Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ. - Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Viễn Thông thành phố Hồ Chí Minh. - Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Viễn Thông Thành phố Hồ Chí Minh. 5 CHUƠNG 1: TỔNG QUAN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ CHU TRÌNH MUA HÀNG – THANH TOÁN 1.
Quá trình hình thành và phát triển của COSO Vào những thập niên 1970-1980, nền kinh tế Hoa kỳ cũng như nhiều quốc gia khác phát triển mạnh mẽ. Số lượng các công ty tăng nhanh kể cả các công ty thuộc quyền sở hữu nhà nước và các công ty kinh doanh quốc tế. Trong thời gian này cùng với sự phát triển về kinh tế, các vụ gian lận cũng ngày càng tăng, với quy mô ngày càng lớn, gây ra tổn thất đáng kể cho nền kinh tế. Trong quá trình điều tra vụ tai tiếng chính trị Watergate, Quốc hội Hoa kỳ đã phát hiện rất nhiều các hoạt động vận động tranh cử trái phép và rửa tiền liên quan đến nước ngoài.
Xuất phát từ vấn đề này, SEC (Securities and Exchange Commission: Ủy ban chứng khoán Hoa Kỳ) đã đề nghị các công ty tự nguyện công bố khoản chi trả để hối lộ ở nước ngoài. Đáp ứng yêu cầu của SEC hơn 400 công ty đã công bố các khoản chi trả hối lộ ở nước ngoài là hơn 300 triệu USD trong nhiều năm. Vào năm 1977, luật về chống hối lộ ở nước ngoài (Foreign Corrupt practies art) ra đời. Sau đó, SEC đưa ra bắt buộc các công ty phải báo cáo về kiểm soát nội bộ đối với công tác kế toán ở đơn vị mình (1979).
Yêu cầu và báo cáo kiểm soát nội bộ của công ty cho công chúng cũng là một chủ đề gây nhiều tranh luận. Một trong những luận điểm của người chống đối là thiếu các tiêu chuẩn để đánh giá tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ. Các tranh luận cuối cùng cũng đưa đến việc thành lập Ủy ban COSO. COSO là một ủy ban thuộc hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận về báo cáo tài chính (National Commission of Financial Reporting, hay còn gọi là Treadway Commission).
COSO được thành lập nhằm nghiên cứu về kiểm soát nội bộ, cụ thể là nhằm thống nhất định nghĩa về kiểm soát nội bộ để phục vụcho nhu cầu của các đối tượng khác nhau và đưa ra các bộ phận cấu thành để giúp các đơn vị có thể xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu. Ủy ban COSO được thành lập vào năm 1985 dưới sự bảo trợ của năm tổ chức nghề nghiệp, mỗi tổ chức này chỉ định ra một thành viên để lập ra ủy ban COSO. Năm tổ chức đó là: 6 - Hiệp hội kế toán viên công chứng hoa kỳ (AICPA-American Institute of Certified Public Accountants) - Hiệp hội kế toán Hoa Kỳ (AAA-American Accounting Association) - Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ (IIA-Institute of Internal Auditors) - Hiệp hội kế toán viên quản trị (IMA-Institute of Management Accountants) - Hiệp hội quản trị viên tài chính (FEI-Financial Executive Institute) Sau một thời gian dài làm việc, đến năm 1992, COSO phát hành báo cáo đầu tiên. Báo cáo 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về Kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống.
COSO đã định nghĩa về kiểm soát nội bộ, và dùng từ kiểm soát nội bộ thay vì kiểm soát nội bộ về kế toán. Báo cáo COSO đưa ra 5 thành phần của kiểm soát nội bộ bao gồm: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông và cuối cùng là giám sát. Báo cáo COSO 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới nghiên cứu và định nghĩa về kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống. Đặc điểm nổi bật của báo cáo này là cung cấp một tầm nhìn rộng và mang tính quản trị, trong đó kiểm soát nội bộ không chỉ còn là một vấn đề liên quan đến báo cáo tài chính mà còn được mở rộng ra cho các phương diện hoạt động và tuân thủ.
Báo cáo COSO 1992 tuy chưa thật sự hoàn chỉnh nhưng đã tạo lập cơ sở lý thuyết rất cơ bản về kiểm soát nội bộ. sau đó, hàng loạt nghiên cứu phát triển về kiểm soát nội bộ trong các lĩnh vực khác nhau đã ra đời. COSO phát triển về quản trị, về doanh nghiệp nhỏ, về công nghệ thông tin, kiểm toán độc lập, chuyên sâu vào các ngành nghề cụ thể và giám sát, cụ thể như sau: - Phát triển về phía quản trị: 2004 ban hành ERM (Enterprise Risk Management) hệ thống quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Theo Báo cáo của COSO năm 2004 thì quản trị rủi ro (QTRR) doanh nghiệp là một quá trình do hội đồng quản trị, các cấp quản lý và các nhân viên của đơn vị chi phối, được áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược liên quan đến toàn đơn vị và áp dụng cho tất cả các cấp độ trong đơn vị, được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng 7 đến đơn vị và quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận được của rủi ro nhằm cung cấp một sự đảm bảo hợp lý về việc đạt được các mục tiêu của đơn vị.
ERM gồm 8 bộ phận : môi trường nội bộ, thiết lập mục tiêu, nhận dạng sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thong tin truyền thông và giám sát. - Phát triển cho doanh nghiệp nhỏ: 2006 COSO nghiên cứu và ban hành hướng dẫn “ Kiểm soát nội bộ với báo cáo tài chính – Hướng dẫn cho các công ty đại chúng có quy mô nhỏ” – (Smaller Publicly traded Companies). - Phát triển theo hướng công nghệ thông tin: 1996 bản tiêu chuẩn có tên “Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các lĩnh vực khác có liên quan” – COBIT (Control Objectives for information and related Technology) do hiệp hội về kiểm toán và kiểm soát hệ thống thông tin ban hành (ISACAInformation system Audit and Control Association). - Phát triển theo hướng kiểm toán độc lập: Các chuẩn mực kiểm toán của Hoa Kỳ cũng sử dụng báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ.
- Phát triển theo hướng kiểm toán nội bộ. - Phát triển theo hướng chuyên sâu vào các ngành nghề cụ thể: Lĩnh vực ngân hàng Basel 1998. - Hướng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ. - Tháng 05 năm 2013 COSO đã phát hành khuôn mẫu KSNB phiên bản 2013.
Tổng quan KSNB theo báo cáo COSO 2013 1. Khái niệm KSNB theo báo cáo COSO 2013 Theo COSO 2013, KSNB được định nghĩa là: “ KSNB là một quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự bảo đảm hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu liên quan đến hoạt động, báo cáo và sự tuân thủ. Tóm tắt một số nội dung của KSNB theo báo cáo COSO 2013 Nhiều thay đổi xảy ra trong môi trường kinh doanh kể từ năm 1992. Ví dụ, kì vọng về tầm nhìn của nhà quản trị tăng, rủi ro và cách tiếp cận với rủi ro được quan 8 tâm nhiều hơn; thị trường toàn cầu và hoạt động có xu hướng gia tăng; mô hình kinh doanh và cấu trúc doanh nghiệp ngày càng phức tạp; công nghệ ngày càng phát triển nhanh chóng; nhu cầu và sự phức tạp trong luật, quy định và các chuẩn mực cũng gia tăng một cách trọng yếu.
Chính vì vậy tháng 05 năm 2013 COSO đã phát hành khuôn mẫu KSNB phiên bản 2013 trong đó cập nhật các nội dung theo các mục tiêu: phản ánh sự thay đổi trong môi trường hoạt động và kinh doanh; mở rộng đối tượng hoạt động vào báo cáo; liên kết các nguyên tắc để thiết lập hệ thống KSNB hiệu quả. Những người có kinh nghiệm sử dụng COSO 1992 sẽ thấy có nhiều điểm tương đồng trong COSO 2013, vì nó được xây dựng dựa trên những điều được chứng minh là có hiệu quả trong COSO 1992. Khuôn mẫu mới vẫn có những định nghĩa cốt lõi của kiểm soát nội bộ và 5 nhân tố của kiểm soát nội bộ, trong đó nhấn mạnh vai trò của của người quản lý trong việc thiết kế, vận hành và đánh giá hệ thống KSNB. Khuôn mẫu KSNB mở rộng mục tiêu lập báo cáo tài chính cho đối tượng sử dụng bên trong và bên ngoài, các mục tiêu lập BCTC và báo cáo phi tài chính.
Đông thời, cũng hệ thống hóa các nguyên tắc cho việc áp dụng rộng rãi trong việc sử dụng để triển khai và đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ. Khuôn mẫu theo báo cáo COSO 2013 thiết lập mười bảy nguyên tắc đại diện năm nhân tố cấu thành. Những nguyên tắc này được rút ra trực tiếp từ các nhân tố, tổ chức có thể đạt được kiểm soát nội bộ hiệu quả bằng cách áp dụng tất cả các nguyên tắc này. Tất cả các nguyên tắc áp dụng cho các hoạt động, báo cáo, và các mục tiêu phù hợp.
Các nguyên tắc hỗ trợ các nhân tố của kiểm soát nội bộ, bao gồm: • Môi trường kiểm soát 1. Tổ chức phải chứng tỏ tính cam kết về trung thực và giá trị đạo đức. HĐQT chứng tỏ tính độc lập của nhà quản lý và tiến hành giám sát về việc triển khai và thực hiện KSNB. Nhà quản lý cùng với sự giám sát của hội đồng thiết lập các cơ cấu, các loại báo cáo, quyền hạn và trách nhiệm trong việc theo đuổi các mục tiêu.
Tổ chức chứng tỏ cam kết về việc thu hút, phát triển và duy trì các cá nhân có năng lực trong mối liên hệ với các mục tiêu. Tổ chức yêu cầu các cá nhân giải trình về các trách nhiệm của họ trong KSNB về việc theo đuổi các mục tiêu. • Đánh giá rủi ro 6. Tổ chức đưa ra các mục tiêu cụ thể, rõ ràng, đầy đủ để giúp xác định và đánh giá các rủi ro liên quan đến các mục tiêu.
Tổ chức phải xác định các rủi ro trong việc đạt được các mục tiêu của toàn đơn vị và phân tích các rủi ro như là cơ sở cho việc xác định các rủi ro nào phải được quản lý. Tổ chức xem xét sự tiềm ẩn về gian lận trong việc đánh giá rủi ro đến việc đạt được các mục tiêu. Tổ chức xác định và đánh giá những thay đổi có thể ảnh hưởng quan trọng đến hệ thống KSNB. • Các hoạt động kiểm soát 10.