Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Cổ Phần Sản Xuất Giấy Linh Xuân

Nghiên cứu giải pháp nâng cao động lực làm việc tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân, góp phần cải thiện hiệu suất lao động.

• Tác giả: Phan Van Nghi
• Người hướng dẫn: TS. Đặng Ngọc Đại
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Kinh Doanh (Hướng Ứng Dụng)
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Cổ Phần Sản Xuất Giấy Linh Xuân
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Động Lực Làm Việc Tại Linh Xuân Giấy

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt. Động lực làm việc của nhân viên quyết định thành công của doanh nghiệp. Thông qua động lực, doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần xây dựng mối liên kết giữa động lực và các yếu tố thúc đẩy. Động lực làm việc là một phần quan trọng của chiến lược quản trị nhân sự. Giải pháp về nguồn nhân lực phải đảm bảo sự thỏa mãn của nhân viên. Chất lượng công việc chính là yếu tố cốt lõi trong chiến lược này. Do đó, động lực làm việc cần được xem là một phần không thể thiếu trong chiến lược phát triển của công ty. Công ty Cổ phần Sản xuất Giấy Linh Xuân, thành lập năm 1975, đã đạt được nhiều thành công. Tuy nhiên, hội nhập Asean và TPP đặt ra nhiều thách thức. Ban lãnh đạo cần xây dựng chiến lược phù hợp, trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt. Chính vì thế, bài viết này tập trung vào việc nâng cao động lực làm việc tại Linh Xuân Giấy.

1.1. Định Nghĩa Động Lực Làm Việc Trong Doanh Nghiệp

Có nhiều định nghĩa về động lực làm việc. Robbins (2003) cho rằng đó là sự sẵn lòng cống hiến hết mình để đạt mục tiêu của tổ chức, đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá nhân. GaIl Carr (2005) nhấn mạnh động lực đến từ bên trong, dựa trên nhu cầu cơ bản. Linder (1998) định nghĩa đó là sự thôi thúc nhân viên hoàn thành mục tiêu chung. Barzoki (2008) xem động lực là yếu tố quan trọng trong khoa học hành vi. Giáo trình Hành chính học định nghĩa động lực là những yếu tố bên trong kích thích con người làm việc hiệu quả. Biểu hiện của động lực là sự hăng say, đam mê để đạt mục tiêu của tổ chức và cá nhân (Bùi Anh Tuấn, 2014). Động lực gắn liền với công việc và môi trường, thường xuyên thay đổi theo nhu cầu và điều kiện. Mục tiêu của nhà quản lý là tạo động lực để nhân viên làm việc hiệu quả, mang lại lợi ích cao nhất cho tổ chức.

1.2. Vai Trò Quan Trọng Của Động Lực Với Nhân Viên

Theo Bessell (2002), nhà quản lý giỏi truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên để đạt hiệu quả cao nhất. Đối với nhân viên, động lực giúp tăng năng suất, phát huy sáng kiến và gắn kết với doanh nghiệp. Bên cạnh đó, động lực còn giúp nhân viên cảm thấy công sức bỏ ra xứng đáng, không ngừng hoàn thiện bản thân. Đối với doanh nghiệp, động lực giúp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối đa khả năng của nhân viên và xây dựng đội ngũ tâm huyết. Ngoài ra, động lực còn tạo môi trường làm việc thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp và nâng cao uy tín. Động lực thúc đẩy sự phát triển bền vững cho cả nhân viên và doanh nghiệp.

II. Thực Trạng Động Lực Làm Việc Phân Tích Tại Linh Xuân

Công ty Cổ phần Sản xuất Giấy Linh Xuân đối mặt với nhiều thách thức về động lực làm việc. Mặc dù đã thực hiện nhiều biện pháp thúc đẩy, năng suất vẫn chưa đạt kế hoạch. Cụ thể, sản lượng quý 1 năm 2015 không đạt mục tiêu đề ra. Ngoài ra, tỷ lệ phế phẩm còn cao, chiếm 1.5% sản lượng năm 2015, làm tăng chi phí và giảm khả năng cạnh tranh. Việc khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến cũng chưa thực sự hiệu quả. Các sáng kiến Kaizen chủ yếu đến từ bộ phận quản lý. Trong cuộc họp cuối năm 2015, lãnh đạo công ty nhận thấy động lực làm việc của nhân viên chưa cao, chính sách chưa đủ sức thu hút. Do đó, việc đánh giá và cải thiện động lực làm việc là vô cùng cần thiết.

2.1. Đánh Giá Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Động Lực Tại Linh Xuân

Để đánh giá động lực làm việc, cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng. Mô hình của Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011) bao gồm các yếu tố: Chính sách đãi ngộ, lãnh đạo, sự phù hợp công việc, thương hiệu văn hóa công ty và đồng nghiệp. Các yếu tố này được sử dụng để phân tích thực trạng tại Linh Xuân. Cụ thể, cần khảo sát ý kiến nhân viên về các yếu tố này. Kết quả khảo sát sẽ cho thấy những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác tạo động lực. Từ đó, có thể đề xuất các giải pháp phù hợp để cải thiện tình hình.

2.2. Phân Tích Kết Quả Khảo Sát Về Động Lực Của Nhân Viên

Dựa trên khảo sát 142 nhân viên tại Linh Xuân, có thể phân tích các vấn đề chính. Ví dụ, nếu nhân viên không hài lòng về chính sách đãi ngộ, cần xem xét lại mức lương, thưởng và phúc lợi. Nếu nhân viên không thấy công việc phù hợp, cần xem xét lại quy trình tuyển dụng và bố trí công việc. Nếu nhân viên không đánh giá cao thương hiệu và văn hóa công ty, cần xây dựng các hoạt động gắn kết và truyền thông hiệu quả. Quan trọng nhất là phải lắng nghe ý kiến của nhân viên và có hành động cụ thể để giải quyết các vấn đề.

2.3. Các Vấn Đề Chính Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc

Dựa trên phân tích, có thể xác định các vấn đề chính ảnh hưởng đến động lực làm việc. Đó có thể là sự thiếu công bằng trong đánh giá hiệu suất, thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp, hoặc môi trường làm việc căng thẳng. Các vấn đề này cần được ưu tiên giải quyết. Bảng tổng hợp các vấn đề và mức độ ảnh hưởng sẽ giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng quan và đưa ra quyết định chính xác.

III. 5 Cách Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên

Để nâng cao động lực làm việc tại Linh Xuân, cần áp dụng các giải pháp cụ thể. Các giải pháp này cần dựa trên phân tích thực trạng và khảo sát ý kiến nhân viên. Quan trọng nhất là phải tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự tham gia của nhân viên. Các giải pháp cần tập trung vào việc cải thiện chính sách đãi ngộ, nâng cao chất lượng lãnh đạo, xây dựng văn hóa công ty và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp. Đồng thời, cần khuyến khích sự hợp tác và chia sẻ kinh nghiệm giữa các đồng nghiệp. Các giải pháp cần được thực hiện một cách đồng bộ và có hệ thống để đạt hiệu quả cao nhất.

3.1. Cải Thiện Chính Sách Đãi Ngộ Để Thúc Đẩy Động Lực

Chính sách đãi ngộ đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Cần xem xét lại mức lương, thưởng và phúc lợi để đảm bảo cạnh tranh so với các công ty khác trong ngành. Ngoài ra, cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất công bằng và minh bạch. Nhân viên cần được biết rõ tiêu chí đánh giá và có cơ hội nhận được phần thưởng xứng đáng với đóng góp của mình. Các phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe, du lịch và các hoạt động giải trí cũng cần được quan tâm để nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên.

3.2. Nâng Cao Chất Lượng Lãnh Đạo Tăng Cường Động Viên

Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Lãnh đạo cần có khả năng truyền cảm hứng, tạo niềm tin và khuyến khích sự sáng tạo. Cần đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho các cấp quản lý để họ có thể giao tiếp hiệu quả, đưa ra quyết định sáng suốt và giải quyết các xung đột một cách khéo léo. Lãnh đạo cũng cần lắng nghe ý kiến của nhân viên và tạo cơ hội cho họ tham gia vào quá trình ra quyết định.

3.3. Xây Dựng Văn Hóa Công Ty Gắn Kết Tạo Động Lực Làm Việc

Văn hóa công ty có ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên. Cần xây dựng một văn hóa công ty gắn kết, nơi mọi người cảm thấy được tôn trọng và đánh giá cao. Các hoạt động teambuilding, giao lưu văn hóa và các chương trình thiện nguyện sẽ giúp tăng cường sự gắn bó giữa các đồng nghiệp. Ngoài ra, cần tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, nơi mọi người có thể tự do chia sẻ ý kiến và đóng góp vào sự phát triển của công ty.

IV. Ứng Dụng Thực Tế Giải Pháp Case Study Thành Công Giấy

Nghiên cứu các trường hợp thành công trong ngành giấy sẽ cung cấp thông tin hữu ích cho Linh Xuân. Các công ty như P&G và Unilever đã áp dụng thành công các biện pháp tạo động lực cho nhân viên. Việc phân tích các case study này sẽ giúp Linh Xuân học hỏi kinh nghiệm và áp dụng các giải pháp phù hợp với điều kiện của công ty. Ví dụ, có thể học hỏi cách P&G xây dựng môi trường làm việc sáng tạo và khuyến khích sự tham gia của nhân viên. Hoặc có thể học hỏi cách Unilever tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên thông qua các chương trình đào tạo và luân chuyển công việc.

4.1. Kinh Nghiệm Tạo Động Lực Từ P G Trong Ngành Sản Xuất

P&G nổi tiếng với văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ và các chương trình đào tạo nhân viên bài bản. Họ tạo ra một môi trường làm việc nơi nhân viên được khuyến khích đưa ra ý tưởng mới và thử nghiệm các giải pháp sáng tạo. P&G cũng chú trọng đến việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên. Các chương trình đào tạo của P&G giúp nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.

4.2. Bài Học Về Động Lực Từ Unilever Áp Dụng Cho Linh Xuân

Unilever chú trọng đến việc tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Họ cung cấp các chương trình đào tạo đa dạng và khuyến khích nhân viên tham gia vào các dự án khác nhau để mở rộng kiến thức và kỹ năng. Unilever cũng tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và hòa nhập, nơi mọi người cảm thấy được tôn trọng và đánh giá cao. Các chương trình phúc lợi của Unilever cũng rất hấp dẫn, giúp nhân viên cảm thấy an tâm và tập trung vào công việc.

V. Đề Xuất Giải Pháp Cụ Thể Cho Công Ty Giấy Linh Xuân

Dựa trên phân tích và kinh nghiệm từ các case study, cần đề xuất các giải pháp cụ thể cho Linh Xuân. Các giải pháp này cần phù hợp với điều kiện và nguồn lực của công ty. Ví dụ, có thể đề xuất xây dựng chương trình đánh giá hiệu suất 360 độ, cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi, tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên, và xây dựng các hoạt động teambuilding thường xuyên. Các giải pháp cần được triển khai một cách đồng bộ và có kế hoạch để đạt hiệu quả cao nhất.

5.1. Xây Dựng Kế Hoạch Hành Động Chi Tiết Cho Động Lực

Để đảm bảo thành công, cần xây dựng một kế hoạch hành động chi tiết. Kế hoạch này cần bao gồm các mục tiêu cụ thể, các hoạt động cần thực hiện, thời gian thực hiện, nguồn lực cần thiết và người chịu trách nhiệm. Kế hoạch cần được theo dõi và đánh giá thường xuyên để đảm bảo tiến độ và hiệu quả. Cần có sự tham gia của tất cả các bộ phận trong công ty để đảm bảo kế hoạch được triển khai một cách đồng bộ và hiệu quả.

5.2. Đánh Giá Hiệu Quả Sau Triển Khai Giải Pháp Động Lực

Sau khi triển khai các giải pháp, cần đánh giá hiệu quả để biết được những gì đã đạt được và những gì cần cải thiện. Có thể sử dụng các phương pháp đánh giá như khảo sát ý kiến nhân viên, phân tích năng suất làm việc, và đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng. Kết quả đánh giá sẽ giúp điều chỉnh các giải pháp cho phù hợp và đảm bảo động lực làm việc được duy trì và nâng cao.

VI. Kết Luận Tương Lai Động Lực Làm Việc Tại Linh Xuân

Nâng cao động lực làm việc là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự cam kết của tất cả các cấp quản lý và nhân viên. Với các giải pháp được đề xuất, Linh Xuân có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự tham gia của nhân viên. Điều này sẽ giúp công ty nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Trong tương lai, Linh Xuân cần tiếp tục theo dõi và đánh giá hiệu quả của các giải pháp, đồng thời điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

6.1. Tầm Quan Trọng Của Động Lực Trong Phát Triển Bền Vững

Động lực làm việc không chỉ quan trọng đối với năng suất và hiệu quả kinh doanh mà còn đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của công ty. Một đội ngũ nhân viên có động lực cao sẽ gắn bó với công ty lâu dài, đóng góp vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và nâng cao uy tín thương hiệu. Điều này sẽ giúp công ty thu hút và giữ chân nhân tài, tạo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.

6.2. Hướng Tới Một Môi Trường Làm Việc Lý Tưởng Tại Linh Xuân

Mục tiêu cuối cùng là tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng tại Linh Xuân, nơi mọi người cảm thấy được tôn trọng, đánh giá cao và có cơ hội phát triển bản thân. Một môi trường làm việc lý tưởng sẽ thu hút và giữ chân nhân tài, tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết mình và đóng góp vào sự thành công của công ty. Linh Xuân có thể đạt được mục tiêu này bằng cách tiếp tục đầu tư vào con người, xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ và triển khai các giải pháp tạo động lực hiệu quả.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc tại công ty cô phần sản xuất giây Linh Xuân. Chương 3: Các giải pháp nhăm nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phân sản xuất giấy Linh Xuân. CHUONG 1: CO SO LY THUYET DONG LUC LAM VIEC 1.1 Khái mệm động lực làm việc Trong giai đoạn hiện nay, nguôn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tô quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức.

Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rat lon vào nang lực và động lực làm việc của từng cá nhân thuộc doanh nghiệp đó. Trong khi năng lực làm việc phụ thuộc vào sự giáo dục, kinh nghiệm và kỹ năng của từng nhân viên thì động lực làm việc lại đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu thâu đáo và ứng dụng đúng các phương pháp tạo động lực làm việc nhăm tăng năng suất lao động, đem lại kết quả kinh doanh như mong đợi. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc như phát biểu của Robbins (2003): động lực làm việc là sự sẵn lòng thé hiện ở mức độ cao nhất để hướng tới mục tiêu của tô chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ đề thỏa mãn một vài nhu cầu cá nhân. Trong khi đó, GaIl Carr (2005) lại hiểu: động lực làm việc là sự động viên trong công việc, sự thúc đầy từ bên trong, dựa trên nên tảng các nhu câu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mả chính điều đó dẫn dắt người lao động làm việc để đạt được mục tiêu.

Linder (1998) lai định nghĩa động lực làm việc như nội lực hướng những cá nhân hoàn thành mục tiêu của cá nhân và của tô chức. Barzoki (2008) cho rằng động lực làm việc la 1 yếu tố quan trọng trong khoa học hành vị, dựa trên vi trí chủ yếu và nhiệm vụ quan trọng của nguôn nhân lực để đạt được mục tiêu của tô chức. Theo Giáo trình Hành vì tô chức, kết luận động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nham đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động (Bùi Anh Tuan,2014) Động lực lao động được thể hiện thông qua thái độ và trách nhiệm của người lao động đôi với tô chức.

Động lực lao động găn liên với công việc và môi trường cụ thê. Nó có thể thay đối thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tô khách quan như công việc thay đối, nhu cầu cá nhân thay đối, môi trường thay đồi. Nói tóm lại, mục tiêu của nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực cho người lao động để từ đó người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất, mang lại lợi ích tốt nhất cho tô chức.12 Khái niệm về tạo động lực làm việc Để người lao động có động lực làm việc thì các nhà quản lý phải tìm cách tạo động lực làm việc thông qua các hệ thông quản lý, chính sách tác động tới người lao động. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác tối đa nguồn lực con người nhăm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Định nghĩa vé tạo động lực lao động, giáo trình Quản trị nhân lực có viết: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phan dau dé đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp được đặt ra có thể là đòn bây kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối với người lao động như thế nào”. (Lê Thanh Hà, 2009) Tác giả Vũ Thị Uyên (2006, trang 18) có nói “sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động đến người lao động nhăm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đây họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tÔ chức”. Tựu chung, tạo động lực làm việc là dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, say mê và có hiệu quả cao frong công việc.

Vấn đề tạo động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào sự chủ động của tổ chức. Tùy từng tổ chức với khả năng và nguôn lực riêng mà có những cơ chế, chính sách tạo động lực lao động phù hợp. Người quản lý tổ chức cần xem xét đưa ra những chính sách phù hợp như tạo ra môi trường làm việc, môi trường ø1ao tiếp thoải mái cho người lao động, chính sách phúc lợi hấp dẫn. Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng có thê đưa ra những giải pháp toàn diện nhất vì nguồn lực có hạn.

Vì vậy, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vân đề ưu tiên nhất để giải quyết trong khả năng cho phép đề đưa ra những chính sách hợp lý nhất.2 Vai trò của việc nâng cao động lực làm việc Theo Bessell (2002) có viết “Các nhà quản lý sử dụng động lực đề truyền cảm hứng cho cá nhân và nhóm người lao động tại nơi làm việc để tạo ra kết quả tốt nhất cho công việc kinh doanh một cách hiệu quả và hiệu lực”. Đối với người lao động, động lực làm việc giúp tăng năng suất lao động cá nhân, phát huy tính sáng tạo, tăng sự găn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. Bên cạnh đó, động lực lao động còn giúp nhân viên cảm thấy công sức họ bỏ ra để hoàn thành công việc là hoàn toàn xứng đáng, từ đó không ngừng hoàn thiện để nâng cao hiệu quả lao động. Đối với doanh nghiệp, việc tạo động lực làm việc sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, khai thác tối ưu khả năng của người lao động, tạo nên đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết và gắn bó với tổ chức.

Ngoài ra, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra môi trường làm việc thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng như nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp.3 Các lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm việc, các yếu tố cấu thành động lực làm việc.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow (1943) cho răng: người lao động có năm nhu câu theo bậc thang từ thấp đến cao gồm: - Nhu cau sinh ly: la cac doi hoi co ban về thức ăn, nước uống, nƠI Ở. và các nhu câu cơ thể khác. Đây là nhu cầu năm ở cấp thấp nhất trong hệ thống nhu cầu và là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn đâu tiên nhăm duy trì sự tỒn tại. - _ Nhu cầu an toàn.

- - Nhu câu xã hội. - - Nhu cầu được ghi nhận. - - Nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi có các nhu câu ở mức độ cao hơn.

Những nhu câu này thúc đây con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu câu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu câu cá nhân sẽ thay đôi được hành vi. Dưới đây là biểu hiện tương ứng với các câp độ nhu câu của người lao động. Được quý trọng Giao lưu tình cam vả được trực thuộc Thêlý Hình 1.1: Hệ thống các nhu cầu của Maslow Nguon:http://vi.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Hertzberg (1959) Lý thuyết gia quản trị người Mỹ, ông Erederick Herzberg chia các nhân tố tạo động lực cho người lao động thành hai loại: nhân tố duy trì — thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và nhân tố thúc đây — thỏa mãn bản chất bên trong.

Nhóm thứ nhất bao gdm các yếu t6 then chốt dé tao động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sự thành đạt, sự thừa nhận thành quả, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Các yếu tố này có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Khi các yêu tô này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên, nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bật mãn dẫn đến hiệu suất làm việc giảm sút. Nhóm thứ hai là những yếu tố thuộc về môi trường tô chức như các chính sách, chế độ quản lý của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, điều kiện làm việc.

Các yếu tổ này có tác dụng thúc đây thật sự. Khi thiếu văng các yếu tổ này, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bắt ồn về mặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố găng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên tăng cường các yếu tô thúc đây.1: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Các yếu tô duy trì Các yếu tô thúc đây (Phạm vị công việc) (Nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi Công việc có ý nghĩa Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điêu kiện làm việc Có cơ hội thăng tiễn Các chính sách quản tri Sự công nhận khi hoàn thành công việc ( Nguon:http://vi.

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái øì sau khi hoàn thành một công việc hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu kích thích đúng kỳ vọng của người lao động thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả tổ chức và người lao động. Học thuyết của Victor Vroom — người Canada, chỉ ra răng các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào: - - Môi quan hệ xác thực giữa các cố găng và thành tích đạt được. - _ Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phan thưởng xứng đáng.

Phân thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu câu quan trọng của họ. - _ Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những cô găng cân thiệt. 10 Lý thuyết này của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp.