Thực trạng và giải pháp quản trị quan hệ nhà cung cấp tại công ty LAS

Phân tích thực trạng quản trị quan hệ nhà cung cấp tại công ty LAS. Đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện và tối ưu hóa chuỗi cung ứng.

• Tác giả: Lê Khánh Huyền
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Minh Ngọc
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Logistics và quản lý chuỗi cung ứng
• Đề tài: Thực trạng và giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS
• Loại tài liệu: Chuyên đề thực tập
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị quan hệ nhà cung cấp

Quản trị quan hệ nhà cung cấp là một lĩnh vực quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng, đóng vai trò then chốt trong thành công của các doanh nghiệp hiện đại. Tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS, quản trị quan hệ nhà cung cấp không chỉ giúp tối ưu hóa chi phí mua hàng mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Một hệ thống quản trị quan hệ nhà cung cấp hoàn thiện giúp doanh nghiệp xây dựng các mối quan hệ dài hạn, bền vững với các nhà cung cấp, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh. Với sự phát triển của thị trường và nhu cầu ngày càng tăng, LAS cần tập trung vào việc hoàn thiện các quy trình và chiến lược liên quan đến quản trị nhà cung cấp để đạt được những mục tiêu kinh doanh lâu dài.

1.1. Định nghĩa quản trị quan hệ nhà cung cấp

Quản trị quan hệ nhà cung cấp (Supplier Relationship Management - SRM) là quá trình phát triển và duy trì các mối quan hệ cộng tác chiến lược với các nhà cung cấp. Đây là một hoạt động toàn diện bao gồm lựa chọn, đánh giá, phát triển và cải tiến liên tục. Mục tiêu chính là tạo ra giá trị bổ sung cho doanh nghiệp thông qua sự hợp tác hiệu quả với các nhà cung cấp chất lượng cao.

1.2. Tầm quan trọng đối với doanh nghiệp

Quản trị quan hệ nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm và hiệu quả hoạt động. Tại LAS, việc cải thiện quản trị quan hệ nhà cung cấp giúp giảm chi phí, tăng độ tin cậy cung ứng và phát triển các sản phẩm mới. Các nhà cung cấp đáng tin cậy là nền tảng cho thành công dài hạn.

II. Thực trạng quản trị quan hệ nhà cung cấp tại Công ty LAS

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS hiện đang hoạt động với quy mô vừa và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật chuyên biệt. Trong quá trình phát triển, LAS đã thiết lập mối quan hệ với nhiều nhà cung cấp từ các thị trường khác nhau. Tuy nhiên, hệ thống quản trị quan hệ nhà cung cấp tại LAS vẫn còn nhiều khía cạnh cần hoàn thiện. Chiến lược mua hàng của công ty chưa được tối ưu hóa hoàn toàn, quy trình lựa chọn nhà cung cấp còn mang tính chủ quan, và việc đánh giá hiệu suất nhà cung cấp chưa có tiêu chí cụ thể. Những hạn chế này ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh tổng thể.

2.1. Tổ chức bộ máy quản trị tại LAS

Bộ máy quản trị tại LAS bao gồm phòng Mua hàng, Logistics và Kiểm chất lượng. Tuy nhiên, sự phối hợp giữa các phòng ban chưa đạt hiệu quả tối đa. Chiến lược mua hàng chưa được xây dựng rõ ràng, các quy trình chưa được chuẩn hóa, dẫn đến việc quản lý nhà cung cấp chưa có sự thống nhất.

2.2. Những hạn chế chính

Các hạn chế chính bao gồm: thiếu dữ liệu phân tích về nhà cung cấp, quy trình đánh giá và phát triển nhà cung cấp không hệ thống, hợp đồng với các nhà cung cấp chưa rõ ràng, và cơ chế cải tiến liên tục chưa được triển khai. LAS cần cập nhật công nghệ và tổ chức lại quy trình để cải thiện.

III. Giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ nhà cung cấp

Để hoàn thiện quản trị quan hệ nhà cung cấp tại LAS, cần triển khai một loạt giải pháp toàn diện và có kế hoạch chi tiết. Trước tiên, LAS cần xây dựng một chiến lược mua hàng rõ ràng, phù hợp với định hướng phát triển của công ty. Thứ hai, cần cải tiến quy trình lựa chọn nhà cung cấp bằng cách phát triển tiêu chí đánh giá khách quan. Thứ ba, triển khai hệ thống quản lý và đánh giá hiệu suất nhà cung cấp sử dụng công nghệ thông tin. Cuối cùng, xây dựng chương trình phát triển nhà cung cấp dài hạn và cơ chế cải tiến liên tục để tăng cường hợp tác. Các giải pháp này sẽ giúp LAS tăng hiệu quả hoạt động.

3.1. Xây dựng chiến lược mua hàng

Chiến lược mua hàng cần được phát triển dựa trên phân tích chi tiết nhu cầu, thị trường và khả năng của các nhà cung cấp. Cần thiết lập các mục tiêu cụ thể như giảm chi phí 10-15%, cải thiện chất lượng và đảm bảo tính liên tục cung ứng. Chiến lược mua hàng phải được liên kết chặt chẽ với quản lý quan hệ nhà cung cấp để đạt hiệu quả cao nhất.

3.2. Cải tiến quy trình lựa chọn nhà cung cấp

Quy trình lựa chọn nhà cung cấp cần được chuẩn hóa với tiêu chí đánh giá khách quan gồm: giá cả, chất lượng, năng lực sản xuất, tín dụng tài chính và độ tin cậy. LAS nên áp dụng phương pháp điểm số để đánh giá nhà cung cấp một cách công bằng. Kết quả giúp chọn lọc nhà cung cấp phù hợp, ưu tiên hợp tác với những nhà cung cấp có tiềm năng dài hạn.

3.3. Xây dựng hệ thống quản lý hiệu suất

Cần triển khai hệ thống quản lý hiệu suất nhà cung cấp dựa trên các KPI cụ thể như tỷ lệ giao hàng đúng hạn, chất lượng sản phẩm, responsiveness và chi phí. Sử dụng công nghệ phần mềm quản lý để theo dõi hiệu suất thường xuyên, từ đó có cơ sở để đánh giá và phát triển nhà cung cấp một cách khoa học.

3.4. Chương trình phát triển nhà cung cấp

LAS nên xây dựng chương trình phát triển nhà cung cấp dài hạn bao gồm: đào tạo, chia sẻ kiến thức, hỗ trợ kỹ thuật và cải tiến quy trình. Xây dựng các khoảng hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp chính để tạo sự ổn định. Cơ chế cải tiến liên tục thông qua họp định kỳ với nhà cung cấp để giải quyết vấn đề và tìm cơ hội cải tiến.

IV. Lộ trình triển khai và kỳ vọng từ các giải pháp

Để thực hiện thành công các giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ nhà cung cấp, LAS cần xây dựng lộ trình triển khai chi tiết trong 12-24 tháng. Giai đoạn 1 (Tháng 1-3) tập trung vào xây dựng chiến lược mua hàng và chuẩn hóa quy trình. Giai đoạn 2 (Tháng 4-9) triển khai hệ thống quản lý hiệu suất nhà cung cấp và công nghệ hỗ trợ. Giai đoạn 3 (Tháng 10-24) đẩy mạnh phát triển nhà cung cấp và xây dựng mối quan hệ chiến lược. Những kỳ vọng từ các giải pháp bao gồm: giảm chi phí mua hàng 15-20%, tăng chất lượng sản phẩm, cải thiện độ tin cậy cung ứng và xây dựng các mối quan hệ đối tác bền vững. Sự thành công của quản trị quan hệ nhà cung cấp sẽ tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của LAS.

4.1. Lộ trình triển khai chi tiết

Lộ trình triển khai được chia thành 3 giai đoạn chính. Giai đoạn 1 (Tháng 1-3): xây dựng chiến lược mua hàng, thiết lập tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp, chuẩn hóa hợp đồng. Giai đoạn 2 (Tháng 4-9): triển khai hệ thống quản lý hiệu suất, đào tạo nhân viên, áp dụng công nghệ. Giai đoạn 3 (Tháng 10-24): phát triển nhà cung cấp, xây dựng quan hệ chiến lược, cải tiến liên tục.

4.2. Kỳ vọng và lợi ích dự kiến

Các giải pháp dự kiến mang lại: giảm chi phí mua hàng 15-20%, tăng chất lượng sản phẩm 25%, cải thiện độ tin cậy cung ứng đến 95%, giảm thời gian chu kỳ sản xuất. Quản trị quan hệ nhà cung cấp hiệu quả sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng độ hài lòng khách hàng và đảm bảo tăng trưởng bền vững cho LAS trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP 1. Khái niệm, vai trò và bộ máy quản trị quan hệ nhà cung cấp 1. Khái niệm quản trị quan hệ nhà cung cấp Quản trị quan hệ nhà cung cấp (SRM) được xem như một quy trình kinh doanh bao gồm việc quản trị tất cả các liên hệ giữa một doanh nghiệp và các nhà cung cấp của doanh nghiệp đó.

Khái niệm này được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1983 bởi nhà kinh tế học Kraljic trên tạp chí Harvard Business Review. Mặc dù SRM gợi lên hứng thú cho nhiều nhà nghiên cứu, cho đến ngày nay vẫn chưa có một định nghĩa cụ thể nào được thống nhất chung. Một vài định nghĩa nhấn mạnh vào việc hợp tác với các nhà cung cấp hoặc quản trị mối quan hệ với họ. Một số khác lại cho rằng SRM tập trung vào việc lựa chọn đối tác, kiểm soát và giao tiếp với họ (Park et al, 2009, p498; Mettler & Rohner, 2009).

Hughes (2008) định nghĩa SRM là sự đánh giá tổng quan có hệ thống và toàn diện doanh nghiệp về tài sản và năng lực của các nhà cung cấp về chiến lược kinh doanh tổng thể, xác định các hoạt động cần tham gia cùng các nhà cung cấp khác nhau và lập kế hoạch phối hợp, thực hiện tất cả các hoạt động tương tác đó với nhà cung cấp để tối đa hóa các giá trị được nhận lại thông qua những hoạt động này. Lambert and Schwieterman (2012) xem SRM như một cách thức chiến lược, đa chức năng định hướng theo quy trình và định nghĩa nó như một quy trình kinh doanh cung cấp cho công ty thông tin về cách để phát triển và quản trị mối quan hệ với các nhà cung cấp để tạo ra hiệu suất tài chính cao nhất. PwC (2013) phát biểu rằng SRM như một cách tiếp cận có hệ thống để phát triển và quản trị mối quan hệ với đối tác. Nó được tập trung vào sự phát triển chung và sự tạo ra giá trị với một số lượng giới hạn các nhà cung cấp dựa trên sự tin tưởng, giao tiếp cởi mở đồng cảm và hướng đến “cùng thắng”.

Theo CIPS (Viện Thu mua và Cung ứng Vương quốc Anh) cho rằng SRM là một phương pháp tiếp cận toàn diện tới quản lý mua sắm và thu được những giá trị sau hợp đồng từ các mối quan hệ kinh doanh chủ chốt. SRM cho phép hoạt động thu mua vận hành ở cấp độ chiến lược. Bằng việc sử dụng một cách tiếp cận mang tính hợp tác cao và phát triển một mối quan hệ chặt chẽ hơn, điều này sẽ tạo ra nhiều giá trị từ mối quan hệ liên quan đến những đổi mới và sự hiệu quả. Downloaded by xanh quat (tailieuso.com) lOMoARcPSD|38555717 Tựu chung lại, theo chuyên đề này, quản trị quan hệ nhà cung cấp (SRM) là một cách thức toàn diện để xây dựng, quản lý sự hợp tác hai chiều một cách có chiến thuật sao cho duy trì được những mối quan hệ ổn định, hài hòa với các nhà cung ứng.

Vai trò và mục tiêu của quản trị quan hệ nhà cung cấp SRM đóng vai trò là cầu nối, giúp tạo dựng mối quan hệ hai chiều, cùng có lợi giữa một tổ chức và những nhà cung cấp của tổ chức đó. Nó bao gồm các hoạt động hợp tác và xây dựng mối quan hệ, thường sẽ tập trung vào những nhà cung cấp mang tính chiến lược mà có thể mang lại nhiều giá trị gia tăng nhất cho tổ chức. Giữa từng nhà cung cấp với những đặc điểm khác nhau thì doanh nghiệp sẽ có những chiến lược xây dựng và quản trị mối quan hệ khác nhau, nhưng chung quy lại đều mang lại những vai trò sau:  Thắt chặt mối quan hệ với nhà cung cấp Đây là một trong những vai trò quan trọng và dễ thấy nhất của việc quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp. Những mối quan hệ tốt sẽ giúp cho hoạt động cung ứng của doanh nghiệp diễn ra thuận lợi, suôn sẻ và dễ dàng.

 Tăng khả năng hiển thị trong chuỗi cung ứng Sự hợp tác và chia sẻ thông tin được kiến tạo bởi SRM giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn xa hơn trong tương lai, tránh được những biến động thị trường liên quan đến giá cả, từ đó đảm bảo được nguồn cung ổn định và quản trị tồn kho hiệu quả.  Quản trị rủi ro Ngày nay, mọi thứ trên thế giới đều liên hệ và kết nối với nhau một cách phức tạp và các chuỗi cung ứng sẽ gần như không thể tránh khỏi những sự gián đoạn bởi các tác nhân nhỏ. Rủi ro có thể xuất phát từ phía chính doanh nghiệp, cũng có thể đến từ các yếu tố bên ngoài: chiến tranh, dịch bệnh, thiên tai, giao hàng không đúng giờ…Doanh nghiệp với một SRM vững chắc có thể được chia sẻ thông tin với các bên cung ứng gần như tức thì và có thể giảm thiểu rủi ro đến mức tối đa. Mục tiêu chính của SRM là cải thiện quy trình kinh doanh giữa doanh nghiệp và các nhà cung cấp, từ đó nâng cao hiệu quả cho cả doanh nghiệp và các nhà cung cấp đó.

Mặc dù cách tiếp cận SRM có thể khác nhau giữa các tổ chức, mục tiêu cốt lõi luôn nằm ở việc phát triển mối quan hệ đôi bên cùng có lợi với tất cả các nhà cung cấp, đặc biệt là những đối tác chiến lược của doanh nghiệp để: Downloaded by xanh quat (tailieuso.com) lOMoARcPSD|38555717  Nâng cao hiệu suất tài chính Việc quản trị tốt mối quan hệ với nhà cung cấp giúp doanh nghiệp giảm thiểu những sai lầm trong việc ra quyết định, từ đó loại bỏ những chi phí không cần thiết. Bên cạnh đó, những mối quan hệ “cùng thắng” với nhà cung cấp giúp doanh nghiệp có được nguồn đầu vào chất lượng cao, giá cả phải chăng, từ đó không chỉ giảm chi phí doanh nghiệp mà đồng thời tạo ra lợi nhuận cao hơn.  Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là một mục tiêu quan trọng và cốt lõi mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng hướng đến để duy trì và phát triển sự tồn tại của chúng. Tận dụng SRM tốt sẽ đạt được những ưu thế về chất lượng, giá cả và sự sẵn có của hàng hóa tốt, tồn kho hợp lý, khả năng xoay vòng vốn…giúp thực hiện các công việc cần thiết để thỏa mãn khách hàng, và đó chính là cách để đạt được uy tín và tạo vị thế trong lòng khách hàng.

 Đồng tạo giá trị với các đối tác Một doanh nghiệp phối hợp SRM tốt với các quy trình khác sẽ tạo ra những giá trị và lợi ích chung cho doanh nghiệp và các đối tác, từ đó củng cố chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả và ổn định, vững bền. Bộ máy quản trị quan hệ nhà cung cấp ở doanh nghiệp Mô hình quản trị 5P (5P Governance): Bộ máy quản trị nhà cung cấp ở doanh nghiệp mô tả sự tương tác bên trong nội bộ doanh nghiệp về những công việc cần thực hiện, những quy trình hỗ trợ nó, các quyết định được đưa ra hay sự thống nhất về vai trò và trách nhiệm. Mô hình quản trị 5P bao gồm 5 thành phần: con người (people), năng lực (proficiency), thúc đẩy (promote), đánh đổi (payoff) và chương trình (programme) được thể hiện như hình 1.1 dưới đây: Downloaded by xanh quat (tailieuso.com) lOMoARcPSD|38555717 Hình 1. Khung quản trị 5P Nguồn: Supplier Relationship Management, Jonathan O’brien (2014) Con người: Thành phần đầu tiên trong mô hình quản trị 5P là con người, liên quan đến thiết kế cấu trúc phân quyền của tổ chức.

Điều này có nghĩa là tổ chức sẽ cần đúng người với đúng năng lực và làm đúng những công việc phù hợp. Tuy nhiên, nó không đồng nghĩa với việc phải thiết kế lại cấu trúc tổ chức mà là sự tập trung nhiều hơn vào các vai trò hay thậm chí là những phần nhỏ của vai trò của các cá nhân. Một trong những thành số không thể thiếu thuộc về thành phần con người của SRM là đội nhóm đa chức năng – những người sẽ hỗ trợ các dự án đặc biệt trong lĩnh vực SRM. Ở đây, nhóm đa chức năng trở thành yếu tố cốt lõi của toàn bộ dự án, được yêu cầu gặp gỡ thường xuyên và hướng tới việc mang lại một kết quả cụ thể, chẳng hạn như hình thành và phát triển một mối quan hệ chiến lược hợp tác mới.

Các nhóm này thường được dẫn dắt bởi một người nào đó của bộ phận thu mua, có thể là giám đốc quản trị quan hệ nhà cung cấp, cũng có thể là một người nào đó trong doanh nghiệp. Mỗi nhóm yêu cầu một nhà tài trợ để hỗ trợ nhóm, Downloaded by xanh quat (tailieuso.com) lOMoARcPSD|38555717 đảm bảo các nguồn lực có sẵn và loại bỏ các trở ngại, và cũng có thể yêu cầu hỗ trợ tạo điều kiện cho các cuộc họp quan trọng. Các thành viên trong nhóm có thể là thành viên cốt lõi nhưng cũng có thể là các thành viên nhóm mở rộng hoặc các bên liên quan khác. Hình vẽ dưới đây thể hiện cơ cấu của một nhóm đa chức năng điển hình: Hình 1.

Một nhóm đa chức năng điển hình Nguồn: Supplier Relationship Management, Jonathan O’brien (2014) Làm việc theo nhóm đa chức năng nghe có vẻ là một mục tiêu theo đuổi hấp dẫn và hiển nhiên đối với bất kỳ tổ chức nào, nhưng chấp nhận nó đòi hỏi sự cam kết từ nhóm điều hành và sau đó là toàn bộ tổ chức để biến nó thành hiện thực. Ví dụ nếu một người ở bộ phận nào đó tham gia vào một nhóm SRM để thực hiện một dự án nào đó thì họ sẽ phải phân bổ lại thời gian làm việc hàng ngày và có thể được biệt phái vào nhóm trong vài ngày mỗi tháng cho đến khi dự án hoàn thành. Điều này đòi hỏi sự cam kết từ ban điều hành công ty để có những chính sách khuyến khích nhân viên khi tham gia vào một nhóm đa chức năng thực hiện dự án, có thể là thăng tiến trong công việc, cũng có thể là trợ cấp, tiền thưởng.v…v… Downloaded by xanh quat (tailieuso.com) lOMoARcPSD|38555717 Tại bất cứ một thời điểm nào cũng có thể cần một vài nhóm đa chức năng hoạt động cho các dự án, các sáng kiến mới. Việc quyết định số lượng và công việc của họ sẽ dựa trên nguồn lực sẵn có và sự ưu tiên của tổ chức.

Việc phân bổ các nguồn lực là xương sống kết nối chiến lược của công ty với các kế hoạch hành động và nó đòi hỏi một nhóm chỉ đạo nhỏ và người quản lý dự án để thực hiện điều này.