Tổng quan nghiên cứu

Năm 2011, ngành vận tải đường sắt Việt Nam đảm nhận khoảng 7,5% tổng khối lượng luân chuyển hàng hóa và xấp xỉ 3,8% lưu lượng hành khách toàn quốc. Con số này còn khiêm tốn khi so sánh với thị phần vận tải đường sắt tại các quốc gia phát triển như Nhật Bản (chiếm khoảng 29% thị phần vận chuyển hành khách và hàng hóa) hay Pháp (đạt 10,6%). Trong bối cảnh Chính phủ ban hành Quyết định số 1686/QĐ-TTg định hướng phát triển giao thông vận tải đường sắt đến năm 2020 và tầm nhìn 2050, cùng lộ trình chuyển đổi các doanh nghiệp nhà nước sang mô hình công ty cổ phần, yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành nhiệm vụ sống còn.

Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn (SRPT) là đơn vị quản lý mạng lưới vận tải trải dài hơn 900 km từ Đà Nẵng đến Thành phố Hồ Chí Minh. Dù đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu vận tải ấn tượng trên 28% vào năm 2011 và nâng mức thu nhập bình quân của người lao động từ 4,2 triệu đồng/tháng năm 2010 lên 4,8 triệu đồng/tháng năm 2011 (tăng 14,3%), SRPT vẫn đối mặt với bài toán nan giải về chất lượng đội ngũ. Tình trạng công nhân viên trẻ có năng lực rời bỏ ngành sang các lĩnh vực vận tải khác gia tăng, trong khi các chương trình đào tạo hiện hữu còn mang tính đối phó, thiếu tính ứng dụng thực tiễn.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài "Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn đến năm 2020" được thực hiện nhằm giải quyết trực diện vấn đề trên. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là đánh giá thực trạng công tác đào tạo giai đoạn 2009 - 2011 tại công ty và 4 doanh nghiệp thành viên khu vực Sài Gòn, từ đó xác lập hệ thống giải pháp mang tính chiến lược đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc tối ưu hóa chi phí đầu tư cho nhân sự, nâng cao năng suất lao động và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho SRPT trong kỷ nguyên hội nhập.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết vốn nhân lực của Yoshihara Kunio (1999), khẳng định phát triển nguồn lực con người là hoạt động đầu tư tạo ra giá trị gia tăng trực tiếp cho tổ chức và xã hội. Luận văn tiếp thu có chọn lọc quan điểm của John W. Boudreau, Cherrington và DeCenzo & Robbins nhằm phân biệt rành mạch giữa hai khái niệm then chốt:

  • Đào tạo nhân lực: Là chuỗi hoạt động học tập có hệ thống trong ngắn hạn, tập trung khắc phục sự thiếu hụt kiến thức và kỹ năng nhằm giúp người lao động hoàn thành tốt công việc hiện tại.
  • Phát triển nguồn nhân lực: Là quá trình bồi dưỡng dài hạn, mở rộng phạm vi năng lực vượt ra khỏi công việc trước mắt để chuẩn bị cho cá nhân đảm nhận các trọng trách tương lai phù hợp với chiến lược phát triển của tổ chức.

Luận văn vận dụng mô hình quy trình đào tạo 4 giai đoạn kinh điển:

  1. Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo (TNA) dựa trên 3 cấp độ: phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân.
  2. Lập kế hoạch đào tạo tổng thể và kế hoạch hành động chi tiết.
  3. Tổ chức triển khai đào tạo với các phương pháp trong công việc (chỉ dẫn công việc, kèm cặp, luân chuyển) và ngoài công việc (hội thảo, đào tạo qua máy tính, cử đi học chính quy).
  4. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo theo 4 cấp độ của Kirkpatrick (phản ứng của học viên, kết quả học tập, sự thay đổi hành vi ứng dụng và kết quả kinh doanh cuối cùng).

Bên cạnh đó, tác giả phân tích các bài học kinh nghiệm quốc tế sâu sắc từ Đường sắt Đông Nhật Bản (JR East - đơn vị đào tạo hơn 102.900 lượt nhân sự mỗi năm để vận hành công nghệ tự động), Đường sắt Hàn Quốc (KORAIL với chương trình đào tạo nhân viên mới 3 giai đoạn và ươm mầm lãnh đạo 6 giai đoạn), cùng hệ thống 170 cơ sở đào tạo của Đường sắt Ấn Độ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006 - 2011 của SRPT, niên giám thống kê ngành giao thông vận tải và các văn bản pháp lý chuyên ngành.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua cuộc điều tra khảo sát thực tế diễn ra vào tháng 4 năm 2012.
  • Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng có chủ đích, phát phiếu khảo sát tại cơ quan công ty và 4 đơn vị thành viên đại diện cho 4 khối nghiệp vụ trọng yếu (đầu máy, toa xe, ga và chạy tàu). Mẫu khảo sát gồm 3 nhóm đối tượng riêng biệt với cấu trúc bảng hỏi 47 câu:
    • Nhóm 1: 30 cán bộ chuyên trách quản lý nguồn nhân lực.
    • Nhóm 2: 120 cán bộ công nhân viên đã từng tham gia các khóa đào tạo do SRPT tổ chức.
    • Nhóm 3: 150 người lao động chưa từng được cử tham gia đào tạo.

Tổng số 300 phiếu hợp lệ được làm sạch và xử lý bằng phần mềm Excel. Lý do lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, phân tích tỷ lệ phần trăm và so sánh chéo là tính minh bạch, trực quan, phù hợp để phân tích tương quan giữa các nhóm tuổi, bậc thợ và mức độ hài lòng về chất lượng đào tạo trong quy mô 3.444 lao động của doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thống kê nhân sự năm 2011 tại SRPT làm sáng tỏ những đặc trưng và điểm nghẽn lớn trong cơ cấu lao động:

  • Bất cập về cơ cấu trình độ chuyên môn: Trong tổng số 3.444 cán bộ công nhân viên, lực lượng lao động có trình độ sau đại học chỉ có 4 người (chiếm 0,12%), trình độ đại học đạt 450 người (chiếm 13,07%), cao đẳng và trung cấp nghề là 887 người (chiếm 25,75%). Đáng chú ý, công nhân kỹ thuật bậc dưới 5/7 chiếm tỷ trọng áp đảo với 45,59% (1.570 người), trong khi công nhân bậc cao từ 5/7 trở lên chỉ đạt 15,48% (533 người). Năng lực ngoại ngữ toàn công ty ở mức rất thấp, chỉ có 8 cử nhân tiếng Anh và 34 người sở hữu chứng chỉ C tiếng Anh (tương đương khoảng 0,98% tổng nhân sự).
  • Tình trạng già hóa và mất cân bằng giới tính: Độ tuổi lao động từ 41 đến 60 tuổi chiếm tới 50,05% tổng số nhân sự (độ tuổi 41 - 50 chiếm 30,28% và 51 - 60 chiếm 19,77%). Lao động trẻ dưới 31 tuổi chỉ chiếm 26,05% (897 người). Xét theo giới tính, lao động nam chiếm 81,50% (2.807 người) do đặc thù công việc nặng nhọc ngoài trời và tuần tra đường ngang, lao động nữ chỉ chiếm 18,50% (637 người) chủ yếu làm việc tại khối bán vé và phục vụ trên tàu.
  • Hạn chế trong quy trình tổ chức đào tạo: Khảo sát sơ cấp chỉ ra rằng hơn 58% người học cho rằng nội dung đào tạo chưa sát với thực tế vận hành; trên 60% chương trình đào tạo nội bộ chưa tiến hành khảo sát nhu cầu người học trước khi mở lớp.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh rõ sự tách rời giữa công tác phát triển nhân lực và chiến lược kinh doanh của SRPT. Khi dữ liệu được tổng hợp và trình bày qua các biểu đồ cơ cấu tỷ trọng (như biểu đồ tròn phân bố nghiệp vụ gồm 18,70% lao động gián tiếp, 23,72% lao động tại ga/xí nghiệp, 24,74% lao động phục vụ trên tàu, 25,03% lao động điều hành chạy tàu và 7,81% lực lượng bảo vệ), người quản lý có thể nhận thấy rõ nét áp lực vận hành thực tế đang dồn lên vai khối lao động trực tiếp.

Nguyên nhân cốt lõi của các tồn tại là do ban lãnh đạo công ty chưa nhận thức đầy đủ về vai trò chiến lược của đào tạo, thường coi kinh phí đào tạo là một khoản chi phí phát sinh cần cắt giảm khi kinh tế biến động thay vì xem đây là nguồn đầu tư sinh lợi. Phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động phải kiêm nhiệm nhiều đầu việc hành chính phức tạp nên thiếu hẳn một bộ phận chuyên trách về đào tạo và phát triển.

So sánh với mô hình của Đường sắt Đông Nhật Bản – nơi cắt giảm từ 1.000 đến 6.000 lao động mỗi năm nhờ công nghệ tự động hóa nhưng đồng thời tái đào tạo hơn 63.600 lượt nhân sự mỗi năm để làm chủ quy trình mới, SRPT đang đối mặt với nguy cơ tụt hậu lớn. Nếu không nhanh chóng tái đào tạo lực lượng 1.570 công nhân bậc thấp, công ty sẽ không thể đáp ứng mục tiêu vận hành hệ thống chạy tàu bán tự động và bán vé điện tử trực tuyến theo định hướng hiện đại hóa.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và kinh nghiệm quốc tế, luận văn đưa ra 5 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện toàn diện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT đến năm 2020:

  • Thành lập bộ phận chuyên trách đào tạo: Tái cấu trúc Phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động bằng việc thành lập Tổ chuyên trách Đào tạo và Phát triển NNL trước quý II/2013. Bộ phận này chịu trách nhiệm độc lập trong việc khảo sát nhu cầu, thiết kế chương trình, lựa chọn giảng viên và theo dõi đánh giá kết quả của 100% các khóa đào tạo toàn công ty.
  • Chuẩn hóa công tác đánh giá nhu cầu đào tạo (TNA): Triển khai quy trình đánh giá nhu cầu định kỳ vào tháng 10 hàng năm cho toàn bộ 3.444 cán bộ công nhân viên. Xây dựng phiếu điều tra năng lực cá nhân kết hợp phân tích yêu cầu công việc tại từng bộ phận (đặc biệt là khối lái tàu, điều độ, tác nghiệp toa xe), đảm bảo tối thiểu 90% kế hoạch đào tạo xuất phát từ khoảng cách kỹ năng thực tế.
  • Đổi mới nội dung và đa dạng hóa phương pháp đào tạo: Nâng tỷ trọng đào tạo công nghệ thông tin, ngoại ngữ và kỹ năng vận hành tự động lên mức 40% tổng thời lượng giảng dạy. Áp dụng mô hình đào tạo nhân viên mới 3 giai đoạn (định hướng 2 tuần, vừa làm vừa học từ 1 đến 3 tháng, huấn luyện chuyên sâu 2 đến 3 tháng) tương tự mô hình Hàn Quốc. Đẩy mạnh phương pháp kèm cặp nội bộ nhằm nâng tỷ lệ công nhân đạt bậc thợ từ 5/7 trở lên từ mức 15,48% hiện tại lên trên 25% vào năm 2020.
  • Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả 4 cấp độ: Thiết lập quy trình đánh giá kết quả đào tạo chặt chẽ từ phản ứng học viên, bài thi kiến thức, mức độ ứng dụng sau 3 tháng làm việc thực tế cho đến chỉ số cải thiện năng suất lao động. Đặt mục tiêu trên 85% học viên sau đào tạo cải thiện rõ rệt kỹ năng xử lý tình huống nghiệp vụ.
  • Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và thu hút nhân tài: Hỗ trợ 100% học phí cho cán bộ theo học các chương trình thạc sĩ chuyên ngành kinh tế vận tải và kỹ thuật đầu máy - toa xe; ban hành cam kết lộ trình thăng tiến minh bạch để giữ chân lực lượng 897 lao động trẻ dưới 31 tuổi (chiếm 26,05%), ngăn chặn triệt để tình trạng chảy máu chất xám.

Chủ thể thực hiện chính bao gồm Ban Tổng Giám đốc SRPT, Phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động phối hợp chặt chẽ với lãnh đạo 9 xí nghiệp thành viên và 4 ga trực thuộc, dưới sự chỉ đạo của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

  • Ban lãnh đạo và bộ phận nhân sự các doanh nghiệp vận tải đường sắt: Cung cấp bức tranh thực chứng về quản trị nhân sự và quy trình 4 bước chuẩn hóa để tái cấu trúc tổ chức, xác định chính xác nhu cầu đào tạo và tối ưu hóa ngân sách nhân sự.
  • Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh / Quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp khung phương pháp luận kết hợp khảo sát phân tầng (300 mẫu) tại doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn, làm tài liệu tham khảo giá trị cho các công trình nghiên cứu về quản trị nhân sự và chuyển đổi doanh nghiệp.
  • Các trường đại học và cơ sở dạy nghề giao thông vận tải (Đại học Giao thông vận tải, Cao đẳng nghề Đường sắt): Cập nhật yêu cầu thực tế về chuẩn kỹ năng chuyên môn, ngoại ngữ và công nghệ điều hành chạy tàu để điều chỉnh chương trình đào tạo sinh viên sát với thực tế sản xuất kinh doanh.
  • Cơ quan quản lý nhà nước và Tổng công ty Đường sắt Việt Nam: Sử dụng hệ thống luận cứ khoa học và bài học kinh nghiệm quốc tế (Nhật Bản, Hàn Quốc, Ấn Độ) để hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực toàn ngành đến năm 2020 và tầm nhìn 2050 theo Quyết định 1686/QĐ-TTg.

Câu hỏi thường gặp

1. Thực trạng cơ cấu trình độ chuyên môn của người lao động tại SRPT có những bất cập gì nổi bật?
Số liệu năm 2011 cho thấy cơ cấu trình độ nhân sự tại SRPT có độ lệch lớn: trình độ sau đại học chỉ đạt 0,12% (4 người), đại học đạt 13,07% (450 người), trong khi công nhân kỹ thuật bậc dưới 5/7 chiếm tới 45,59% (1.570 người). Ngoài ra, toàn công ty chỉ có 8 cử nhân tiếng Anh và 34 người có chứng chỉ C ngoại ngữ, gây trở ngại lớn cho quá trình tiếp nhận chuyển giao công nghệ mới.

2. Công tác đánh giá nhu cầu đào tạo tại SRPT giai đoạn 2009 - 2011 gặp phải hạn chế nào?
Qua khảo sát 300 cán bộ công nhân viên, công tác xác định nhu cầu đào tạo tại SRPT chủ yếu mang tính áp đặt từ trên xuống theo chỉ tiêu hành chính hàng năm, thiếu bước phân tích công việc và đánh giá khoảng cách kỹ năng cá nhân. Hệ quả là hơn 58% học viên đánh giá nội dung chương trình chưa sát thực tế công việc.

3. Bài học kinh nghiệm từ Đường sắt Đông Nhật Bản (JR East) có thể ứng dụng vào SRPT như thế nào?
JR East duy trì tăng trưởng vận tải dù cắt giảm trên 1.000 lao động mỗi năm nhờ tự động hóa, bằng cách tổ chức đào tạo hơn 102.900 lượt nhân sự hàng năm. SRPT có thể học tập mô hình này để tái đào tạo đội ngũ công nhân bậc thấp, chuyển đổi từ lao động thủ công sang lao động kỹ thuật làm chủ thiết bị điều độ hiện đại.

4. Đâu là giải pháp mang tính đột phá về mặt tổ chức bộ máy đào tạo tại SRPT?
Giải pháp đột phá là thành lập Tổ chuyên trách Đào tạo và Phát triển NNL trực thuộc Phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động. Bộ phận này chịu trách nhiệm chuyên môn hóa toàn bộ các khâu từ khảo sát nhu cầu, lập ngân sách, thiết kế nội dung đến đánh giá hiệu quả sau đào tạo theo mô hình 4 cấp độ.

5. Vì sao việc nâng cao trình độ ngoại ngữ và công nghệ thông tin lại mang tính cấp bách đối với SRPT đến năm 2020?
Theo định hướng của ngành, SRPT phải hoàn thành việc ứng dụng chạy tàu bán tự động và vận hành hệ thống vé tàu điện tử. Với tỷ lệ nhân sự có chứng chỉ ngoại ngữ bậc cao chỉ chiếm khoảng 0,98% vào năm 2011, việc chuẩn hóa tin học và ngoại ngữ là điều kiện tiên quyết để cán bộ kỹ thuật làm chủ các dòng đầu máy hiện đại như D19E hay GE.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và quy trình 4 giai đoạn đào tạo, phát triển nhân lực trong doanh nghiệp vận tải đường sắt.
  • Phân tích chi tiết thực trạng 3.444 lao động của SRPT năm 2011, chỉ rõ điểm nghẽn về trình độ (công nhân bậc dưới 5/7 chiếm 45,59%) và già hóa nhân sự (50,05% trên 40 tuổi).
  • Đúc kết 6 bài học kinh nghiệm quốc tế sâu sắc từ các mạng lưới đường sắt hàng đầu tại Nhật Bản, Hàn Quốc và Ấn Độ để vận dụng linh hoạt vào thực tiễn Việt Nam.
  • Xây dựng 5 nhóm giải pháp đồng bộ và có tính khả thi cao, từ thành lập bộ phận chuyên trách, chuẩn hóa quy trình TNA đến áp dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ.
  • Thiết lập lộ trình thực hiện cụ thể gắn với các mốc chiến lược đến năm 2020, góp phần nâng tỷ lệ thợ bậc cao lên trên 25% và ổn định thu nhập cho người lao động.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp luận cứ khoa học vững chắc và cẩm nang giải pháp thực thi giúp Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn nhanh chóng chuyển dịch cơ cấu nhân lực theo hướng chuyên nghiệp, tinh gọn. Lộ trình triển khai cần được khởi động ngay từ việc kiện toàn bộ phận đào tạo chuyên trách trong năm 2013 và hoàn thiện đồng bộ trước năm 2020. Ban lãnh đạo doanh nghiệp và các nhà quản trị nhân sự ngành giao thông vận tải hãy ứng dụng ngay mô hình này để nâng cao chất lượng nguồn vốn nhân lực trong giai đoạn mới!