suất vượt trội; nghiên cứu của Gallup chỉ ra doanh nghiệp có mức độ gắn kết cao đạt lợi nhuận cao hơn 22%, xếp hạng khách hàng cao hơn 10%, số ngày nghỉ ốm trung bình chỉ 3,9 ngày/năm so với 10,7 ngày/năm của nhóm không gắn kết; nghiên cứu của Dale Carnegie về mức độ tương tác cao hơn 202%; nghiên cứu của Temkin Group về tần suất sẵn sàng làm thêm giờ (2,5 lần) và hỗ trợ đồng nghiệp (2 lần); cùng các nghiên cứu của Diane (2001), Sjoberg và Sverke (2000), Hylter (2008), Ramlall (2003), Wetland (2003), Jamrog (2002), Storey và Sisson (1993).
• Cơ cấu đãi ngộ tổng thể: Áp dụng khung lý thuyết quản trị tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi của tác giả Trần Kim Dung (2011) kết hợp với các yếu tố đãi ngộ phi vật chất (phong cách quản lý, văn hóa tổ chức, lộ trình nghề nghiệp).

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm hai nhóm chính:

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Thực hiện phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với nhân sự thuộc Phòng Hành chính – Nhân sự (chuyên viên tuyển dụng, chuyên viên tiền lương và phúc lợi); khai thác tài liệu giới thiệu, trang tin điện tử và bài viết báo chí về doanh nghiệp; tiếp nhận và trích xuất dữ liệu thô nội bộ từ công ty về tình hình biến động tuyển dụng và nghỉ việc qua các năm.
• Phương pháp phân tích, thống kê và tổng hợp số liệu: Xử lý toàn bộ dữ liệu định lượng bằng phần mềm Microsoft Office Excel 2010 để mô tả thực trạng dưới dạng bảng biểu thống kê, biểu đồ cột và đồ thị cơ cấu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cát Thái

Chương 1 giới thiệu toàn diện về pháp nhân, lịch sử thành lập, cơ cấu vận hành và năng lực sản xuất của Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cát Thái (Cat Thai Manufacturing & Trading Co.). Công ty được Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp giấy phép kinh doanh số 072249 ngày 17/07/1999, do ông Lê Tuấn Anh đại diện pháp luật và sáng lập từ nhu cầu nội địa hóa nắp nhựa ống kem và bàn chải đánh răng. Cát Thái là công ty con lớn nhất trực thuộc Công ty Cổ phần Kỹ thuật Phương Anh (PATC) có vốn điều lệ 30 tỷ đồng do bà Nguyễn Thị Mai Hương làm giám đốc.

Về quy mô và hạ tầng kỹ thuật, từ diện tích ban đầu 2.400 m² trước năm 2006, công ty đã mở rộng lên gần 60.000 m² với 6 nhà máy sản xuất. Hệ thống máy móc trang bị các dòng máy công nghệ cao từ Fanuc, Sumitomo, Nissei, Kawata, Matsui, Harmo, Krauss Maffei, Battenfeld, Motan, Wittmann, ứng dụng cánh tay robot tự động, vận hành hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP (EPICOR) và duy trì các hệ thống tiêu chuẩn: ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, chứng nhận trách nhiệm xã hội ICTI, chuẩn mực ISO 26000 và mô hình 5S.

Các ngành nghề và sản phẩm chính gồm: chi tiết nhựa kỹ thuật cao, pallet nhựa, hạt nhựa tái sinh, chi tiết cao su, khuôn ép nhựa, khuôn dập kim loại, gia công cơ khí (cắt, khoan, taro), xử lý bề mặt (sơn phun, mạ chân không, in lụa, in tampon), lắp ráp đóng gói và giải pháp tự động hóa. Hoạt động xuất khẩu chiếm 75% tổng doanh số; trong cơ cấu khách hàng quốc tế, thị trường Nhật Bản chiếm 70%, thị trường Châu Âu và Mỹ chiếm 30%. Các đối tác tiêu biểu gồm Konica Minolta (khách hàng lớn nhất cung ứng vỏ máy ảnh, linh kiện máy in công nghiệp), Sanyo, Colgate, Clipsal, Nidec, Foster, Shiseido, Schneider Electric. Năm 2013, Cát Thái được vinh danh trong 9 nhà cung cấp tốt nhất trong tổng số 900 nhà cung cấp của Konica Minolta, đạt giải thưởng P-DOAZ với tỷ lệ giao hàng đúng hẹn 100% và tỷ lệ sai sót chỉ 11,3 PPM (so với hạn mức cho phép là 50 PPM). Ngoài ra, hệ thống công ty vệ tinh hỗ trợ sản xuất gồm Cát Anh (khuôn mẫu và cơ khí), Trung Anh (hạt nhựa) và Mai Phương (xử lý bề mặt, in sơn).

Về tổ chức bộ máy, đứng đầu là Giám đốc điều hành, Phó Giám đốc phụ trách khối sản xuất kinh doanh cùng 9 phòng ban chức năng: Tài chính kế toán (TC-KT), Chuỗi cung ứng (CCƯ gồm Thu mua, Xuất nhập khẩu, Kho), Hành chính nhân sự (HC-NS), Bảo trì (BT gồm bảo trì máy, bảo trì điện, khuôn), Công nghệ thông tin (IT), Kiểm soát nội bộ (KSNB), Sales và Marketing (SM/KD), Đảm bảo chất lượng (QA) và Nhà máy sản xuất (NMSX gồm Kỹ thuật, QC, Cấp liệu, Sản xuất trực tiếp). Bước sang năm 2018, công ty đối mặt với các khó khăn: biến động giá nguyên vật liệu, chi phí vận tải tăng, áp lực cạnh tranh giá thành, vị trí nhà máy tại Quận 9 nằm xa các khu dân cư tập trung khiến việc thu hút lao động phổ thông gặp trở ngại, đặc biệt sau dịp Tết Nguyên đán.

Chương 2: Cơ sở lý luận về công tác thu hút và giữ chân người lao động

Chương 2 thiết lập khung phân tích học thuật làm cơ sở đánh giá thực tiễn tại doanh nghiệp. Về hoạt động thu hút ứng viên, tác giả phân tích chi tiết hai nguồn cung ứng:

• Nguồn nội bộ: Triển khai qua thông báo tuyển mộ nội bộ, giới thiệu từ nhân viên đang làm việc và tra cứu danh mục kỹ năng lưu trữ trên phần mềm quản lý nhân sự. Ưu điểm nổi bật là tiết kiệm chi phí, tận dụng nhân sự đã am hiểu văn hóa và thử thách lòng trung thành, kích thích tinh thần thi đua; nhược điểm là dễ gây thiếu hụt nguồn cung khi mở rộng nhanh, tạo "hiệu ứng gợn sóng" (tạo chuỗi vị trí trống phát sinh liên hoàn) và có nguy cơ phát sinh sự thiên vị hoặc sức ì tư duy.
• Nguồn bên ngoài: Tiếp cận thông qua các kênh đăng tuyển trực tuyến, mạng xã hội, quảng cáo hoặc phát tờ rơi. Ưu điểm là mang lại góc nhìn mới mẻ, cập nhật kiến thức hiện đại và bổ sung kịp thời nhân sự có kinh nghiệm chuyên sâu; nhược điểm là tốn kém chi phí, mất thời gian thích nghi và tiềm ẩn nguy cơ biến động nhân sự nếu chế độ đãi ngộ không tương xứng.

Chương này cũng xác định 5 rào cản hạn chế khả năng tuyển mộ của tổ chức: công việc thiếu tính hấp dẫn, hình ảnh thương hiệu doanh nghiệp chưa nổi bật, chính sách thăng tiến thiếu minh bạch, các quy định hành chính về cư trú/mức lương tối thiểu và năng lực tài chính hạn hẹp. Đối với công tác giữ chân nhân sự, tác giả hệ thống hóa các trụ cột đãi ngộ:

• Đãi ngộ tài chính trực tiếp và gián tiếp: Mức lương cơ bản gắn với đánh giá hiệu quả (KPI), các khoản phụ cấp bù đắp điều kiện làm việc (độc hại, ca kíp, ngoài giờ), tiền thưởng gắn với năng suất và chất lượng, hệ thống phúc lợi xã hội (BHXH, BHYT, BHTN, bữa ăn giữa ca, quà sinh nhật, ma chay, hiếu hỷ) cùng các tiện ích hỗ trợ (chương trình Happy Friday, phòng thể thao).
• Đãi ngộ phi tài chính: Năng lực của cán bộ quản lý trực tiếp, môi trường làm việc đạt tiêu chuẩn an toàn lao động, văn hóa chia sẻ nội bộ, cơ hội thăng tiến dựa trên 4 yếu tố rèn luyện cá nhân (cập nhật thông tin, chủ động học tập nâng cao trình độ, thái độ hòa đồng và tinh thần hợp tác) cùng các chương trình đào tạo nghiệp vụ.

Chương 3: Thực trạng công tác thu hút và giữ chân người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cát Thái

Chương 3 trình bày các dữ liệu thực chứng thu thập tại doanh nghiệp. Tính đến ngày 31/12/2018, tổng quy mô nhân sự của Công ty Cát Thái đạt 1.015 cán bộ công nhân viên. Cơ cấu phân bổ phản ánh rõ đặc thù của doanh nghiệp sản xuất phụ trợ: gần 3/4 lực lượng lao động làm việc trực tiếp tại các nhà máy, phân xưởng sản xuất; hơn 1/4 còn lại thuộc khối văn phòng, kỹ thuật và quản lý gián tiếp.

Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự giai đoạn 2015–2018 được thống kê chi tiết qua Bảng 3.1 trong văn bản:

Năm	Số lượng nhân sự được tuyển dụng (người)
2015	125
2016	538
2017	676
2018	562

Số liệu cho thấy quy mô tuyển dụng tăng mạnh từ 125 người (năm 2015) lên 538 người (năm 2016), đạt đỉnh điểm 676 người (năm 2017) trước khi điều chỉnh xuống 562 người (năm 2018). Tốc độ tăng trưởng nhân sự này phản ánh việc mở rộng đơn hàng xuất khẩu quốc tế nhưng đồng thời cũng phản ánh áp lực bù đắp lượng lao động biến động hàng năm.

Về các kênh thu hút ứng viên:

• Kênh trực tuyến: Công ty sử dụng hai cổng thông tin việc làm chính là timviecnhanh.com và careerbuilder.vn kết hợp với mạng xã hội Facebook. Trung bình mỗi ngày chuyên viên tuyển dụng tìm kiếm và liên hệ phỏng vấn từ 20 đến 30 hồ sơ ứng viên cho các vị trí chuyên môn, kỹ thuật và quản trị. Kênh này cung cấp nguồn ứng viên đa dạng nhưng chi phí mua gói dịch vụ/điểm xem hồ sơ tương đối cao và thông tin ứng viên trên hệ thống đôi khi chưa cập nhật kịp thời.
• Kênh trực tiếp ngoài doanh nghiệp: Vào các đợt cao điểm thiếu hụt lao động sau Tết và dịp cuối năm, công ty tổ chức treo băng rôn và phát tờ rơi tại hai địa bàn trọng điểm là khu vực ngã tư Khu Công nghệ cao và các xóm trọ công nhân lân cận địa bàn Quận 9.
• Kênh giới thiệu nội bộ: Đây là nguồn tuyển mộ chủ lực đối với khối lao động phổ thông tại các xưởng sản xuất. Công ty tận dụng mối quan hệ của công nhân hiện hữu bằng cách niêm yết thông báo tuyển dụng tại từng xưởng. Ứng viên qua kênh này có mức độ tin cậy và gắn bó cao hơn, tuy nhiên việc điều chuyển nhân sự giữa các bộ phận gặp một số khó khăn do tâm lý muốn làm cùng người quen.
• Kênh điều chuyển và đề bạt nội bộ: Áp dụng cho các vị trí có yêu cầu kinh nghiệm, ưu tiên nhân sự có thâm niên và thành tích tốt nhằm tiết kiệm thời gian hội nhập.

Về công tác quản trị và giữ chân người lao động, doanh nghiệp ứng dụng phần mềm nhân sự HRM phục vụ công tác chấm công, quản lý hồ sơ và theo dõi biến động lao động. Công ty ban hành quy định về hạn mức chi phí điện thoại (Bảng 3.7), mức đóng BHXH, BHYT, BHTN theo quy định (Bảng 3.8). Đồng thời, tác giả khảo sát tình hình biến động lao động, cơ cấu phân theo giới tính (Bảng 3.3), độ tuổi (Bảng 3.4), trình độ chuyên môn (Bảng 3.5), tỷ lệ lao động thôi việc qua các năm 2015–2018 (Bảng 3.6), khảo sát mức độ hài lòng về môi trường làm việc, tính chất công việc, cấp quản lý, đời sống tinh thần (Bảng 3.9) và kết quả khảo sát lý do nghỉ việc của người lao động (Bảng 3.10).

Chương 4: Một số ưu, nhược điểm và giải pháp nhằm nâng cao công tác thu hút và giữ chân người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cát Thái

Dựa trên thực trạng phân tích ở Chương 3, Chương 4 tổng kết các ưu điểm và hạn chế:

• Về ưu điểm: Công ty tạo dựng được uy tín thương hiệu vững chắc trên thị trường gia công công nghiệp phụ trợ, thu hút sự chú ý của nhiều nhóm ứng viên; cơ sở hạ tầng nhà xưởng hiện đại, trang bị đầy đủ máy lạnh, phòng sạch và thiết bị bảo hộ an toàn; quy trình tuyển dụng và công cụ tìm kiếm ứng viên được thực hiện đa dạng qua nhiều kênh; các chính sách bảo hiểm và quyền lợi cơ bản được thực hiện nghiêm túc theo quy định pháp luật.
• Về nhược điểm: Tình trạng thiếu hụt cục bộ lao động phổ thông vẫn diễn ra thường xuyên vào đầu năm và cuối năm; vị trí công ty tại Quận 9 cách xa các khu chung cư và trục dân cư lớn, gây khó khăn cho việc đi lại của công nhân; chi phí đăng tin tuyển dụng trên các website trực tuyến cao nhưng hiệu quả sàng lọc hồ sơ chưa đồng đều; chính sách đãi ngộ phi tài chính, công tác đánh giá nhu cầu nhân viên và lộ trình phát triển nghề nghiệp cho lao động trực tiếp sản xuất còn một số hạn chế.

Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp chia làm hai nhóm chính:

• Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả thu hút người lao động: Tối ưu hóa chi phí và quy trình tiếp nhận hồ sơ từ các trang tuyển dụng trực tuyến; tăng cường tính hấp dẫn của các bản tin tuyển mộ nội bộ; mở rộng quan hệ hợp tác với các trường nghề và cơ sở đào tạo kỹ thuật; cải tiến hình thức phát tờ rơi và thông tin tuyển dụng lưu động tại các cụm dân cư công nhân.
• Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác giữ chân nhân sự: Xây dựng cơ chế đánh giá hiệu quả công việc minh bạch gắn liền với chế độ khen thưởng kịp thời; cải thiện các điều kiện hỗ trợ di chuyển hoặc xem xét phụ cấp đi lại nhằm giảm bớt trở ngại về địa lý; nâng cao kỹ năng quản lý và giao tiếp cho cán bộ giám sát sản xuất tại phân xưởng; tăng cường tổ chức các hoạt động tập thể và đối thoại nội bộ nhằm đáp ứng nhu cầu giao tiếp, tôn trọng theo các cấp bậc của học thuyết Maslow và quy trình PRIDE.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận ghi nhận và hệ thống hóa các kết quả cụ thể về công tác nhân sự tại một doanh nghiệp phụ trợ quy mô trên 1.000 lao động:

• Lập bảng tổng hợp và biểu đồ phản ánh sự tăng trưởng nhân sự được tuyển dụng trong giai đoạn 2015–2018 với các mốc dữ liệu: 125 người (2015), 538 người (2016), 676 người (2017) và 562 người (2018).
• Làm rõ đặc điểm phân bổ nhân lực: Gần 3/4 trong tổng số 1.015 nhân sự (tính đến 31/12/2018) tập trung ở khối xưởng sản xuất trực tiếp, quyết định tính chất nhạy cảm của doanh nghiệp đối với sự biến động lao động phổ thông.
• Đo lường năng suất khai thác hồ sơ trực tuyến: Mỗi ngày bộ phận tuyển dụng tiếp cận từ 20 đến 30 hồ sơ ứng viên qua timviecnhanh.com và careerbuilder.vn, chỉ ra ưu thế và hạn chế về chi phí của phương thức này.
• Kết nối kết quả sản xuất với tính ổn định nhân sự: Doanh nghiệp đạt tỷ lệ xuất khẩu 75% doanh số, phục vụ 70% đối tác Nhật Bản và 30% đối tác Âu - Mỹ, duy trì chỉ số sai sót sản phẩm ở mức 11,3 PPM theo chương trình P-DOAZ của Konica Minolta; điều này cho thấy yêu cầu khắt khe về kỹ năng công nhân và tầm quan trọng của việc giữ chân nhân lực tay nghề cao.

Về mặt đóng góp, nghiên cứu đã khảo sát trực tiếp tại hiện trường phân xưởng, đối chiếu khung lý luận quốc tế (PRIDE, Maslow, các nghiên cứu của Gallup, Dale Carnegie, Temkin Group) với đặc thù quản trị nhân công tại một doanh nghiệp công nghiệp hỗ trợ Việt Nam. Các đề xuất được xây dựng sát với điều kiện thực tế của Công ty Cát Thái tại địa bàn Quận 9, cung cấp cơ sở để doanh nghiệp điều chỉnh chính sách thu hút và phúc lợi người lao động.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn được xác định từ phạm vi nghiên cứu:

• Dữ liệu nghiên cứu giới hạn tại một doanh nghiệp duy nhất (Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cát Thái tại Quận 9, TP.HCM) và chuỗi số liệu dừng lại ở mốc tháng 03/2019, chưa bao quát được toàn diện sự biến động của thị trường lao động trong các năm tiếp theo.
• Khóa luận chưa đi sâu lượng hóa chi phí thay thế nhân sự thực tế theo từng vị trí chuyên môn và chưa đo lường tác động tài chính trực tiếp của các giải pháp giữ chân sau khi đưa vào triển khai thử nghiệm.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát so sánh đối chiếu giữa Cát Thái và các doanh nghiệp gia công nhựa/cơ khí phụ trợ khác trong cùng Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh; đồng thời áp dụng các mô hình hồi quy để kiểm định mức độ tác động của từng yếu tố đãi ngộ đến ý định nghỉ việc của công nhân sản xuất.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên các ngành Quản lý Công nghiệp, Quản trị Nhân lực và Quản trị Kinh doanh: Cung cấp bài mẫu nghiên cứu thực tế về phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp, kỹ thuật phân tích biến động nhân sự và cách ứng dụng các lý thuyết quản trị nhân sự vào thực tế sản xuất.
• Bộ phận nhân sự tại các nhà máy, xí nghiệp sản xuất công nghiệp: Tham khảo kinh nghiệm khai thác kết hợp các nguồn tuyển dụng (trực tuyến, tờ rơi, giới thiệu nội bộ qua xưởng) và phương pháp đánh giá sự thỏa mãn của công nhân sản xuất.
• Phần đáng tham khảo nhất của tài liệu là nội dung Chương 2 và Chương 3, nơi tác giả tổng hợp có hệ thống các nghiên cứu quốc tế về sự gắn bó của nhân viên và minh họa sinh động bằng chuỗi số liệu tuyển dụng 2015–2018 tại một nhà máy cơ khí - nhựa kỹ thuật cao.

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận sử dụng các mô hình lý thuyết nhân sự nào để làm cơ sở đánh giá? Khóa luận vận dụng hai khung lý thuyết trọng tâm là Quy trình PRIDE 5 bước (Provide, Recognize, Involve, Develop, Evaluate) và Tháp nhu cầu của Maslow (5 cấp bậc từ sinh lý đến thể hiện bản thân), kết hợp với khái niệm ba yếu tố gắn bó tổ chức (tuân thủ, nhận dạng, tiếp thu) của O’Reilly - Chatman và Charles O.

Số lượng nhân sự được tuyển dụng tại Công ty Cát Thái biến động như thế nào qua các năm? Theo Bảng 3.1 trong văn bản, số lượng tuyển dụng đạt 125 người vào năm 2015, tăng lên 538 người vào năm 2016, đạt mức cao nhất 676 người vào năm 2017 và ghi nhận 562 người vào năm 2018.

Tỷ trọng cơ cấu lao động tại Công ty Cát Thái tính đến cuối năm 2018 được phân bổ ra sao? Tính đến ngày 31/12/2018, công ty có tổng cộng 1.015 công nhân viên, trong đó gần 3/4 làm việc tại các nhà máy và phân xưởng sản xuất trực tiếp, hơn 1/4 còn lại thuộc khối văn phòng và gián tiếp.

Những kênh tuyển dụng ngoài nào được công ty khai thác chủ yếu? Công ty sử dụng hai website tuyển dụng trực tuyến chính là timviecnhanh.com và careerbuilder.vn (trung bình tìm kiếm 20–30 ứng viên mỗi ngày), kết hợp phát tờ rơi tại ngã tư Khu Công nghệ cao và các khu nhà trọ công nhân vào các đợt cao điểm, cùng với kênh giới thiệu người thân thông qua bảng thông báo niêm yết tại các xưởng sản xuất.

Trở ngại khách quan lớn nhất đối với công tác nhân sự tại Công ty Cát Thái là gì? Địa điểm hoạt động của công ty tại số 55 đường Ích Thạnh, phường Trường Thạnh, Quận 9 nằm tương đối xa các khu dân cư và chung cư sinh sống tập trung, dẫn đến việc công nhân gặp khó khăn trong việc đi lại, ngại đường xa và dễ phát sinh tâm lý chuyển việc sang các doanh nghiệp có vị trí thuận tiện hơn.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Nam Phương đã mô tả chi tiết thực trạng công tác thu hút và giữ chân người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cát Thái trong giai đoạn 2015–2019. Bằng việc kết hợp cơ sở lý thuyết nhân sự chuẩn mực với số liệu thống kê nội bộ từ doanh nghiệp có quy mô hơn 1.000 lao động, nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm nghẽn về biến động nhân công phổ thông và rào cản địa lý. Các giải pháp được tác giả đề xuất tập trung vào việc đa dạng hóa kênh tuyển dụng, hoàn thiện chế độ đãi ngộ và nâng cao chất lượng môi trường làm việc nhằm duy trì sự gắn kết bền vững của người lao động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CÁT THÁI 1.1Giới thiệu về Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cát Thái Tên công ty: CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CÁT THÁI. Tên tiếng Anh: CAT THAI MANUFACTURING & TRADING, CO. Người đại diện: Giám đốc Lê Tuấn Anh. Trụ sở chính: 443/11 Lê Văn Sỹ, Phường 12, Quận 3, Tp.

Hồ Chí Minh. Địa chỉ giao dịch: 55 Ích Thạnh, Phường Trường Thạnh, Quận 9, TP Hồ Chí Minh.8) 3730 2106 Fax: [phone] Email: [e-mail] Website: http://www.vn/ Logo của công ty: Hình 1. 1: Logo Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cát Thái - Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất các sản phẩm bằng nhựa; Mua bán các sản phẩm, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị phụ tùng ngành nhựa; Dập kim loại; Chế tạo, sửa chữa, bảo trì khuôn mẫu; In; Sơn; Lắp ráp và Đóng gói. - Công ty mẹ: Công ty Cổ Phần Kỹ thuật Phương Anh (PATC) 4 do an - Chứng chỉ chất lượng: ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 - Chứng chỉ trách nhiệm xã hội: ICTI - Sản phẩm kinh doanh: + Chi tiết nhựa kỹ thuật cao, pallet nhựa, hạt nhựa tái sinh; + Chi tiết cao su; + Khuôn mẫu: khuôn ép nhựa, khuôn dập; + Chi tiết dập kim loại, gia công cơ khí: cắt, khoan, taro; + Xử lý bề mặt: sơn phun, sơn mạ chân không, in lụa, in tampon; + Lắp ráp, đóng gói; + Gói giải pháp công nghiệp, thiết kế phần cứng, phần mềm.

2 : Hình ảnh một số sản phẩm của Công ty Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân sự 5 do an - Các đối tác lớn của công ty: + Nidec: quạt tản điện của PC, khung đặt quạt tải điện; + Sanyo: chân, nắp của máy giặt, khung hộp tủ lạnh; + Figla: cây chải lông mi, các nắp đậy mỹ phẩm; + Colgate: thân bàn chải, nắp kem đánh răng; + Clipsal: các bộ phận nhựa trong ổ điện, phích cắm điện; + Konica: linh kiện cho máy in. 3: Một số khách hàng của Công ty Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự 1. Gía trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh của công ty 1. Giá trị cốt lõi Sự xuất sắc: Công ty cam kết mang đến cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao nhất và các giải pháp tốt nhất.

Công ty đặt ra những chuẩn mực cao đối với mọi việc, mọi quy trình và hoạt động sản xuất trong công ty. Văn hóa làm đúng ngay lần đầu tiên : Công ty cam kết tuân thủ các chuẩn mực đã được phê duyệt và tư duy đúng ngay từ lần đầu tiên, kiên trì học hỏi và thực hiện công việc với sự hiểu biết rõ ràng về những việc cần phải làm. Công ty luôn mong muốn thực hiện công việc đúng tuyệt đối và tin rằng thực hiện công việc đúng ngay từ đầu sẽ tăng tính chuyên nghiệp và uy tín của Công ty. 6 do an Làm việc theo nhóm : Công ty khuyến khích sự hợp tác trong khi đó vẫn duy trì trách nhiệm cá nhân.

Công ty mong muốn xây dựng một môi trường làm việc mà trong đó mỗi thành viên có thể tự do trình bày quan điểm của mình, thể hiện tại bất cứ nơi đâu trong Công ty. Lòng chung thủy, niềm tin và sự tôn trọng : CB-CNV chia sẻ trách nhiệm cá nhân để tin tưởng và tôn trọng mỗi nhân viên trong Công ty. Mỗi thành viên luôn làm việc tích cực để góp phần mang lại thành công cho tập thể. Đổi mới : Đổi mới là ưu tiên hàng đầu.

Công ty luôn tìm kiếm ý tưởng mới để cải tiến các quy trình, tin tưởng sự đổi mới sẽ mang lại nguồn sinh lực cho Công ty. Khuyến khích mỗi thành viên phát huy óc sáng tạo và chấp nhận thay đổi đang là cách sống của Công ty.