Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện bởi sinh viên Bùi Đắc Anh dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Ngọc Quý tại Đà Nẵng, hoàn thành vào tháng 11 năm 2009. Đề tài được lựa chọn trong bối cảnh khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển làm thay đổi cơ cấu kinh tế, nhiều ngành nghề mới xuất hiện và sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Trong điều kiện đó, nguồn nhân lực được nhìn nhận là tài sản cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Việc nâng cao trình độ, kỹ năng nghiệp vụ và nhiệt huyết của đội ngũ công nhân viên trở thành yêu cầu thiết yếu nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược của tổ chức. Xuất phát từ thời gian thực tập thực tế tại Công ty TNHH Một thành viên Lữ hành Vitours, tác giả đã tiến hành khảo sát và thực hiện đề tài nhằm nhận diện các vấn đề tồn tại trong công tác nhân sự, từ đó hoàn thiện các giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, vai trò, hình thức và quy trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức bộ máy, đặc điểm lực lượng lao động và tiến trình triển khai công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lữ hành Vitours trong giai đoạn 2006 - 2008.
  3. Đánh giá những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại trong công tác đào tạo tại công ty; từ đó đề xuất các định hướng và giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai tại Công ty TNHH MTV Lữ hành Vitours, có trụ sở chính tại số 83 Nguyễn Thị Minh Khai, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng cùng các bộ phận, chi nhánh liên quan.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu khảo sát thực trạng hoạt động kinh doanh và đào tạo nhân sự được thu thập trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2008, kèm các định hướng và kế hoạch phát triển nhân sự năm 2009.

Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng các khái niệm và khung lý thuyết nền tảng về quản trị nhân sự, bao gồm khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, mục đích và vai trò của đào tạo đối với cá nhân, doanh nghiệp và xã hội. Tác giả phân loại các hình thức đào tạo dựa trên hai tiêu chí:

  • Phân loại theo phạm vi: Đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp chỉ bảo bởi lãnh đạo/cố vấn/người quản lý có kinh nghiệm, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (mở lớp cạnh doanh nghiệp, gửi đi học tại trường lớp chính quy, bài giảng - hội nghị - thảo luận, đào tạo chương trình hóa trên máy tính, đào tạo qua phương tiện nghe nhìn).
  • Phân loại theo mục đích nội dung: Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và đào tạo phát triển năng lực quản trị.

Về quy trình đào tạo, khóa luận tiếp cận theo chu trình quản trị 4 giai đoạn:

  1. Xác định nhu cầu đào tạo: Xác định khoảng cách kết quả công việc, phân tích nguyên nhân để kiểm tra xem đào tạo có phải là giải pháp phù hợp thông qua quan sát tại chỗ và nghiên cứu tài liệu sẵn có.
  2. Lên kế hoạch và chuẩn bị đào tạo: Xem xét thứ tự ưu tiên dựa trên tính quan trọng và khẩn cấp, xác định mục tiêu đào tạo theo nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound), lựa chọn hình thức (tập trung, tại chỗ, linh hoạt) dựa trên ngân sách và giảng viên.
  3. Thực hiện kế hoạch: Triển khai linh hoạt các nội dung học tập và tạo điều kiện ứng dụng thực tế.
  4. Đánh giá hiệu quả đào tạo: Thực hiện đánh giá ngay sau khóa học (bản câu hỏi, thảo luận nhóm, bài kiểm tra) và đánh giá sau một khoảng thời gian ứng dụng tại nơi làm việc (quan sát tại chỗ, phỏng vấn cấp trên trực tiếp).

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích - tổng hợp và so sánh số liệu theo chuỗi thời gian nhằm làm rõ biến động về tài chính, biến động lao động và các chỉ tiêu đào tạo. Nguồn dữ liệu sử dụng là dữ liệu thứ cấp nội bộ do Phòng Kinh tế - Tài chính và Phòng Tổ chức - Hành chính của công ty cung cấp qua các năm 2006, 2007 và 2008.

Nội dung chính theo từng phần của khóa luận

Khóa luận được kết cấu thành 3 phần chính phản ánh logic nghiên cứu từ lý luận đến thực tiễn và giải pháp:

Phần I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chương này tập trung trình bày các khái niệm cơ bản về nhân lực, quản trị nhân lực và xác định đào tạo - phát triển là chu trình học tập có tổ chức do doanh nghiệp cung cấp để thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Nội dung chương phân tích chi tiết vai trò của đào tạo đối với ba chủ thể: xã hội, doanh nghiệp và người lao động. Đối với quy trình đào tạo, tác giả phân tích chi tiết các bước xác định khoảng cách công việc, nguyên nhân cốt lõi gây ra khoảng cách (chính sách khen thưởng, trao đổi thông tin, thiết bị môi trường, cơ cấu tổ chức, động cơ làm việc hay thiếu hụt kỹ năng) nhằm khẳng định đào tạo chỉ phù hợp khi nguyên nhân là thiếu hụt kiến thức và kỹ năng. Chương này cũng phân tích rõ ưu, nhược điểm của các hình thức đào tạo tập trung và đào tạo tại chỗ.

Phần II: Thực trạng về hoạt động kinh doanh và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lữ hành Vitours

Nội dung phần này khái quát lịch sử hình thành và phát triển của công ty qua các mốc thời gian: sáp nhập Công ty Du lịch Quảng Nam - Đà Nẵng (thành lập ngày 30/05/1975) và Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng cũ (thành lập ngày 26/03/1991) thành Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng vào ngày 04/09/1999; tiến hành cổ phần hóa từ ngày 01/01/2008 và chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam Vitours; đồng thời tách bộ phận lữ hành để thành lập Công ty TNHH MTV Lữ hành Vitours vào ngày 13/01/2008, do ông Cao Trí Dũng làm Giám đốc. Bộ máy quản lý gồm Ban Giám đốc, Phòng Kế toán, Phòng Hành chính - IT, Phòng Vé máy bay, Xí nghiệp Vận chuyển (quản lý 45 xe gồm 19 xe công ty và 26 xe ngoài), 2 chi nhánh tại Hà Nội và TP.HCM cùng các phòng thị trường (Inbound Âu - Mỹ, Inbound Á - Úc, Outbound, Du lịch chuyên đề - liên kết, Du lịch nội địa).

Về kết quả kinh doanh giai đoạn 2006 - 2008, số liệu từ Phòng Kinh tế - Tài chính cho thấy:

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tăng trưởng 07/06 (%) Tăng trưởng 08/07 (%)
Doanh thu (triệu đồng) 66,34 81,25 118,88 - 22,65
Chi phí (triệu đồng) 43,348 - 73,1588 - -
Tỷ số Lợi nhuận / Chi phí (LN/CP) 0,53 0,57 0,62 - -
Lợi nhuận / Doanh thu (%) 22,65 29,39 45,46 128 154

Về thực trạng lao động, năm 2008 công ty có 69 nhân viên thuộc khối quản lý và điều hành lữ hành (36 nam, 33 nữ), trong đó người dưới 35 tuổi chiếm 58,57%, trình độ đại học và sau đại học chiếm 86,96% (60 người), trung cấp 7 người và sơ cấp 2 người. Xét trên toàn bộ cơ cấu lao động theo thời gian, tỷ lệ lao động đại học tăng dần (39,31% năm 2006 lên 45,71% năm 2008), trung cấp tăng lên 32,56% (80 người), lao động phổ thông giảm còn 18,78% (46 người). Về ngoại ngữ năm 2008, khảo sát 245 người (gồm khối khách sạn 163 người, khối lữ hành 67 người, khối văn phòng 15 người) cho thấy:

Trình độ ngoại ngữ Khối khách sạn (người / %) Khối lữ hành (người / %) Khối văn phòng (người / %) Toàn công ty (%)
Chứng chỉ A 21 (12,88%) 4 (5,97%) 1 (6,67%) -
Chứng chỉ B 45 (27,61%) 6 (8,96%) 4 (26,67%) -
Chứng chỉ C 20 (12,27%) 15 (22,39%) 2 (13,33%) -
Đại học ngoại ngữ 12 (7,36%) 32 (47,76%) 0 (0,00%) 17,96%
Không bằng cấp 65 (39,88%) 10 (14,92%) 8 (53,33%) 33,88%
Tổng cộng 163 (100%) 67 (100%) 15 (100%) 100%

Về thực trạng công tác đào tạo tại đơn vị, văn bản chỉ rõ các số liệu thực tế qua 3 kênh đào tạo:

  • Công ty cử đi đào tạo: Năm 2006 cử 35 lượt người, năm 2007 giảm xuống 4 lượt người, năm 2008 có 14 lượt người. Các nội dung bao gồm đào tạo quản lý khách sạn tại Trường Trung học Nghiệp vụ Du lịch và Khách sạn TP.HCM (4 người), Cao cấp lý luận chính trị tại Học viện Chính trị Khu vực III (1 người), kỹ thuật chế biến món ăn Âu tại Huế (5 người), đào tạo đào tạo viên nội bộ (20 người), các khóa nghiệp vụ thuộc Dự án Phát triển nguồn nhân lực Du lịch Việt Nam đài thọ (buồng, lễ tân, nhà hàng, đặt giữ chỗ) và kỹ năng phục vụ cao cấp (14 người năm 2008).
  • Nhân viên tự đi đào tạo: Năm 2006 có 29 lượt người, năm 2007 có 14 lượt người, năm 2008 có 18 lượt người tham gia học tin học văn phòng, ngoại ngữ, đại học kế toán, đại học quản trị kinh doanh, đại học ngoại ngữ.
  • Đào tạo tại chỗ: Chủ yếu thực hiện tại khối khách sạn, gồm kỹ thuật phục vụ bàn năm 2006 (17 người do nhân viên công ty hướng dẫn), lễ tân năm 2007 (6 người, thuê giảng viên), buồng năm 2007 (6 người, thuê giảng viên), an ninh khách sạn năm 2007 (27 người do nhân viên công ty hướng dẫn).

Khóa luận chỉ ra các hạn chế trong thực trạng: Số lượng đào tạo biến động không đều; đa số khóa học ngắn hạn (dưới 10 ngày); đối tượng cử đi học chủ yếu là cấp trưởng/phó bộ phận; nhân viên trực tiếp ít được tiếp cận; công tác đánh giá sau đào tạo chỉ dừng lại ở việc kiểm tra văn bằng, chứng chỉ hoặc bài kiểm tra cuối khóa mà chưa đo lường hiệu quả ứng dụng thực tế tại nơi làm việc; kinh phí đào tạo chưa có định mức cụ thể; "quy chế đào tạo" chưa được phổ biến rộng rãi tới người lao động.

Phần III: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lữ hành Vitours

Chương này đề ra quan điểm coi đào tạo là quyết sách thường xuyên gắn với nguyên tắc "đào tạo, bồi dưỡng trước khi bổ nhiệm, đề bạt". Phương hướng kinh doanh tập trung giữ vững thị trường khách truyền thống (Pháp, Úc, Canada, Đông Nam Á, Trung Quốc), mở rộng sản phẩm lữ hành quốc tế và nội địa. Đáng chú ý, dự án nâng cấp Khách sạn Tre Xanh Bên Cảng từ 2 sao lên 3 sao (quy mô 60 phòng) đưa vào sử dụng trong quý IV năm 2009 dẫn tới chủ trương không tuyển dụng mới mà tiến hành điều động nhân sự và cho một số lao động nghỉ việc hưởng 70% mức lương thực tế; dự kiến cử đi đào tạo 25 - 30 người về lữ hành, lễ tân, bàn, buồng.

Tác giả đề xuất 8 nhóm ý kiến và giải pháp trọng tâm:

  1. Tăng cường sự quan tâm và chỉ đạo sâu sát của cán bộ lãnh đạo công ty đối với công tác phát triển nhân sự.
  2. Hoàn thiện bộ máy tổ chức: Thành lập ngay một Ban Đào tạo chuyên trách trực thuộc công ty; bổ sung quy định ràng buộc pháp lý khi cử nhân viên đi học: nhân viên vi phạm kỷ luật từ khiển trách trở lên không được xét cử đi học; phải học đúng ngành nghề chuyên môn công ty cần; có cam kết làm việc lâu dài; nếu tự ý bỏ học, nghỉ việc hoặc chuyển công tác phải bồi thường gấp 1,5 lần chi phí đào tạo.
  3. Đầu tư kinh phí và cơ sở vật chất, giáo trình, thiết bị phục vụ đào tạo một cách tương xứng và có kế hoạch ngân sách rõ ràng.
  4. Hoàn thiện và phổ biến rộng rãi "Quy chế đào tạo" đến tận người lao động qua các bước thảo luận dự thảo về tiêu chuẩn tham gia, chế độ chi trả tiền lương và phụ cấp trong thời gian đi học.
  5. Hoàn thiện quy trình xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích khoảng cách năng lực thực tế so với tiêu chuẩn công việc.
  6. Xây dựng chương trình đào tạo cụ thể theo từng chức danh, kết hợp giữa lý thuyết và thực hành.
  7. Tạo điều kiện để nhân viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo vào thực tế công việc thường nhật.
  8. Thực hiện tốt công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo thông qua theo dõi hành vi làm việc, quan sát tại chỗ và phỏng vấn cấp trên trực tiếp, gắn kết quả học tập với chính sách tiền lương, thưởng và bổ nhiệm.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả thực chứng, khóa luận đã phản ánh được bức tranh vận hành và nhân sự của Vitours trong giai đoạn chuyển đổi mô hình sở hữu (2006 - 2008):

  • Doanh thu tăng trưởng từ 66,34 triệu đồng (năm 2006) lên 118,88 triệu đồng (năm 2008), tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu đạt 45,46% năm 2008.
  • Số lượng lao động biến động gắn liền với quá trình tái cơ cấu và cổ phần hóa, với tỷ lệ lao động có trình độ đại học đạt 45,71% vào năm 2008.
  • Thống kê chi tiết 13 khóa đào tạo cử đi (tổng cộng 53 lượt người qua 3 năm), các khóa tự đào tạo (61 lượt người) và các lớp đào tạo tại chỗ.
  • Chỉ rõ thực trạng thiếu hụt kỹ năng ngoại ngữ khi có tới 33,88% nhân viên toàn công ty không có văn bằng hay chứng chỉ ngoại ngữ.

Về mặt đóng góp giải pháp, tác giả đã cụ thể hóa cơ chế quản lý đào tạo tại doanh nghiệp lữ hành thông qua việc đề xuất thành lập Ban Đào tạo chuyên trách, xây dựng điều khoản bồi hoàn kinh phí 1,5 lần chi phí đào tạo khi nhân viên vi phạm cam kết, đồng thời chuẩn hóa quy trình tiếp nhận ý kiến đóng góp của người lao động vào dự thảo quy chế đào tạo.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận bộc lộ một số giới hạn do điều kiện nghiên cứu tại thời điểm thực hiện:

  • Dữ liệu nghiên cứu chủ yếu dựa trên các báo cáo thống kê thứ cấp từ Phòng Kinh tế - Tài chính và Phòng Tổ chức - Hành chính; chưa xây dựng được bộ công cụ điều tra xã hội học độc lập (như bảng hỏi khảo sát diện rộng) để đo lường mức độ hài lòng hoặc nhu cầu tự thân của nhân viên đối với các chương trình đào tạo.
  • Khóa luận chưa tính toán được hiệu quả tài chính trực tiếp (chỉ số chi phí - lợi ích) của từng khóa đào tạo cụ thể do số liệu kinh phí đào tạo của công ty thời kỳ này chưa được tách bạch riêng rẽ trong sổ sách kế toán.
  • Về hướng nghiên cứu tiếp theo, văn bản gợi mở sự cần thiết phải nghiên cứu xây dựng hệ thống tiêu chí định lượng đo lường sự thay đổi hành vi làm việc của nhân viên sau đào tạo tại hiện trường, cũng như đánh giá tác động của công tác đào tạo đối với năng suất lao động trong bối cảnh công ty hoàn tất dự án nâng cấp khách sạn và tái cơ cấu sau cổ phần hóa.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này là nguồn tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực và Quản trị Du lịch - Khách sạn khi thực hiện các đồ án, khóa luận về chuyên đề đào tạo và phát triển nhân viên trong doanh nghiệp ngành dịch vụ.
  • Cán bộ phụ trách nhân sự tại các doanh nghiệp lữ hành, khách sạn trong việc tham khảo mô hình phân tích khoảng cách thực hiện công việc, thiết kế quy trình đào tạo 4 giai đoạn và xây dựng các điều khoản ràng buộc quyền lợi - nghĩa vụ của học viên trong quy chế đào tạo nội bộ.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ nhân viên không có bằng cấp hoặc chứng chỉ ngoại ngữ tại Vitours năm 2008 là bao nhiêu?
Theo số liệu thống kê tại Bảng 5 của khóa luận, tính trên toàn công ty (245 người thuộc khối khách sạn, lữ hành và văn phòng), tỷ lệ nhân viên không có bằng cấp ngoại ngữ là 33,88%. Trong đó, khối văn phòng có tỷ lệ không bằng cấp cao nhất (53,33%), tiếp đến là khối khách sạn (39,88%) và khối lữ hành (14,92%).

2. Số lượng nhân viên được công ty cử đi đào tạo trong giai đoạn 2006 - 2008 biến động như thế nào?
Số lượng nhân viên được cử đi học biến động không đều giữa các năm: Năm 2006 cử 35 lượt người tham gia 10 khóa học; năm 2007 giảm mạnh xuống chỉ còn 4 lượt người (do tập trung chuẩn bị công tác cổ phần hóa); năm 2008 tăng lên 14 lượt người tham gia các khóa kỹ năng phục vụ cao cấp và quản trị mạng.

3. Khóa luận đề xuất mức bồi thường kinh phí đào tạo như thế nào đối với nhân viên vi phạm cam kết?
Tác giả đề xuất quy định: Trong thời gian tham gia học tập, đào tạo mà nhân viên tự ý bỏ về, hoặc sau khi hoàn thành khóa học mà tự ý nghỉ việc hay chuyển công tác sang đơn vị khác thì phải bồi thường gấp 1,5 lần tổng số tiền chi phí mà công ty đã đài thọ cho khóa đào tạo đó.

4. Kết quả kinh doanh và khả năng sinh lời của Vitours trong giai đoạn 2006 - 2008 đạt mức nào?
Doanh thu của công ty tăng từ 66,34 triệu đồng năm 2006 lên 81,25 triệu đồng năm 2007 và đạt 118,88 triệu đồng năm 2008. Tỷ số lợi nhuận trên chi phí (LN/CP) tăng dần từ 0,53 (2006) lên 0,57 (2007) và 0,62 (2008). Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng doanh thu năm 2008 đạt 45,46%.

5. Kế hoạch đầu tư cơ sở vật chất nào của công ty trong năm 2009 tác động trực tiếp đến việc bố trí lao động?
Dự án nâng cấp Khách sạn Tre Xanh Bên Cảng từ tiêu chuẩn 2 sao lên 3 sao (quy mô 60 phòng) dự kiến hoàn thành và đưa vào sử dụng trong quý IV năm 2009. Để phục vụ dự án này, công ty chủ trương không tuyển dụng mới, thực hiện điều chuyển một số nhân viên sang các khách sạn khác và cho một số lao động nghỉ việc hưởng 70% mức lương thực tế.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Bùi Đắc Anh đã phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lữ hành Vitours giai đoạn 2006 - 2008 dựa trên hệ thống số liệu thứ cấp cụ thể về tài chính, lao động và các khóa học. Công trình đã chỉ rõ những bất cập về cơ cấu đối tượng đào tạo, thời lượng các khóa học ngắn ngày và sự thiếu hụt quy trình đánh giá ứng dụng kỹ năng tại nơi làm việc sau đào tạo. Hệ thống 8 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính ứng dụng thực tiễn, tập trung vào việc thành lập bộ máy chuyên trách, minh bạch hóa quy chế đào tạo và hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động.