Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các yếu tố cạnh tranh truyền thống như nguồn vốn, công nghệ sản xuất và giá thành sản phẩm dần đạt trạng thái bão hòa, không còn giữ vai trò độc tôn quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực nổi lên như một nhân tố trung tâm, vừa là nguồn nội lực trực tiếp vận hành công nghệ, vừa là chủ thể khởi xướng các ý tưởng sáng tạo nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Việc thiếu hụt sự quan tâm đúng mức đối với công tác nhân sự có thể khiến tổ chức rơi vào tình trạng suy giảm năng lực cạnh tranh.

Xuất phát từ quá trình thực tập thực tế tại Công ty Cổ phần Thăng Long, đề tài "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thăng Long" được tác giả Lê Thanh Huân (Lớp QLKT 44A, Khoa Khoa học Quản lý) thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

  1. Hệ thống hóa các cơ sở lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, vai trò, nguyên tắc và các nội dung cấu thành của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp.
  2. Khảo cứu bài học kinh nghiệm quản lý nhân lực từ các mô hình doanh nghiệp điển hình (Công ty Cổ phần Viễn thông FPT và Tập đoàn viễn thông AT&T).
  3. Phân tích thực trạng tổ chức, đặc điểm kinh tế - kỹ thuật và thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thăng Long giai đoạn 2003–2005.
  4. Đánh giá những ưu điểm, mặt hạn chế và nguyên nhân trong công tác nhân sự tại doanh nghiệp.
  5. Đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thăng Long gắn với định hướng phát triển sản xuất kinh doanh đến năm 2010.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động và cơ chế quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Thăng Long (địa chỉ: 191 Lạc Long Quân, phường Nghĩa Đô, quận Cầu Giấy, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thực trạng thu thập và phân tích trong giai đoạn từ năm 2003 đến năm 2005, định hướng chiến lược đến năm 2010.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên sự tiếp cận đa chiều về khoa học quản lý và quản trị nhân sự:

  • Khái niệm nguồn nhân lực: Tiếp cận theo nghĩa rộng là tổng thể tiềm năng lao động (thể lực, trí lực, nhân cách) của một quốc gia, vùng lãnh thổ; tiếp cận theo nghĩa hẹp là toàn bộ lực lượng lao động thuộc quyền quản lý, sử dụng của một tổ chức cụ thể.
  • Mô hình quản lý tổ chức: Vận dụng mô hình hệ thống quản lý của Nguyễn Hữu Thân (2003), xác định quản lý nguồn nhân lực là một trong các phân hệ quản lý nòng cốt bên cạnh quản lý tài chính, quản lý sản xuất - dịch vụ, quản lý marketing và quản lý nghiên cứu - phát triển (R&D).
  • Khung chiến lược nhân sự: Vận dụng mô hình liên kết chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của Triệu Tuệ Anh và Lâm Trạch Viên.
  • Khung pháp lý điều chỉnh quan hệ lao động: Sử dụng các điều khoản của Bộ luật Lao động Việt Nam, bao gồm Điều 26 (khái niệm hợp đồng lao động), Điều 28 (hình thức giao kết hợp đồng bằng văn bản) và Điều 44 (thỏa ước lao động tập thể).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả triển khai bao gồm:

  • Phương pháp phân tích - tổng hợp lý thuyết: Hệ thống hóa các quan điểm quản lý nhân sự từ các giáo trình chuyên ngành của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân và các tài liệu chuyên khảo.
  • Phương pháp thống kê mô tả và so sánh chuỗi số liệu: Sử dụng để phân tích biến động quy mô lao động, cơ cấu trình độ học vấn, cơ cấu giới tính và tình hình tài chính của doanh nghiệp qua các năm 2003, 2004, 2005.
  • Phương pháp tính toán chỉ tiêu quản lý chuyên dụng: Đo lường mức độ phù hợp giữa chuyên môn đào tạo và vị trí việc làm thông qua công thức tính hệ số sử dụng nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn:

$$\text{Hệ số sử dụng NNL theo chuyên môn} = \frac{\text{Số lao động làm đúng chuyên môn}}{\text{Tổng số lao động được khảo sát}}$$

Nguồn dữ liệu sử dụng:

  • Dữ liệu thứ cấp nội bộ: Số liệu thống kê nhân sự, cơ cấu vốn, quy trình công nghệ và báo cáo mục tiêu phát triển do Phòng Tổ chức - Hành chính và các phòng ban chuyên môn của Công ty Cổ phần Thăng Long cung cấp năm 2005.
  • Dữ liệu thống kê xã hội: Số liệu từ cuộc điều tra dân số ngày 01/07/2001, báo cáo của Cơ quan thông tin lý luận Bộ Công nghiệp (2005), báo cáo của Ủy ban Bảo vệ và Chăm sóc Trẻ em.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Một số vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực

Chương này tập trung làm rõ bản chất của nguồn nhân lực và sự chuyển dịch phương thức quản lý trong giai đoạn hiện đại:

Khái niệm và đặc trưng nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực được phân tích qua ba đặc trưng cốt lõi: số lượng, chất lượng (thể lực, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ) và cơ cấu (cơ cấu cấp bậc, cơ cấu độ tuổi). Tác giả dẫn chứng số liệu thống kê: tỷ lệ lao động qua đào tạo nghề của Việt Nam bình quân chỉ đạt khoảng 17% (còn 83% chưa qua đào tạo nghề); tương quan đào tạo giữa Cử nhân/Kỹ sư – Cán bộ trung học chuyên nghiệp – Công nhân kỹ thuật tại Việt Nam biến động từ 1 – 2,2 – 7,1 (năm 1979) sang 1 – 1,16 – 0,95 (năm 2004), cho thấy tình trạng mất cân đối so với chuẩn các nước phát triển (1 – 4 – 10).

Sự khác biệt giữa Quản lý nguồn nhân lực hiện đại và Quản lý nhân sự truyền thống: Khóa luận hệ thống hóa 13 tiêu chí phân biệt bản chất giữa hai trường phái quản lý thông qua bảng so sánh:

Tiêu chí Quản lý nguồn nhân lực hiện đại Quản lý nhân sự truyền thống
Quan niệm Coi CBCNV là nguồn lực quan trọng Coi CBCNV là gánh nặng về chi phí
Mục đích Thỏa mãn nhu cầu phát triển của CBCNV; bảo đảm lợi ích lâu dài Bảo đảm thực hiện mục tiêu ngắn hạn của tổ chức
Hình thức Lấy con người làm trung tâm Lấy công việc làm trung tâm
Tầm nhìn Rộng và xa Hẹp và ngắn
Tính chất Mang tính chiến lược, sách lược Mang tính chiến thuật và nghiệp vụ
Độ sâu Chủ động, chú trọng khai thác tiềm năng Bị động, chú trọng kiểm soát chặt chẽ
Công năng Hệ thống điều chỉnh thống nhất Đơn lẻ, phân tán
Nội dung Phong phú, đa diện Giản đơn, mang tính thủ tục
Địa vị Ở cấp quyết sách chiến lược Ở cấp chấp hành sự vụ
Phương thức Tham sự, đối thoại, thấu hiểu Mệnh lệnh, khống chế
Quan hệ liên phòng ban Hài hòa, hợp tác Đối lập, mâu thuẫn
Quan hệ quản lý - nhân viên Giúp đỡ, tư vấn, phục vụ Quản lý, khống chế
Thái độ ứng xử Tôn trọng, dân chủ Mệnh lệnh, độc đoán
Thuộc tính cơ quan quản lý Phân hệ sản xuất trực tiếp tạo lợi ích kinh tế Phân hệ phi sản xuất, làm phát sinh chi phí

Các nội dung nghiệp vụ của quản lý nguồn nhân lực:

  • Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực: Gồm phân tích môi trường, dự báo khối lượng công việc, đánh giá quan hệ cung - cầu và ban hành chính sách điều chỉnh.
  • Công tác định biên: Bao gồm tuyển mộ, tuyển chọn, làm hòa nhập và lưu chuyển nhân lực (đề bạt ngang, đề bạt thẳng, luân chuyển nội bộ, nghỉ hưu, chấm dứt hợp đồng).
  • Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tác giả phân định ranh giới giữa hai khái niệm theo giáo trình của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004):
Tiêu chí phân biệt Đào tạo Phát triển
Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc trong tương lai
Phạm vi Tập trung vào từng cá nhân Bao quát cả cá nhân và tổ chức
Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt kiến thức/kỹ năng hiện tại Chuẩn bị năng lực cho các yêu cầu tương lai
  • Thù lao, hợp đồng và phúc lợi: Trả công trực tiếp (lương, thưởng, hoa hồng), trả công gián tiếp (bảo hiểm, trợ cấp) và đãi ngộ phi tài chính; áp dụng trả lương theo thời gian và theo sản phẩm; tuân thủ quy định ký kết hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể.

Kinh nghiệm thực tiễn:

  • Công ty FPT: Thu hút nhân tài khoa học kỹ thuật cao thông qua chính sách đãi ngộ đặc biệt (cấp căn hộ cao cấp, trao cổ phần kỹ thuật cho chuyên gia từ nước ngoài về), trao quyền tự chủ quản lý và tôn trọng "không gian cá tính" của nhân sự có năng lực chuyên biệt.
  • Tập đoàn AT&T: Gắn kết quy hoạch nguồn nhân lực với chiến lược tái cấu trúc toàn cầu, dịch chuyển hoạt động sản xuất sản phẩm tiêu dùng sang Singapore, tinh giản biên chế và áp dụng các gói thù lao linh hoạt.

Chương II: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thăng Long

Khái quát về doanh nghiệp:

  • Lịch sử phát triển: Thành lập ngày 24/3/1989 với tên gọi Xí nghiệp Rượu - Nước giải khát Thăng Long (Quyết định 6415/QĐUB của UBND TP. Hà Nội), ban đầu gồm 50 công nhân sản xuất thủ công, nộp ngân sách tăng từ 337 triệu đồng (1991) lên 1.976 triệu đồng (1993). Đổi tên thành Công ty Rượu - Nước giải khát Thăng Long ngày 16/8/1993 (Quyết định 3021/QĐUB). Chính thức chuyển thành Công ty Cổ phần Thăng Long từ ngày 03/5/2002 với 315 lao động và 400 cổ đông; áp dụng hệ thống quản lý ISO 9001:2000, HACCP, TQM và ISO 14000.
  • Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo mô hình trực tuyến, mức độ tập trung quyền lực cao vào Giám đốc điều hành. Bộ máy bộc lộ hạn chế do sự chồng chéo chức năng tiêu thụ sản phẩm giữa Phòng Thị trường và Phòng Cung tiêu.
  • Năng lực tài chính: Vốn sản xuất kinh doanh tăng từ 861.000 đồng (năm 1989) lên hơn 49 tỷ đồng (năm 2005). Nguồn vốn vay chiếm 2/3 tổng vốn hoạt động (chủ yếu là vay lưu động). Tốc độ tăng tổng nguồn vốn đạt 3,54% năm 2004 và 6,0% năm 2005.
  • Công nghệ và cơ cấu sản phẩm: Quy trình sản xuất khép kín. Danh mục gồm 12 dòng sản phẩm rượu vang (độ cồn 11° - 14°), từ dòng vang ngọt truyền thống (Vang Nhãn vàng, Vang Nho ngọt, Vang Dứa, Vang Sản tra, Vang 2 năm, Vang 5 năm) mở rộng sang dòng vang chát (Vang Nho chát, Vang Vải Hải Dương, Vang Nổ, Vang Bordeaux Pháp đóng chai) và các sản phẩm Vodka.
  • Kế hoạch sản xuất đến năm 2010: Tỷ trọng sản lượng vang truyền thống dự kiến giảm từ 100% (4,2 triệu lít năm 2005) xuống 71% (2,5 triệu lít năm 2010); tỷ trọng vang chất lượng cao và vang đặc sản tăng lên 29% (1,0 triệu lít năm 2010). Dự án xây dựng Nhà máy Vang nho Ninh Thuận được phê duyệt theo Quyết định số 19/QĐ-HĐQT với tổng vốn đầu tư 33,4 tỷ đồng.

Thực trạng biến động nguồn nhân lực giai đoạn 2003–2005:

Quy mô tổng số lao động tăng từ 295 người (năm 2003) lên 310 người (năm 2004) và đạt 315 người (năm 2005). Trong đó, lao động trực tiếp giảm từ 183 người xuống 168 người do áp dụng cơ giới hóa; lao động gián tiếp tăng từ 112 người lên 147 người do nhu cầu mở rộng mạng lưới bán hàng và tiếp thị.

Cơ cấu lao động phân theo trình độ văn hóa được tổng hợp như sau:

Trình độ chuyên môn Năm 2003 (Người) Tỷ lệ 2003 (%) Năm 2004 (Người) Tỷ lệ 2004 (%) Năm 2005 (Người) Tỷ lệ 2005 (%) So sánh 2004/2003 (%) So sánh 2005/2004 (%)
Đại học trở lên 43 14,6 68 21,9 80 25,4 +58,1 +17,6
Cao đẳng - Trung cấp 34 11,5 40 12,9 43 13,6 +17,6 +7,5
Công nhân kỹ thuật 177 60,0 164 52,9 163 51,7 -11,1 -0,6
Lao động phổ thông 41 13,9 38 12,3 29 9,3 -7,3 -31,0
Tổng cộng 295 100,0 310 100,0 315 100,0 +5,08 +1,61

Về chất lượng và độ tuổi: Độ tuổi bình quân của người lao động là 36,3 tuổi.

Về tình hình bố trí nhân lực theo chuyên ngành đào tạo:

Đơn vị phòng ban Quản trị Tài chính KD Kinh tế lao động Kỹ sư cơ khí Kỹ sư CNTP & CNSH Cử nhân luật Y tá Chuyên ngành khác
Phòng Tổ chức 01 - 04 - - 01 01 02
Phòng Kế toán - 02 - - - - - -
Phòng Hành chính 04 - 01 - - 01 01 02
Phòng Thị trường 06 02 - - - 01 - 01
Phòng CN & QLSX - - - 01 08 - - 03
Phòng NC-ĐT & PT - - - - 06 - - 01
Phòng Cung tiêu 02 - - - - - - -
Cơ điện & Sửa chữa - - - 02 - - - 07

Áp dụng công thức tính toán, hệ số sử dụng nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn của công ty đạt mức 0,7 (tương đương 70%).

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thăng Long

Trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả đề xuất các định hướng giải pháp:

  • Hoàn thiện công tác hoạch định và tuyển dụng: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh rõ ràng cho từng vị trí; công khai hóa thông tin tuyển mộ; phối hợp tuyển dụng trực tiếp sinh viên tốt nghiệp loại khá, giỏi từ các trường đại học (Đại học Kinh tế Quốc dân, Học viện Tài chính, Đại học Thương mại).
  • Tái cơ cấu bộ máy và phân công lao động: Rà soát và phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm giữa Phòng Thị trường và Phòng Cung tiêu nhằm chấm dứt tình trạng chồng chéo chức năng bán hàng; nâng cao hệ số sử dụng lao động đúng chuyên ngành vượt mức 70%.
  • Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển: Thiết lập kế hoạch đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho đội ngũ kỹ sư công nghệ thực phẩm, công nghệ sinh học và thợ kỹ thuật để đáp ứng yêu cầu vận hành dây chuyền công nghệ tại dự án Nhà máy Vang nho Ninh Thuận (33,4 tỷ đồng).
  • Cải tiến chính sách đãi ngộ và điều kiện làm việc: Kết hợp hình thức trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm gắn liền với mức độ hoàn thành chỉ tiêu; duy trì và nâng cao các gói phúc lợi, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội để giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể:

  • Làm rõ xu hướng chuyển dịch nhân sự tại Công ty Cổ phần Thăng Long giai đoạn 2003–2005: Tỷ trọng lao động có trình độ đại học tăng từ 14,6% lên 25,4%; tỷ trọng lao động phổ thông giảm từ 13,9% xuống 9,3%; lực lượng lao động gián tiếp tăng từ 37,97% lên 46,67% nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường tiêu thụ.
  • Xác định định lượng hệ số sử dụng lao động theo đúng chuyên môn đạt 70%, chỉ ra tính phù hợp tương đối trong bố trí nhân sự của các phòng ban nghiệp vụ.
  • Phát hiện điểm nghẽn tổ chức trong cơ cấu trực tuyến của công ty: Sự trùng lặp chức năng tiêu thụ sản phẩm giữa Phòng Cung tiêu và Phòng Thị trường.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp gắn kết giữa quản lý nhân sự với chiến lược đầu tư sản xuất kinh doanh (dự án 33,4 tỷ đồng tại Ninh Thuận và kế hoạch tái cơ cấu sản lượng vang đến năm 2010).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi dữ liệu thực nghiệm mới dừng lại ở các số liệu thứ cấp do Phòng Tổ chức - Hành chính cung cấp trong giai đoạn 2003–2005; khóa luận chưa thực hiện khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng của người lao động đối với hệ thống tiền lương và chính sách thù lao.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng đánh giá hiệu quả của công tác bố trí và chuyển dịch nhân sự sau khi dự án Nhà máy Vang nho Ninh Thuận chính thức đi vào vận hành.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận có giá trị tham khảo chuyên môn đối với:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Khoa học Quản lý, Quản trị kinh doanh trong việc vận dụng khung lý thuyết so sánh giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại và quản lý nhân sự truyền thống.
  • Người nghiên cứu đề tài thực tập tốt nghiệp trong việc tham khảo phương pháp đo lường hệ số sử dụng lao động theo chuyên môn và phương pháp phân tích cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp sản xuất đã cổ phần hóa.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu trình độ văn hóa của người lao động tại Công ty Cổ phần Thăng Long chuyển biến ra sao trong giai đoạn 2003–2005?
Số lượng lao động có trình độ Đại học trở lên tăng nhanh từ 43 người (14,6%) năm 2003 lên 80 người (25,4%) năm 2005. Trình độ Cao đẳng - Trung cấp tăng từ 34 người (11,5%) lên 43 người (13,6%). Tỷ lệ công nhân kỹ thuật giảm từ 60,0% xuống 51,7% và lao động phổ thông giảm từ 13,9% xuống 9,3%.

2. Hệ số sử dụng nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn của công ty được xác định là bao nhiêu?
Căn cứ vào bảng phân bổ nhân lực theo 8 khối ngành đào tạo tại các phòng ban, hệ số sử dụng nguồn nhân lực theo đúng chuyên môn nghiệp vụ của Công ty Cổ phần Thăng Long đạt 0,7 (tương ứng 70%).

3. Khóa luận chỉ ra bất cập lớn nhất trong cơ cấu bộ máy tổ chức của doanh nghiệp là gì?
Bất cập nằm ở sự chồng chéo chức năng giữa Phòng Thị trường và Phòng Cung tiêu khi cả hai đơn vị này đều được giao nhiệm vụ tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm, gây khó khăn cho việc phân định trách nhiệm quản lý.

4. Hai mô hình thực tiễn nào được tác giả sử dụng làm bài học kinh nghiệm trong Chương I?
Khóa luận phân tích mô hình quản lý nhân tài của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (đãi ngộ bằng nhà ở, cổ phần kỹ thuật, tôn trọng tính cách cá nhân) và chiến lược quy hoạch nguồn nhân lực thích ứng toàn cầu của Tập đoàn AT&T (Mỹ).

5. Dự án mở rộng sản xuất trọng điểm nào được công ty phê duyệt trong năm 2005?
Dự án xây dựng Nhà máy Vang nho Ninh Thuận được phê duyệt theo Quyết định số 19/QĐ-HĐQT với tổng mức vốn đầu tư là 33,4 tỷ đồng.

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Lê Thanh Huân đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực và đối chiếu với thực tiễn hoạt động tại Công ty Cổ phần Thăng Long giai đoạn 2003–2005. Bằng phương pháp thống kê và tính toán định lượng chỉ tiêu chuyên môn, nghiên cứu đã phản ánh rõ nét sự chuyển biến về quy mô, chất lượng nhân sự cũng như những bất cập trong phân công nhiệm vụ tại doanh nghiệp. Các nhóm giải pháp hoàn thiện công tác nhân sự được đề xuất bám sát vào định hướng cơ giới hóa công nghệ và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của công ty đến năm 2010.