Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong chiến lược chuyển đổi mô hình tăng trưởng kinh tế - xã hội thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, phát triển nguồn nhân lực được xác định là một trong ba khâu đột phá chiến lược, đóng vai trò nền tảng nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và du lịch - khách sạn, nguồn nhân lực là nhân tố trực tiếp quyết định chất lượng dịch vụ và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Khách sạn Level Hải Phòng (trực thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư & Du lịch LV) là đơn vị kinh doanh dịch vụ lưu trú, ẩm thực và tổ chức hội nghị; trước bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng tại thị trường du lịch Hải Phòng, việc đánh giá đúng thực trạng và tìm kiếm các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trở thành yêu cầu cấp thiết đối với ban lãnh đạo doanh nghiệp.

Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện nhằm giải quyết ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhân lực, quản lý và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP Đầu tư & Du lịch LV – Khách sạn Level giai đoạn 2013 - 2014.
  3. Đề xuất các biện pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level trong giai đoạn tiếp theo.
  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản lý và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Khách sạn Level Hải Phòng, địa chỉ tại số 71 Lạch Tray, quận Ngô Quyền, thành phố Hải Phòng.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thực tế được thu thập và phân tích trong giai đoạn 2013 - 2014; thời gian thực hiện đề tài từ ngày 27/04/2015 đến ngày 18/07/2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Khóa luận tiếp cận vấn đề quản trị nhân sự thông qua các quan điểm lý luận học thuật trong nước:

  • Nguồn nhân lực: Được tiếp cận theo định nghĩa của Viện nghiên cứu khoa học và phát triển (nguồn lực bao gồm người trong độ tuổi có khả năng lao động và người ngoài độ tuổi thực tế đang làm việc) và giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS. Trần Kim Dung (2007), xác định nhân lực là toàn bộ thể lực, trí lực và tiềm năng mà tổ chức có thể huy động.
  • Quản lý nguồn nhân lực: Khái niệm của Nguyễn Hữu Thân (2007) về sự phối hợp tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển và động viên nhân sự nhằm đạt mục tiêu chiến lược.
  • Hệ thống chức năng quản trị nhân lực: Phân chia thành ba nhóm chức năng cốt lõi:
    • Nhóm chức năng thu hút nhân lực (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng).
    • Nhóm chức năng đào tạo và phát triển (hướng nghiệp, huấn luyện kỹ năng, nâng cao trình độ).
    • Nhóm chức năng duy trì nhân lực (kích thích, động viên, quan hệ lao động, tiền lương, đãi ngộ và điều kiện làm việc).
  • Cơ sở pháp lý về tiền lương: Vận dụng Nghị định số 25/CP và Nghị định số 26/CP ban hành ngày 23/05/1993 về định nghĩa và cơ chế thỏa thuận giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trường.

Khóa luận thiết lập hệ thống công thức xác định các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động:

  • Hiệu suất sử dụng lao động: $$\text{H}_{lđ} = \frac{\text{Tổng doanh thu}}{\text{Tổng số lao động bình quân}}$$
  • Năng suất lao động bình quân: $$\text{W} = \frac{\text{Giá trị tổng sản lượng}}{\text{Tổng số lao động bình quân}}$$
  • Hiệu quả sử dụng lao động (hiệu quả sinh lời): $$\text{H} = \frac{\text{Tổng lợi nhuận}}{\text{Tổng số lao động bình quân}}$$
  • Hàm lượng sử dụng lao động: $$\text{H}_{l} = \frac{\text{Tổng số lao động bình quân}}{\text{Tổng lợi nhuận}}$$

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích thống kê mô tả:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các văn bản nội bộ, sơ đồ cơ cấu tổ chức, báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán và hệ thống số liệu quản trị nhân sự của Khách sạn Level giai đoạn 2013 - 2014.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: So sánh đối chiếu số liệu theo thời gian, tính toán tốc độ tăng trưởng, tỷ trọng cơ cấu và lập bảng biểu thống kê để đánh giá mức độ biến động của các chỉ tiêu lao động.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: Cơ sở lí luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị nhân sự vi mô trong tổ chức:

  • Nguyên tắc và nhân tố tác động: Phân tích các nhân tố môi trường bên ngoài (chu kỳ kinh tế, luật pháp, văn hóa - xã hội, đối thủ cạnh tranh, tiến bộ khoa học kỹ thuật, khách hàng) và môi trường bên trong (sứ mạng/mục tiêu, chính sách dùng người, bầu không khí văn hóa mở hoặc khép kín).
  • Nội dung nghiệp vụ quản trị nhân lực:
    • Hoạch định tài nguyên nhân sự: Quy trình 7 bước từ phân tích môi trường, dự báo khối lượng công việc, xác định nhu cầu, cân đối cung - cầu đến triển khai chính sách và kiểm tra đánh giá (theo mô hình của Trần Kim Dung).
    • Phân tích công việc: Trình tự 6 bước nhằm thiết lập hai văn bản cốt lõi: Bản mô tả công việc (chức năng, nhiệm vụ, quan hệ công tác, điều kiện làm việc) và Bản tiêu chuẩn công việc (yêu cầu học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng).
    • Tuyển dụng lao động: Quy trình 10 bước chuẩn hóa từ chuẩn bị, thông báo tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn lần 2, xác minh điều tra, khám sức khỏe, đánh giá ra quyết định đến bố trí công việc; phân tích ưu - nhược điểm của nguồn tuyển dụng nội bộ và nguồn bên ngoài.
    • Phân công và hợp tác lao động: Ba hình thức phân công lao động chủ yếu gồm phân công theo chức năng, phân công theo quy trình công nghệ và phân công theo mức độ phức tạp của công việc.
    • Đào tạo và phát triển: Mô hình quy trình đào tạo (xác định nhu cầu $\rightarrow$ xây dựng nội dung $\rightarrow$ lựa chọn phương pháp $\rightarrow$ thực hiện $\rightarrow$ đánh giá kết quả).
    • Đánh giá năng lực nhân viên: Quy trình 7 bước; giới thiệu 4 phương pháp đánh giá (mức thang điểm, ghi chép lưu trữ, quan sát hành vi, định lượng).
    • Chính sách thù lao: Cơ chế trả lương theo thời gian ($L_{tg} = T_{tt} \times L$), lương theo sản phẩm ($L_{sp} = N_{tt} \times Đg$), chính sách tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi xã hội (BHXH, BHYT).

CHƯƠNG 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP Đầu tư và Du lịch LV – Khách sạn Level

Chương 2 tập trung phân tích hồ sơ doanh nghiệp và thực trạng sử dụng lao động tại đơn vị:

  • Tổng quan đơn vị: Khách sạn Level là đơn vị trực thuộc Công ty CP Đầu tư và Du lịch LV (Giấy chứng nhận ĐKKD số 0201019307 đăng ký lần đầu ngày 10/12/2009, thay đổi lần 5 ngày 03/04/2014; chính thức hoạt động năm 2011; được Tổng cục Du lịch công nhận đạt chuẩn 3 sao ngày 27/12/2012). Ban quản lý gồm Hội đồng Quản trị (3 người), Giám đốc điều hành (Nguyễn Thành Trung), Khối Hành chính (4 người) gồm Phòng Hành chính - Nhân sự (Trưởng phòng: Nguyễn Thị Oanh), Phòng Kinh doanh (Trưởng phòng: Nguyễn Thị Công), Phòng Kế toán - Tài chính (Trưởng phòng: Tạ Thị Luân) cùng 6 bộ phận tác nghiệp trực tiếp: BP Lễ tân (Trưởng BP: Mai Xuân Toàn), BP Nhà hàng (Trưởng BP: Vũ Văn Giang), BP Bếp (Bếp trưởng: Nguyễn Mạnh Tường), Khối Buồng - Vệ sinh - Giặt là (Trưởng BP: Đinh Thị Kim Anh), BP Bảo vệ (Trưởng BP: Dư Đức Phong), BP Kỹ thuật (Trưởng BP: Phạm Văn Tuấn).
  • Quy mô dịch vụ: Hệ thống 18 phòng nghỉ loại Deluxe (diện tích 25 m², đơn giá 800.000 VNĐ/đêm hoặc thuê theo tháng); 2 phòng hội thảo (Hội trường A diện tích 160 m² sức chứa 300 khách; Hội trường B diện tích 100 m² sức chứa 80 khách; giá thuê nửa ngày 4.000.000 VNĐ, cả ngày 6.000.000 VNĐ). Khách hàng mục tiêu là chuyên gia nước ngoài làm việc tại các khu công nghiệp (Nomura, Đồ Sơn, Đình Vũ) và khách du lịch quốc tế.
  • Biến động và cơ cấu nhân lực (2013 - 2014):
Tiêu chí phân loại Năm 2013 (người) Năm 2014 (người) Chênh lệch (SL) Chênh lệch (%)
Theo giới tính
- Nam 22 18 -4 -18,24%
- Nữ 33 25 -8 -24,24%
Theo trình độ chuyên môn
- Đại học 20 23 +3 +15,00%
- Cao đẳng – Trung cấp 23 15 -8 -34,33%
- Phổ thông 12 5 -7 -58,33%
Theo bộ phận làm việc
- Ban Giám đốc 1 1 0 0,00%
- Khối Hành chính 5 4 -1 -20,00%
- BP Lễ tân 9 6 -3 -33,33%
- BP Nhà hàng 7 4 -3 -42,86%
- Khối Buồng – Vệ sinh – Giặt là 20 15 -5 -25,00%
- BP Bếp 4 3 -1 -25,00%
- BP An ninh – Bảo vệ 9 7 -2 -22,22%
Tổng số CBCNV 55 43 (bảng 2.7 ghi 40) -12 -21,82%
  • Phân tích các khâu quản trị nhân lực tại đơn vị:
    • Tuyển dụng: Năm 2013 tuyển mới 5 người, nghỉ việc 6 người, về hưu 8 người; năm 2014 tuyển mới 2 người, nghỉ việc 8 người, về hưu 6 người. Doanh nghiệp áp dụng thời gian thử việc 2 tháng.
    • Đào tạo và phát triển: Áp dụng hai hình thức: Đào tạo tại chỗ và Cử đi đào tạo. Năm 2013 nhu cầu đào tạo là 22 người, chỉ tiêu kế hoạch 12, thực tế đào tạo 11 người; năm 2014 nhu cầu là 16 người, chỉ tiêu kế hoạch 10, thực tế đào tạo 8 người. Chi phí cử đi đào tạo năm 2013 là 14.000.000 VNĐ (Kỹ thuật: 2 người $\times$ 2.500.000 VNĐ; Cán bộ quản lý: 3 người $\times$ 3.000.000 VNĐ); năm 2014 là 9.800.000 VNĐ (Kỹ thuật: 1 người $\times$ 2.800.000 VNĐ; Cán bộ quản lý: 2 người $\times$ 3.500.000 VNĐ). Tỷ lệ nhân sự hoàn thành tốt công việc sau đào tạo còn hạn chế (năm 2013 đạt 50% đối với đào tạo tại chỗ và 40% đối với cử đi đào tạo; năm 2014 đạt 60% đối với đào tạo tại chỗ và 66,7% đối với cử đi đào tạo).
    • Quy định bồi hoàn kinh phí đào tạo: Nhân viên được cử đi đào tạo phải cam kết làm việc tối thiểu 60 tháng. Nếu đơn phương chấm dứt hợp đồng trước hạn phải bồi thường theo tỷ lệ: trước 24 tháng bồi thường 100%; từ 24 đến dưới 36 tháng bồi thường 70%; từ 36 đến dưới 48 tháng bồi thường 50%; từ 48 đến dưới 60 tháng bồi thường 30%; từ đủ 60 tháng trở lên không phải bồi hoàn.
    • Đánh giá nhân viên: Trưởng bộ phận thực hiện định kỳ tối thiểu 4 lần/tháng dựa trên 4 tiêu chí: Chuyên môn nghiệp vụ; Thái độ, phong cách phục vụ; Ý thức, trách nhiệm; Trang phục, trang điểm (phân loại 3 mức: Không đạt - Đạt - Tốt theo bảng điểm định chuẩn).

CHƯƠNG 3: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP Đầu tư và Du lịch LV – Khách sạn Level

Trên cơ sở định hướng phát triển của khách sạn, tác giả đề xuất hai nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Biện pháp 1: Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn: Khắc phục tính hình thức trong công tác đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo bám sát nhu cầu thực tế của từng bộ phận, nâng cao tỷ lệ hoàn thành tốt công việc sau đào tạo và gắn kết quyền lợi đào tạo với cơ hội thăng tiến.
  2. Biện pháp 2: Nâng cao hiệu quả công tác trả lương: Hoàn thiện cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp nhằm phản ánh chính xác mức độ đóng góp của từng chức danh lao động, tạo động lực vật chất kích thích tinh thần làm việc và giữ chân nhân viên lành nghề.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính rút ra từ số liệu thực tế

  1. Sự dịch chuyển cơ cấu chất lượng lao động: Tổng nhân sự giảm 21,82% (từ 55 người năm 2013 xuống 43 người năm 2014 do tinh giản biên chế và nhân viên nghỉ chế độ), nhưng tỷ lệ lao động có trình độ đại học tăng từ 36,4% lên 53,5% (23 người), cho thấy xu hướng nâng cao chất lượng học vấn của đội ngũ nhân viên.
  2. Nhận diện các điểm hạn chế trong quản trị nhân sự tại khách sạn:
    • Bất cập trong phân công lao động: Phòng Hành chính - Nhân sự chỉ có 1 nhân viên phụ trách khối lượng công việc quá lớn; ngược lại, Khối Buồng có 15 nhân viên dẫn tới tình trạng dư thừa lao động cục bộ, hiệu suất chưa cao.
    • Khoảng cách giữa nhu cầu và thực thi đào tạo: Năm 2013 chỉ đáp ứng 50% nhu cầu đào tạo (11/22 người); năm 2014 đáp ứng 50% nhu cầu (8/16 người). Chất lượng đào tạo chưa đồng đều khi tỷ lệ hoàn thành tốt công việc sau đào tạo tại chỗ năm 2013 chỉ đạt 50% và cử đi học đạt 40%.
    • Công tác hoạch định nguồn nhân lực: Chưa gắn kết chặt chẽ với kế hoạch kinh doanh dài hạn, còn phụ thuộc vào biến động thị trường khách hàng bên ngoài.

Đóng góp thực tiễn của đề tài

  • Cung cấp bức tranh số liệu chi tiết về cơ cấu nhân sự, chi phí đào tạo và cơ chế đánh giá hiệu quả lao động thực tế tại một khách sạn 3 sao ở Hải Phòng giai đoạn 2013 - 2014.
  • Đề xuất hai định hướng can thiệp trực tiếp vào khâu đào tạo và chính sách phân phối tiền lương nhằm tối ưu hóa chi phí và nâng cao năng suất lao động cho Khách sạn Level.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của khóa luận:
    • Phạm vi dữ liệu phân tích chỉ giới hạn trong khung thời gian 2 năm (2013 - 2014) tại một đơn vị cơ sở duy nhất (Khách sạn Level Hải Phòng), chưa có sự đối sánh với các doanh nghiệp cùng phân khúc trên địa bàn.
    • Nghiên cứu tập trung vào phân tích số liệu thống kê hành chính nội bộ, chưa triển khai các cuộc khảo sát điều tra xã hội học bằng bảng hỏi để đo lường mức độ thỏa mãn công việc hoặc mức độ gắn kết của người lao động.
    • Các chỉ tiêu kinh tế tổng hợp (doanh thu, lợi nhuận chi tiết theo từng dịch vụ) chưa được trình bày đầy đủ để tính toán đồng bộ hệ thống 4 chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động đã nêu ở phần lý luận ($H_{lđ}, W, H, H_l$).
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng nghiên cứu sang mô hình khảo sát định lượng đa nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành kinh doanh lưu trú; mở rộng phạm vi khảo sát chuỗi khách sạn trên địa bàn thành phố Hải Phòng.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo:
    • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Khách sạn - Du lịch, Quản trị Nguồn nhân lực có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo về phương pháp xây dựng báo cáo thực tập tốt nghiệp tại doanh nghiệp dịch vụ lưu trú.
    • Cán bộ quản lý nhân sự tại các khách sạn quy mô vừa và nhỏ (chuẩn 2 - 3 sao).
  • Nội dung có giá trị ứng dụng:
    • Mô hình tổ chức bộ máy và bản mô tả chức năng nhiệm vụ: Hệ thống phân công nhiệm vụ chi tiết cho từng vị trí quản lý và 6 bộ phận tác nghiệp (Lễ tân, Buồng, Bếp, Nhà hàng, Bảo vệ, Kỹ thuật).
    • Bảng tiêu chí đánh giá nhân viên (Bảng 2.12): Khung định mức 4 tiêu chí theo 3 mức độ (Không đạt - Đạt - Tốt) có thể sử dụng làm mẫu đánh giá định kỳ hàng tuần/hàng tháng cho nhân viên dịch vụ.
    • Quy định cam kết bồi hoàn kinh phí đào tạo: Khung thời gian cam kết 60 tháng và các mốc tỷ lệ bồi hoàn (100%, 70%, 50%, 30%) có tính ứng dụng thực tế cao trong quản trị lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Level trực thuộc doanh nghiệp nào và được xếp hạng sao vào thời điểm nào?
Khách sạn Level là đơn vị kinh doanh trực thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư và Du lịch LV (thành lập theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 0201019307 ngày 10/12/2009). Khách sạn chính thức đi vào hoạt động năm 2011 và được Tổng cục Du lịch xếp hạng đạt chuẩn khách sạn 3 sao vào ngày 27/12/2012.

2. Biến động quy mô và trình độ nhân sự của Khách sạn Level trong giai đoạn 2013 - 2014 diễn ra như thế nào?
Tổng số cán bộ công nhân viên giảm từ 55 người (năm 2013) xuống 43 người (năm 2014), tương ứng mức giảm 21,82% do tinh giản nhân sự và giải quyết chế độ nghỉ việc. Tuy nhiên, số lao động có trình độ đại học tăng từ 20 người (36,4%) lên 23 người (53,5%), trong khi lao động trình độ cao đẳng - trung cấp giảm từ 23 xuống 15 người và lao động phổ thông giảm từ 12 xuống 5 người.

3. Khách sạn Level quy định cam kết và bồi hoàn chi phí cử đi đào tạo đối với nhân viên như thế nào?
Nhân viên được cử đi đào tạo có hỗ trợ kinh phí phải cam kết làm việc tại khách sạn ít nhất 60 tháng sau khi hoàn thành khóa học. Nếu đơn phương chấm dứt hợp đồng trước hạn, mức bồi hoàn được quy định: 100% chi phí nếu nghỉ trước 24 tháng; 70% chi phí nếu nghỉ từ 24 đến dưới 36 tháng; 50% chi phí nếu nghỉ từ 36 đến dưới 48 tháng; 30% chi phí nếu nghỉ từ 48 đến dưới 60 tháng; từ đủ 60 tháng trở lên không phải bồi hoàn.

4. Công tác đánh giá chất lượng thực hiện công việc của nhân viên tại khách sạn được thực hiện theo quy trình nào?
Việc đánh giá do các Trưởng bộ phận thực hiện định kỳ tối thiểu 4 lần/tháng cho mỗi nhân viên. Hệ thống đánh giá căn cứ trên 4 tiêu chí (Chuyên môn nghiệp vụ; Thái độ, phong cách phục vụ; Ý thức, trách nhiệm; Trang phục, trang điểm) và được lượng hóa thành điểm số theo 3 cấp độ: Không đạt, Đạt và Tốt làm cơ sở xếp loại lao động và bình xét khen thưởng.

5. Tác giả đề xuất những nhóm giải pháp trọng tâm nào trong Chương 3?
Tác giả đề xuất 2 nhóm giải pháp chính:

  • Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn (gắn đào tạo với nhu cầu thực tế và nâng cao tỷ lệ hoàn thành công việc sau đào tạo).
  • Nâng cao hiệu quả công tác trả lương (hoàn thiện cơ chế trả lương, thưởng và phụ cấp nhằm tạo động lực lao động).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Bùi Thị Hương Giang đã phản ánh bức tranh thực trạng quản trị và sử dụng lao động tại Khách sạn Level (Công ty CP Đầu tư & Du lịch LV) trong giai đoạn chuyển đổi 2013 - 2014. Bằng phương pháp phân tích số liệu thứ cấp, đề tài đã làm rõ cơ cấu nhân lực, các quy trình nghiệp vụ từ tuyển dụng, đào tạo đến đánh giá, đồng thời chỉ ra các hạn chế trong phân công lao động và hiệu quả đào tạo sau khi tinh giản biên chế. Các giải pháp đề xuất tập trung vào hai khâu then chốt là đào tạo và chính sách tiền lương, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị nhân sự tại các cơ sở lưu trú quy mô vừa trên địa bàn thành phố Hải Phòng.