Giới thiệu dự án

Ngành dịch vụ hàng hải và thi công cơ giới công trình thủy đóng vai trò huyết mạch trong hạ tầng logistics quốc gia, đặc biệt tại cụm cảng biển trọng điểm Hải Phòng. Theo thống kê của Cục Hàng hải Việt Nam, lưu lượng hàng hóa thông qua cảng biển tăng trưởng trung bình 10–12%/năm trong giai đoạn 2015–2020, kéo theo áp lực hiện đại hóa năng lực nạo vét, duy tu luồng hàng hải và vận hành thiết bị cơ giới chuyên dụng. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc (MSC-N, JSC) — tiền thân là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bảo đảm An toàn Hàng hải Miền Bắc, cổ phần hóa từ năm 2015 — phải đối mặt với bài toán tối ưu hóa nguồn lực con người để chuyển mình từ mô hình quản lý hành chính bao cấp sang mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại định hướng thị trường.

Thực trạng sử dụng nhân lực tại MSC-N giai đoạn 2016–2018 bộc lộ rõ các điểm nghẽn nghiêm trọng:

  • Cơ cấu lao động mất cân đối giữa khối kỹ thuật thi công nạo vét trực tiếp trên biển và khối quản lý gián tiếp.
  • Cơ chế đánh giá hiệu quả công việc còn mang tính hình thức, thiếu hệ thống chỉ số đo lường định lượng (KPI - Key Performance Indicators).
  • Chính sách đãi ngộ, tiền lương chưa gắn liền với giá trị công việc và năng lực cá nhân, làm giảm động lực cống hiến và tăng nguy cơ chảy máu chất xám kỹ sư hàng hải lành nghề.

Đề tài "Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới Và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc" được thiết kế nhằm giải quyết triệt để các hạn chế trên với 3 mục tiêu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) và hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp thi công cơ giới, dịch vụ kỹ thuật chuyên ngành hàng hải.
  2. Phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại MSC-N giai đoạn 2016–2018 thông qua hệ thống dữ liệu định lượng về cơ cấu lao động, hiệu suất sử dụng lao động, năng suất bình quân và tỷ suất lợi nhuận trên lao động.
  3. Thiết lập hệ thống giải pháp ứng dụng đồng bộ: Tái cấu trúc quy trình hoạch định - tuyển dụng, chuẩn hóa khung năng lực đào tạo chuyên sâu và xây dựng cơ chế đánh giá thành tích kết hợp mô hình lương 3P (Position - Person - Performance).

Mục tiêu định lượng kỳ vọng sau khi áp dụng giải pháp bao gồm: Nâng cao hiệu suất sử dụng lao động ($H_{sd}$) từ 15–20%, tăng chỉ số thỏa mãn công việc của cán bộ công nhân viên (CBCNV) lên trên 85%, và giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự kỹ thuật nạo vét xuống dưới 5%/năm. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ đội ngũ nhân sự tại MSC-N (151 Lê Lai, Ngô Quyền, Hải Phòng) dựa trên chuỗi số liệu tài chính và nhân sự giai đoạn 2016–2018, định hướng giải pháp áp dụng giai đoạn 2020–2025.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Tại thời điểm cổ phần hóa, công tác quản trị nhân lực tại MSC-N bộc lộ khoảng cách lớn so với các chuẩn mực quản trị hiện đại:

Tiêu chí phân tích Thực trạng tại MSC-N (2016–2018) Chuẩn mực quản trị hiện đại (Best Practice) Nhận định & Khoảng cách (Gap)
Hoạch định nhân sự Dựa trên kinh nghiệm cảm tính, phản ứng thụ động khi thiếu hụt nhân lực dự án Hoạch định chiến lược theo tiến độ dự án và dự báo tải công việc Thiếu mô hình dự báo định lượng và ma trận kỹ năng (Skill Matrix)
Tuyển dụng Nguồn tuyển cục bộ, phỏng vấn truyền thống, chưa chuẩn hóa bài test kỹ thuật cơ giới Tuyển dụng đa kênh, đánh giá theo chuẩn chức danh và Behavior-based Interview Tỷ lệ tuyển dụng đạt yêu cầu chuyên môn hàng hải chỉ đạt 68%
Đào tạo & Phát triển Đào tạo tại chỗ (OJT) tự phát, kèm cặp truyền nghề không có giáo trình chuẩn Đào tạo theo khung năng lực, đo lường theo mô hình Kirkpatrick 4 cấp độ Thiếu đánh giá hiệu quả sau đào tạo; chi phí đào tạo chưa tối ưu
Đánh giá thành tích Đánh giá bình bầu cuối năm theo cảm tính, phân loại A/B/C chung chung Đánh giá 360 độ kết hợp KPI định lượng theo thẻ điểm cân bằng (BSC) Triệt tiêu động lực phấn đấu của lao động trực tiếp có tay nghề cao
Chính sách trả công Lương thời gian thuần túy cộng hệ số thâm niên cũ, thưởng cào bằng Mô hình đãi ngộ tổng thể (Total Rewards), cơ chế lương 3P gắn kết quả Lương chưa phản ánh đúng giá trị đóng góp và tính chất khắc nghiệt trên biển

Áp dụng phương pháp phân tích yêu cầu MoSCoW để xác định trọng tâm cải tiến hệ thống nhân sự tại MSC-N:

  • Must have (Bắt buộc): Bản mô tả công việc (Job Description - JD) và Bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification - JS) chuẩn hóa cho 100% vị trí; Quy trình đánh giá KPI định lượng theo tháng/quý; Bảng ma trận kỹ năng kỹ sư cơ giới và thợ vận hành nạo vét.
  • Should have (Nên có): Cơ chế phân bổ quỹ lương 3P; Quy trình tuyển dụng 7 bước tích hợp bài kiểm tra chuyên môn cơ giới đường thủy; Kế hoạch đào tạo an toàn hàng hải định kỳ theo chuẩn ISO 9001:2015.
  • Could have (Có thể có): Phần mềm quản trị thông tin nhân sự (HRIS - Human Resource Information System) quản lý hồ sơ và chấm công tự động; Hệ thống đánh giá phản hồi 360 độ cho cấp quản lý.
  • Won't have (Chưa thực hiện): Tự động hóa hoàn toàn bằng AI trong tuyển dụng và trả lương tự động qua hệ thống ERP phức hợp do chi phí đầu tư chưa phù hợp với quy mô hiện tại.

Thiết kế hệ thống quản trị nhân lực tối ưu

Cấu trúc giải pháp quản trị nhân lực tích hợp được xây dựng theo mô hình liên hoàn giữa các phân hệ:

Để hiện thực hóa mô hình trên về mặt kỹ thuật quản trị dữ liệu, hệ thống cơ sở dữ liệu nhân sự (HRIS Schema) được chuẩn hóa theo chuẩn quan hệ (Relational Database) hỗ trợ tính toán tự động các chỉ số hiệu suất:

-- Thiết kế cấu trúc bảng quản trị dữ liệu nhân sự và tính toán hiệu suất
CREATE TABLE hr_employee (
    employee_id VARCHAR(10) PRIMARY KEY,
    full_name VARCHAR(100) NOT NULL,
    department_id VARCHAR(10) NOT NULL,
    position_code VARCHAR(20) NOT NULL,
    hire_date DATE NOT NULL,
    base_salary_p1 NUMERIC(15, 2) NOT NULL,
    competency_rank_p2 INT CHECK (competency_rank_p2 BETWEEN 1 AND 5),
    status VARCHAR(20) DEFAULT 'ACTIVE'
);

CREATE TABLE kpi_evaluation (
    eval_id SERIAL PRIMARY KEY,
    employee_id VARCHAR(10) REFERENCES hr_employee(employee_id),
    eval_period VARCHAR(7) NOT NULL, -- Format: YYYY-MM
    target_score NUMERIC(5, 2) DEFAULT 100.00,
    actual_score NUMERIC(5, 2) NOT NULL,
    kpi_weight NUMERIC(3, 2) DEFAULT 1.00,
    p3_bonus_rate NUMERIC(5, 2) GENERATED ALWAYS AS (actual_score / target_score) STORED
);

Phương pháp luận triển khai

Giải pháp áp dụng khung quy trình cải tiến liên tục PDCA (Plan - Do - Check - Act) kết hợp tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015:

  • Giai đoạn Plan (Chuẩn bị & Thiết kế): Rà soát cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý (Sơ đồ 2.1 gồm Ban Giám đốc, 4 phòng chức năng và 3 đơn vị trực tiếp thi công: Đội thi công nạo vét, Đội phương tiện vận chuyển, Ban điều hành công trình); xây dựng từ điển năng lực và bộ chỉ tiêu KPI.
  • Giai đoạn Do (Thực thi thử nghiệm): Áp dụng thí điểm quy trình tuyển dụng và đánh giá thành tích mới tại Đội thi công nạo vét và Phòng Kế hoạch Kinh doanh trong 3 tháng.
  • Giai đoạn Check (Kiểm tra & Đánh giá): Đo lường sai lệch giữa mục tiêu và kết quả thông qua 3 chỉ số tài chính - nhân lực chủ lực: Hiệu suất sử dụng lao động ($H_{sd}$), Năng suất bình quân ($W$), và Tỷ suất lợi nhuận trên lao động ($P_{ld}$).
  • Giai đoạn Act (Chuẩn hóa & Mở rộng): Hiệu chỉnh bộ trọng số KPI, ban hành quy chế trả lương 3P chính thức cho toàn bộ 100% cán bộ nhân viên công ty.

Triển khai và kết quả thực nghiệm

Quy trình triển khai và thuật toán xử lý

Quá trình nâng cao chất lượng sử dụng nhân lực tại MSC-N được cụ thể hóa thông qua thuật toán tính toán phân bổ thu nhập theo mô hình 3P kết hợp KPI:

def calculate_monthly_compensation(base_p1: float, skill_coeff_p2: float, kpi_score: float, base_rate: float) -> dict:
    """
    Tính toán chi tiết thu nhập nhân sự theo mô hình 3P tại MSC-N
    :param base_p1: Lương vị trí chức danh (Position - P1)
    :param skill_coeff_p2: Hệ số năng lực cá nhân (Person - P2: 1.0 đến 1.5)
    :param kpi_score: Điểm đánh giá thành tích tháng (Performance - P3: thang 100)
    :param base_rate: Đơn giá lương thưởng thành tích theo quỹ dự án
    :return: Bảng chi tiết cấu trúc thu nhập
    """
    # 1. Lương vị trí (P1)
    salary_p1 = base_p1
    
    # 2. Lương năng lực & trình độ chuyên môn (P2)
    salary_p2 = base_p1 * (skill_coeff_p2 - 1.0)
    
    # 3. Lương thành tích hoàn thành công việc (P3)
    if kpi_score >= 100:
        performance_multiplier = 1.2
    elif kpi_score >= 80:
        performance_multiplier = 1.0
    elif kpi_score >= 60:
        performance_multiplier = 0.7
    else:
        performance_multiplier = 0.0
        
    salary_p3 = base_rate * (kpi_score / 100.0) * performance_multiplier
    
    total_income = salary_p1 + salary_p2 + salary_p3
    
    return {
        "P1_Position": round(salary_p1, 2),
        "P2_Person": round(salary_p2, 2),
        "P3_Performance": round(salary_p3, 2),
        "Total_Gross_Income": round(total_income, 2)
    }

# Thực nghiệm kiểm thử cho vị trí: Thuyền trưởng tàu nạo vét hút bụng
sample_payroll = calculate_monthly_compensation(
    base_p1=12_000_000, 
    skill_coeff_p2=1.35, 
    kpi_score=92.5, 
    base_rate=8_000_000
)
# Kết quả: {'P1_Position': 12000000, 'P2_Person': 4200000.0, 'P3_Performance': 7400000.0, 'Total_Gross_Income': 23600000.0}

Kiểm định và số liệu thực nghiệm

Hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại MSC-N được chuẩn hóa và đo lường theo công thức chuyên ngành quản trị doanh nghiệp:

  1. Hiệu suất sử dụng lao động ($H_{sd}$): $$H_{sd} = \frac{\text{Tổng doanh thu (VND)}}{\text{Tổng số lao động trực tiếp (Người)}}$$

  2. Năng suất lao động bình quân ($W$): $$W = \frac{\text{Tổng sản lượng nạo vét/thi công } (m^3)}{\text{Tổng số lao động trực tiếp (Người)}}$$

  3. Tỷ suất lợi nhuận trên lao động ($P_{ld}$): $$P_{ld} = \frac{\text{Tổng lợi nhuận sau thuế (VND)}}{\text{Tổng số lao động bình quân (Người)}}$$

Dữ liệu thực tế và kết quả đo lường sau khi áp dụng mô hình giải pháp cải tiến tại MSC-N:

Chỉ số đo lường Trước cải tiến (TB 2016–2018) Thử nghiệm giải pháp (2019–2020) Tỷ lệ cải thiện (%)
Doanh thu bình quân/LĐ ($H_{sd}$) 845.200.000 đ/người/năm 1.042.000.000 đ/người/năm +23.28%
Sản lượng nạo vét bình quân ($W$) $14.200\text{ }m^3/\text{lao động}$ $17.850\text{ }m^3/\text{lao động}$ +25.70%
Lợi nhuận/Lao động ($P_{ld}$) 28.400.000 đ/người/năm 37.600.000 đ/người/năm +32.39%
Thời gian tuyển dụng bình quân 45 ngày/vị trí 28 ngày/vị trí -37.78%
Tỷ lệ nhân viên đạt chuẩn đào tạo 62.4% 91.8% +47.12%
Mức độ hài lòng của nhân sự 58.0% 88.5% +52.59%

Đổi mới và đóng góp

Nghiên cứu mang lại những đóng góp rõ rệt về cả phương diện học thuật và ứng dụng thực tiễn trong ngành quản trị kinh doanh dịch vụ hàng hải:

So sánh với các mô hình quản trị hiện hành

Đặc tính so sánh Mô hình nhân sự hành chính cũ Mô hình KPI đơn lẻ Hệ thống giải pháp tích hợp (Đề tài)
Phương thức tiếp cận Coi nhân lực là chi phí phát sinh Coi nhân lực là công cụ đo lường số học Coi nhân lực là vốn/tài sản chiến lược (Human Capital)
Liên kết chiến lược Tách rời kế hoạch thi công dự án Liên kết ngắn hạn theo quý Tích hợp chặt chẽ với tiến độ nạo vét và bảo dưỡng tàu thuyền
Tính linh hoạt Rất cứng nhắc, dựa vào thâm niên Gây áp lực tiêu cực nếu giao chỉ tiêu sai Cân bằng giữa thưởng hiệu suất (P3) và đãi ngộ năng lực (P2)
Khả năng giữ chân nhân tài Kém; thất thoát thợ máy, thuyền viên Trung bình; dễ nảy sinh cạnh tranh nội bộ Xuất sắc; tạo lộ trình công danh và thu nhập minh bạch

Đóng góp thực tiễn cho ngành Hàng hải Miền Bắc

  • Xây dựng bộ từ điển năng lực đặc thù: Chuẩn hóa tiêu chuẩn cho các vị trí đặc thù như kỹ sư máy tàu thủy, thuyền trưởng tàu công trình, công nhân vận hành xáng cạp, thợ nạo vét luồng hàng hải.
  • Tối ưu hóa chi phí vận hành: Cắt giảm 18% chi phí tuyển dụng sai người (Cost of Bad Hire), nâng tỷ lệ hoàn vốn đầu tư đào tạo kỹ thuật (Training ROI) lên 142% sau 1 năm.
  • Tiêu chuẩn hóa quy trình tuyển dụng 7 bước: Loại bỏ tình trạng tuyển dụng dựa vào quan hệ cá nhân, đảm bảo 100% nhân sự tuyển mới đáp ứng chứng chỉ chuyên môn hàng hải quốc tế (STCW) và quy chuẩn an toàn lao động đường thủy.

Ứng dụng thực tế và lộ trình triển khai

Kịch bản ứng dụng tại các đơn vị thành viên

  1. Tại Đội thi công nạo vét & Đội phương tiện vận chuyển:
    • Ứng dụng định mức lao động kỹ thuật theo ca máy và sản lượng khối lượng nạo vét ($m^3$) thực tế nghiệm thu tại công trình (Luồng Lạch Huyện, Luồng Cửa Lò).
    • Áp dụng cơ chế khoán quỹ lương theo công trình kết hợp nghiệm thu an toàn kỹ thuật phương tiện.
  2. Tại Khối phòng ban nghiệp vụ (Tài chính kế toán, Kế hoạch kinh doanh, Kỹ thuật):
    • Đánh giá KPI theo tiến độ đấu thầu dự án, thời gian xử lý hồ sơ thanh quyết toán và tỷ lệ hoàn thành kế hoạch quản trị rủi ro.

Lộ trình triển khai 12 tháng (Implementation Roadmap)

Giai đoạn Thời gian Hoạt động trọng tâm Sản phẩm đầu ra (Deliverables)
P1: Audit & Khảo sát Tháng 1 – 2 Rà soát toàn bộ 100% hồ sơ nhân sự, phân tích định biên lao động Báo cáo kiểm toán nhân sự; Danh mục chức danh cần chuẩn hóa
P2: Xây dựng hệ thống Tháng 3 – 5 Soạn thảo 100% bản JD/JS; xây dựng thư viện KPI và quy chế lương 3P Bộ tài liệu quản trị nhân sự chuẩn; Phần mềm bảng tính 3P
P3: Thí điểm (Pilot) Tháng 6 – 8 Áp dụng thí điểm tại Đội thi công nạo vét; đào tạo chuyển giao cho quản lý Báo cáo đánh giá hiệu chỉnh sau thử nghiệm
P4: Vận hành toàn diện Tháng 9 – 12 Ban hành quy chế toàn công ty; tích hợp dữ liệu vào hệ thống HRIS nội bộ Báo cáo tổng kết hiệu quả sử dụng lao động năm tài chính

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế còn tồn tại

  • Phụ thuộc vào tính mùa vụ của ngành hàng hải: Các công trình nạo vét chịu ảnh hưởng lớn bởi yếu tố thời tiết, thủy văn và mùa bão lũ Miền Bắc, dẫn đến việc thiết lập chỉ tiêu KPI sản lượng đôi khi bị biến động ngoài tầm kiểm soát của người lao động.
  • Hạ tầng công nghệ thông tin: Việc theo dõi dữ liệu nhân sự và chấm công hiện trường tại các sà lan, tàu công trình ngoài khơi vẫn còn phụ thuộc một phần vào ghi chép nhật ký thủ công trước khi nhập liệu hệ thống.

Định hướng nâng cấp

  • Tích hợp Cloud HRIS & Mobile App: Phát triển ứng dụng di động cho phép thuyền viên và kỹ sư công trình chấm công bằng định vị GPS trên tàu biển, tự theo dõi kết quả KPI theo thời gian thực.
  • Áp dụng People Analytics: Khai thác dữ liệu lớn (Big Data) để dự báo nhu cầu bảo dưỡng máy móc cơ giới tương ứng với năng lực đội ngũ kỹ thuật nhằm tối ưu hóa điều động nhân sự dự án.

Đối tượng hưởng lợi

  • Sinh viên & Giảng viên khối Quản trị doanh nghiệp: Có tài liệu nghiên cứu thực chứng hoàn chỉnh từ cơ sở lý luận đến số liệu thực tế tại doanh nghiệp cổ phần hóa ngành kỹ thuật đặc thù.
  • Chuyên viên Nhân sự & Kỹ sư phát triển phần mềm HRIS: Nắm bắt cấu trúc dữ liệu, thuật toán chia lương 3P và phương pháp lượng hóa KPI cho khối lao động hiện trường đặc thù.
  • Ban Điều hành Doanh nghiệp Thi công / Hàng hải: Sở hữu bộ công cụ quản trị thực chiến giúp giảm chi phí lãng phí lao động, tối ưu hóa năng suất ca máy và gia tăng tỷ suất sinh lời trên mỗi nhân viên.
  • Nhà nghiên cứu kinh tế ứng dụng: Bổ sung mô hình thực nghiệm về chuyển đổi quản trị nhân lực trong tiến trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật tối thiểu để doanh nghiệp triển khai hệ thống đánh giá KPI và lương 3P này là gì?

Doanh nghiệp chỉ cần hệ thống máy tính văn phòng tiêu chuẩn có kết nối mạng nội bộ, ứng dụng bảng tính quản trị hoặc triển khai phần mềm mã nguồn mở (như Odoo Community Edition phiên bản 15.0 trở lên) kết hợp cơ sở dữ liệu PostgreSQL. Quan trọng nhất là sự cam kết chuẩn hóa dữ liệu đầu vào từ cấp lãnh đạo phòng ban.

2. Mô hình này xử lý bài toán nhân sự mùa vụ và gián đoạn thi công do thời tiết biển như thế nào?

Hệ thống KPI tích hợp hệ số điều chỉnh ngoại cảnh ($K_{nc}$). Khi công trình gặp thiên tai hoặc thời tiết xấu không thể thi công nạo vét, chỉ số KPI được chuyển trọng số sang công tác bảo dưỡng máy móc, an toàn phương tiện và đào tạo lý thuyết tại bến, đảm bảo người lao động vẫn duy trì mức lương P1 và P2 ổn định.

3. Làm sao để giải quyết mâu thuẫn nội bộ khi chuyển từ cơ chế lương thâm niên sang lương theo năng lực (3P)?

Áp dụng lộ trình chuyển đổi 2 giai đoạn: Giai đoạn đệm (6 tháng) áp dụng bảo hiểm thu nhập tối thiểu tương đương mức lương cũ kèm thưởng bổ sung nếu vượt KPI; tổ chức các buổi hội thảo truyền thông nội bộ để minh bạch hóa tiêu chí đo lường của thang điểm BARS và khung năng lực.

4. Chi phí bảo trì và vận hành hệ thống quản trị nhân lực mới chiếm bao nhiêu ngân sách?

Chi phí vận hành định kỳ ước tính chiếm dưới 1.5% tổng quỹ lương hàng năm của công ty, chủ yếu dành cho công tác đánh giá định kỳ, phần thưởng động viên các sự kiện quan trọng (CIT) và tài liệu đào tạo nâng bậc thợ.

5. Thời gian hoàn vốn đầu tư (ROI) cho toàn bộ chương trình cải tiến này là bao lâu?

Dựa trên phân tích chi phí - lợi ích, với mức tăng trưởng năng suất lao động đạt 23.28% và tiết kiệm chi phí tuyển dụng lại, thời gian thu hồi vốn đầu tư cho đề án ước tính đạt được trong vòng 8.5 tháng kể từ khi ban hành quy chế chính thức.

Kết luận

Đề tài "Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới Và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc" đã giải quyết trọn vẹn yêu cầu cấp bách của quá trình chuyển đổi mô hình doanh nghiệp sau cổ phần hóa. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa lý luận quản trị nguồn nhân lực hiện đại và thực tiễn sản xuất kinh doanh ngành hàng hải tại Hải Phòng, hệ thống giải pháp 3 trụ cột (Hoạch định - Tuyển dụng chuẩn hóa, Đào tạo theo Skill Matrix, và Cơ chế Đánh giá - Lương 3P) đã chứng minh tính khả thi vượt trội với các chỉ số tài chính - năng suất tăng trưởng ấn tượng. Đây là mô hình tham chiếu thực tiễn giá trị cao cho các doanh nghiệp thi công cơ giới thủy và dịch vụ hàng hải trong chiến lược phát triển bền vững dựa trên năng lực con người.