Phần mở đầu Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Ở chƣơng này, bài nghiên cứu cung cấp một số khái niệm về động lực làm việc của nhân viên nói chung, các lý thuyết liên quan và mô hình nghiên cứu về động lực làm việc đồng thời đƣa ra một số kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số công ty về lĩnh vực công nghệ tại nƣớc ngoài và Việt Nam. Chƣơng 2: Phân tích thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu. Ở chƣơng này, bài nghiên cứu giới thiệu chung về Công ty Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu., phân tích kết quả khảo sát và đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu. Chƣơng 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu.
Dựa trên cơ sở phƣơng hƣớng, mục tiêu hoạt động của công ty và thực trạng động lực làm việc của nhân viên để đề xuất giải pháp. Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động lực 1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực 1.1 Động lực Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc nhƣng đều có những điểm chung cơ bản nhất. Dƣới đây là một số khái niệm về động lực làm việc của nƣớc ngoài và Việt Nam: Động lực làm việc là “sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hƣớng tới các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân đƣợc thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998). Động lực là “sức mạnh tác động lên một ngƣời hoặc sức mạnh nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy ngƣời đó hành động hƣớng tới một mục tiêu nhất định.
Một nhân viên có động cơ làm việc cao là ngƣời năng động, chịu đầu tƣ sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt đƣợc chỉ tiêu đề ra” (Huỳnh Thanh Tú, 2013, trang 107). Nhƣ vậy biểu hiện chung của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động.2 Bản chất của động lực lao động. Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy đƣợc động lực lao động có những bản chất sau: Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động.
Mỗi ngƣời lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trƣờng làm việc cụ thể. Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất. Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vô hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn.
Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăngnăng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của ngƣời lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất. Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra đƣợc động lực đó. Nhƣ vậy: tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động có đƣợc động lực để làm việc. Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động.3 Lợi ích của việc tạo động lực Một nhân viên khi có động lực làm việc sẽ: Làm việc tích cực; Duy trì nhịp độ làm việc tích cực; Tự định hƣớng vào các mục tiêu quan trọng.
Qua đó việc tạo động lực sẽ đem lại lợi ích cho cả cá nhân lẫn doanh nghiệp, cụ thể: - Đối với cá nhân: động lực làm việc là yếu tố quyết định đến tinh thần làm việc và hiệu quả công việc. Dựa vào những nhu cầu của con ngƣời mà ta biết đƣợc động lực thúc đẩy họ làm việc. - Đối với doanh nghiệp: nhân viên có động lực sẽ làm việc chăm chỉ, cống hiến hết mình và đặc biệt là gắn bó với doanh nghiệp. Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển cần phải có sự nỗ lực làm việc của các thành viên, sự đóng góp công sức, LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 trí tuệ của những ngƣời tâm huyết.
Vì vậy, việc tạo động lực là cần thiết để tăng hiệu quả làm việc, từ đó dẫn đến nâng cao năng suất lao động và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.2 Các học thuyết về tạo động lực 1.1 Tháp bậc nhu cầu của Abraham Maslow Nhà tâm lý học Abraham Maslow đƣợc nhiều ngƣời biết đến thông qua Lý thuyết tháp nhu cầu của ông. Thông qua việc quan sát những lý do khiến mọi ngƣời hoàn thành công việc trong và ngoài công sở, Maslow (1943) đã kết luận đƣợc rằng mỗi ngƣời đều có một chuỗi những nhu cầu để thức đẩy. Theo đó, mỗi khi một nhu cầu đƣợc thỏa mãn, con ngƣời sẽ có xu hƣớng đi đến nhu cầu ở bậc cao hơn ngay trên nó và sẽ không còn động lực từ việc thỏa mãn nhu cầu đã qua. Mô hình tháp Maslow gồm 5 cấp: Hai nhu cầu thấp nhất (bậc thấp) gồm có: 1.
Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại nhƣ ăn uống, ngủ, thở, và các điều kiện cơ bản khác 2. Nhu cầu an toàn: là những yêu cầu về điều kiện sinh sống nhƣ khu vực an ninh, bảo hiểm y tế, đảm bảo tài chính Ba nhu cầu bậc cao: 1. Nhu cầu xã hội: mong muốn đƣợc liên kết và chấp nhận trong xã hội, cụ thể nhƣ: giao lƣu, chia sẽ, có bạn bè… 2. Nhu cầu đƣợc tôn trọng: mong muốn đƣợc chấp nhận và đánh giá cao từ ngƣời khác.
Biểu hiện của nhu cầu này bao gồm: chức danh, đánh giá về thành quả, tăng lƣơng, công việc thách thức, cơ hội thăng tiến…trong 1 tổ chức 3. Nhu cầu tự thể hiện: là việc mỗi ngƣời mong muốn đƣợc phát triển tiềm năng của bản thân trong lĩnh vực họ yêu thích. Từ đó có đƣợc những thành tựu và cống hiến Dựa trên mô hình mà Abraham Maslow đề xuất, ta nhận thấy rằng để tạo động lực cho nhân viên, trong thời gian đầu ta có thể sử dụng cách đáp ứng các nhu cầu bậc thấp (sinh lý, an toàn). Tuy nhiên, theo thời gian thì các nhu cầu này sẽ trở nên LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 bão hòa, vì thế cần chuyển sang thỏa mãn các nhu cầu bậc cao bằng cách: tăng lƣơng, phúc lợi xã hội, môi trƣờng làm việc, chính sách khen thƣởng, tạo công việc mới mẻ và thách thức.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer Alderfer (2011) đã phát triển lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow, bằng cách nhóm và phân chia chúng thành 3 loại sau: 1.
Nhu cầu tồn tại (Existence) : nhu cầu sinh lý và an toàn 2. Nhu cầu quan hệ (Relationship): nhu cầu xã hội 3. Nhu cầu phát triển (Growth): nhu cầu đƣợc tôn trọng và tự thể hiện Theo ông thì con ngƣời theo đuổi nhiều nhu cầu cùng một lúc chứ không đơn thuần là tuân theo trình tự nhƣ của Maslow. Thậm chí trong nhiều trƣờng hợp, nhu cầu bậc cao sẽ đƣợc thỏa mãn ngay trƣớc cả nhu cầu bậc thấp.
Bên cạnh đó, một điểm khác của Alderfer là việc một nhu cầu bậc cao hơn không thể đƣợc thỏa mãn sẽ làm cho một nhu cầu thấp hơn dù đã đƣợc thỏa mãn vẫn còn là động lực thúc đẩy (Nguyễn Hữu Lam, 2013). Ngoài ra, trong quan điểm của ông thì có tồn tại việc bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không đƣợc đáp ứng có thể đƣợc bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner and Kinicki, 2007). Ví dụ: một nhân viên không đƣợc đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhƣng có thể đƣợc bù đắp bởi môi trƣờng làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội đƣợc đào tạo thăng tiến, v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó. Nhƣ vậy, tƣơng tự nhƣ tháp Maslow, ERG đề xuất các nhà quản trị cần quan tâm các nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn của nhân viên, từ đó tạo ra động lực.
Bên cạnh đó việc trật tự của các nhu cầu có thể đảo lộn, nhà quản trị có thể lựa chọn các nhu cầu để đáp ứng phù hợp với điều kiện của công ty, hoặc sử dụng các nhu cầu đơn giản để thỏa mãn khi bù đắp nếu không thực hiện đƣợc các nhu cầu khác. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herberg Frederick Herzberg (1959) đƣa ra hai nhân tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực, ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm: nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Nhân tố duy trì Nhân tố động viên 1. Chính sách công ty 1.
Phần thƣởng 2. Hành chính 2. Tính chất công việc 3. Quan hệ đồng nghiệp 3.
Sự công nhận 4. Trách nhiệm 5. Tiềm năng phát triển 6.