Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và xu thế hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại, nâng cao hiệu quả kinh doanh và củng cố vị thế thương hiệu, việc thích ứng linh hoạt với những biến động kinh tế trở thành yêu cầu sống còn. Thực tiễn cho thấy nhiều tổ chức phản ứng chậm chạp, không phát huy được thế mạnh nội tại dẫn đến nguy cơ bị đào thải. Một trong những nguyên nhân cốt lõi của sự phân hóa này xuất phát từ sự khác biệt trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Con người được xác định là nguồn lực căn bản, bền vững và mang tính quyết định của mọi thời đại; năng lực của đội ngũ nhân viên chi phối trực tiếp đến chất lượng dịch vụ, khả năng đổi mới và năng suất lao động của tổ chức. Trong chuỗi hoạt động quản trị nhân sự, tuyển dụng là khâu đầu vào có ý nghĩa tiền đề nhằm xây dựng đội ngũ lao động chất lượng cao.

Công ty Cổ phần Tìm kiếm và Phát triển Nguồn nhân lực Gjobs (gọi tắt là Gjobs) là doanh nghiệp hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực dịch vụ tư vấn và cung ứng nhân lực tại thành phố Hải Phòng. Nhận thức được tầm quan trọng của việc hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển nội bộ cũng như nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ cho đối tác, tác giả Ngô Trung Hiếu đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Tìm kiếm và Phát triển Nguồn nhân lực Gjobs".

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là hệ thống hóa lý luận cơ bản về quản trị và tuyển dụng lao động, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Gjobs giai đoạn 2019 – 2021, từ đó đề xuất các nhóm giải pháp có căn cứ thực tiễn nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả của hoạt động tuyển dụng tại đơn vị.

Nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể theo 3 nội dung chính:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về công tác tuyển dụng lao động tại doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Tìm kiếm và Phát triển Nguồn nhân lực Gjobs giai đoạn 2019 – 2021.
  3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Tìm kiếm và Phát triển Nguồn nhân lực Gjobs trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tuyển dụng lao động (bao gồm tuyển mộ, tuyển chọn, các nhân tố ảnh hưởng và quy trình tuyển dụng) tại doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Cổ phần Tìm kiếm và Phát triển Nguồn nhân lực Gjobs (Địa chỉ: Số 16/562 Nguyễn Văn Linh, phường Vĩnh Niệm, quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ năm 2019 đến năm 2021; thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp diễn ra từ ngày 01/08/2022 đến ngày 22/10/2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập hệ thống lý luận dựa trên các khái niệm nền tảng của khoa học quản trị nhân sự:

  • Khái niệm nguồn nhân lực: Được xác định là toàn bộ lực lượng lao động trong tổ chức, kết hợp giữa hai yếu tố cơ bản là thể lực (sức khỏe, tuổi tác, giới tính, điều kiện sống) và trí lực (suy nghĩ, hiểu biết, kiến thức, tài năng, quan điểm và nhân cách). Trong đó, khai thác tiềm năng trí lực được coi là điểm khác biệt cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại.
  • Quản lý nguồn nhân lực: Là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các công cụ, phương tiện, phương pháp nhằm khai thác hợp lý, hiệu quả nhất năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu lâu dài của tổ chức và cá nhân người lao động.
  • Bản chất của tuyển dụng nhân sự: Gồm hai bộ phận gắn kết hữu cơ là tuyển mộ (thu hút ứng viên nộp hồ sơ vào tổ chức) và tuyển chọn (đánh giá, phân loại và sàng lọc ứng viên theo các tiêu chuẩn công việc đã xác định).
  • Quy trình tuyển dụng lý thuyết tiêu chuẩn gồm 6 bước: (1) Lập kế hoạch tuyển dụng; (2) Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng; (3) Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng; (4) Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên; (5) Đánh giá quá trình tuyển dụng; (6) Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập.
  • Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng:
    • Nhóm nhân tố bên ngoài: Yếu tố kinh tế - chính trị; văn hóa - xã hội; hệ thống pháp luật và chính sách nhà nước về lao động; môi trường cạnh tranh; quan hệ cung cầu trên thị trường lao động; trình độ khoa học kỹ thuật.
    • Nhóm nhân tố bên trong: Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp; hình ảnh và uy tín thương hiệu; khả năng tài chính; nhu cầu nhân sự của các bộ phận; thái độ của nhà quản trị; bầu không khí văn hóa doanh nghiệp.
  • Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng được tác giả tổng hợp gồm 4 chỉ số:
    1. Tỷ số về lượng: Tổng số CV / Đợt tuyển dụng (đo lường hiệu quả truyền thông).
    2. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu (tỷ số về chất): Số ứng viên ký hợp đồng chính thức / Tổng số ứng viên tham gia.
    3. Chỉ số về chi phí: Tổng chi phí tuyển dụng / Số hợp đồng ký chính thức.
    4. Chỉ số về thời gian: Thời gian trung bình từ khi yêu cầu tuyển dụng được phê duyệt đến khi ký kết hợp đồng lao động chính thức.

Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, phương pháp nghiên cứu thực tế, phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích - tổng hợp và vận dụng lý luận quản lý kinh tế, quản trị nguồn nhân lực để xử lý thông tin.

Nguồn dữ liệu: Toàn bộ số liệu thực trạng sử dụng trong khóa luận được trích xuất từ báo cáo nội bộ của các phòng ban chức năng thuộc Công ty Cổ phần Tìm kiếm và Phát triển Nguồn nhân lực Gjobs, bao gồm Phòng Nhân sự, Phòng Kế toán - Tài chính và Phòng Hành chính trong các năm 2019, 2020 và 2021.

Nội dung chính theo từng chương

Phần 1: Cơ sở lý thuyết về công tác tuyển dụng lao động tại doanh nghiệp

Chương này tập trung hệ thống hóa toàn diện các vấn đề lý luận về nhân lực và quy trình tuyển dụng trong tổ chức. Tác giả phân tích rõ sự chuyển dịch từ việc khai thác thể lực sang khai thác trí lực của người lao động trong nền kinh tế tri thức. Tuyển dụng nhân sự được khẳng định là khâu đầu tiên và quyết định của công tác nhân sự, trực tiếp tạo ra chất lượng nguồn nhân lực đầu vào, góp phần giảm thiểu chi phí phát sinh do sa thải hoặc tuyển sai người, đồng thời củng cố tính ổn định về mặt tổ chức.

Nội dung chương làm rõ cấu trúc quy trình tuyển dụng khoa học từ khâu hoạch định, xác định nguồn ứng viên (nội bộ và bên ngoài), tổ chức thi tuyển/phỏng vấn đến tiếp nhận và thử việc. Bên cạnh việc phân loại các nhóm nhân tố chủ quan và khách quan tác động đến công tác tuyển dụng, tác giả thiết lập công thức và ý nghĩa kinh tế của 4 chỉ số đánh giá hiệu quả (về lượng CV, tỷ lệ ký hợp đồng, chi phí tuyển dụng trên mỗi đầu việc chính thức, và thời gian hoàn thành tuyển dụng). Cuối chương, tác giả xây dựng khung phương pháp và trình tự phân tích thực trạng gồm các bước: đánh giá số liệu tuyển dụng 3 năm (2019-2021), phân tích nguồn và quy trình 6 bước, tính toán chỉ tiêu, xác định ưu nhược điểm và nguyên nhân làm cơ sở cho các giải pháp.

Phần 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Tìm kiếm và Phát triển Nguồn nhân lực Gjobs

Chương hai đi sâu khảo sát thực tiễn tại doanh nghiệp. Về thông tin chung, Công ty Cổ phần Tìm kiếm và Phát triển Nguồn nhân lực Gjobs (tên quốc tế: Gjobs Talent Search and Development Joint Stock Company, mã số thuế: 0201910513) chính thức hoạt động từ ngày 31/10/2018, người đại diện theo pháp luật là ông Nguyễn Văn Long. Lĩnh vực hoạt động chính là tư vấn nhân sự, tìm kiếm và tuyển chọn nhân sự có trình độ chuyên môn cao, quản lý cấp trung và cấp cao cho các doanh nghiệp, đặc biệt là khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) và tập đoàn đa quốc gia.

Về môi trường cạnh tranh, công ty đối mặt trực tiếp với 5 đối thủ trên thị trường: Công ty TNHH Toàn Cầu, Công ty TNHH Khôi Nguyên, Công ty TNHH Nhân Kiệt, Công ty TNHH Vtedco, và Công ty TNHH Geawoo. Chiến lược cạnh tranh của Gjobs là chọn lọc kỹ ứng viên để tiết kiệm thời gian cho khách hàng, áp dụng chính sách bảo hành ứng viên (tuyển lại miễn phí hoặc không thu phí nếu ứng viên làm chưa đủ 1 tháng), sở hữu đội ngũ chuyên viên tuyển dụng (hunter) khai thác mạng xã hội và liên kết các cơ sở đào tạo.

Cơ cấu bộ máy của Gjobs được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng, đứng đầu là Giám đốc phụ trách chung; Phó Giám đốc phụ trách quản lý dự án, thẩm tra hồ sơ và kỹ thuật quy trình; các đơn vị chức năng gồm Phòng Kế toán Tài chính, Phòng Hành chính, và Phòng Điều hành (bao gồm Bộ phận tuyển dụng nhân viên cấp cao, Bộ phận tuyển dụng công nhân, Bộ phận quản lý công nhân).

Về quy mô và cơ cấu lao động giai đoạn 2019 – 2021:

  • Quy mô nhân sự tăng trưởng liên tục: từ 35 người năm 2019 lên 40 người năm 2020 và đạt 44 người năm 2021.
  • Cơ cấu theo trình độ đào tạo phản ánh tính chất lao động trí tuệ: Tỷ lệ lao động trình độ đại học tăng từ 80% (2019) lên 90,91% (2021); tỷ lệ cao đẳng giảm tương ứng; công ty đã loại bỏ hoàn toàn lao động phổ thông từ năm 2020.
  • Cơ cấu theo giới tính mang đặc thù rõ nét: Lao động nữ chiếm tỷ lệ áp đảo trên 90% liên tục qua các năm (91,43% năm 2019, 92,5% năm 2020 và 95,45% năm 2021), do yêu cầu công việc tư vấn, giao tiếp mềm dẻo.
  • Độ tuổi người lao động dao động từ 18 đến 40 tuổi, phần lớn là nhân sự trẻ, có khả năng thích ứng công nghệ.

Dưới đây là bảng tổng hợp biến động cơ cấu lao động theo số liệu nội bộ của công ty:

Tiêu chí phân loại Năm 2019 (Người) Tỷ lệ 2019 (%) Năm 2020 (Người) Tỷ lệ 2020 (%) Năm 2021 (Người) Tỷ lệ 2021 (%)
Theo trình độ:
Đại học 28 80,0 32 80,0 40 90,9
Cao đẳng 5 14,3 8 20,0 4 9,1
Lao động phổ thông 2 5,7 0 0,0 0 0,0
Theo giới tính:
Nam 3 8,6 3 7,5 2 4,5
Nữ 32 91,4 37 92,5 42 95,5
Tổng số lao động 35 100,0 40 100,0 44 100,0

Phân tích nguồn và quy trình tuyển dụng thực tế tại Gjobs:

  • Nguồn tuyển dụng: Công ty kết hợp nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. Nguồn nội bộ được ưu tiên thông qua hệ thống theo dõi, đánh giá độc lập (từ quản lý trực tiếp, đồng nghiệp và bộ phận thi đua khen thưởng), kết hợp đào tạo luân chuyển giúp tiết kiệm chi phí. Nguồn bên ngoài chủ yếu ưu tiên con em, người quen của cán bộ nhân viên giới thiệu; nguồn nộp đơn công khai từ thông báo báo chí, trung tâm dịch vụ việc làm ít được chú trọng. Tác giả chỉ rõ mặt trái của việc ưu tiên người quen nội bộ: làm nảy sinh tiêu cực như chạy việc, giảm chất lượng đầu vào, tạo hiện tượng bè phái gây chia rẽ nội bộ.
  • Quy trình tuyển dụng thực tế gồm 6 bước:
    1. Định danh công việc cần tuyển dụng: Đầu năm, các phòng ban đề xuất nhu cầu; Giám đốc phê duyệt; Phòng Nhân sự chuẩn bị bản tiêu chuẩn công việc, năng lực và kinh nghiệm.
    2. Thông báo tuyển dụng: Sử dụng bảng tin nội bộ, gửi thông báo đến các báo, trung tâm xúc tiến việc làm.
    3. Tiếp nhận và xử lý hồ sơ: Trưởng phòng Nhân sự trực tiếp xử lý hồ sơ (đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, văn bằng chứng chỉ, giấy khai sinh, giấy khám sức khỏe), loại bỏ hồ sơ không đạt yêu cầu.
    4. Phỏng vấn: Lao động trực tiếp/thời vụ chỉ phỏng vấn sơ bộ đơn giản do trưởng bộ phận thực hiện; cán bộ quản lý phải trải qua phỏng vấn sâu với hội đồng phỏng vấn (gồm trưởng bộ phận, chuyên gia, Ban Giám đốc và Trưởng phòng Nhân sự nếu cần) dựa trên mẫu câu hỏi định sẵn.
    5. Quyết định thử việc và ra quyết định tuyển dụng: Giám đốc phê duyệt quyết định thử việc (lập 2 bản: hồ sơ cán bộ và hồ sơ ISO). Sau thời gian thử thách, người lao động làm báo cáo tự đánh giá; trưởng bộ phận nhận xét theo 6 tiêu chí: chất lượng công việc, mức độ hoàn thành công việc, khả năng giao tiếp, ý thức tập thể, tính tự giác, tính chủ động sáng tạo. Giám đốc ra quyết định ký hợp đồng lao động chính thức theo quy định pháp luật.
    6. Hòa nhập nhân viên mới: Triển khai các hoạt động đào tạo, hỗ trợ tiếp cận công việc.

Đánh giá thực trạng: Bên cạnh các thuận lợi (xây dựng định mức công việc hợp lý, cơ chế khen thưởng rõ ràng, thông tin phản hồi thông suốt), công tác tuyển dụng tại Gjobs còn bộc lộ các hạn chế: vẫn còn tình trạng ứng viên bỏ việc sau khi được tuyển; công tác đánh giá công việc còn hình thức, thiếu tiêu chuẩn định lượng cụ thể; đánh giá nhân viên mắc các lỗi tâm lý chủ quan của nhà quản lý (lỗi thiên kiến, định kiến, tương phản, quá khắt khe hoặc quá khoan dung); mất cân đối nhân sự cục bộ (thừa nhân sự bộ phận này nhưng thiếu ở bộ phận khác).

Phần 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty CP Tìm kiếm và Phát triển Nguồn nhân lực Gjobs

Dựa trên phân tích thực trạng và mục tiêu phát triển của công ty, chương ba xác định phương hướng phát triển kinh doanh và định hình các nhóm biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng:

  • Xây dựng phương hướng phát triển và kế hoạch tuyển dụng bám sát nhu cầu mở rộng thị trường khách hàng doanh nghiệp FDI.
  • Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng bên ngoài: Giảm dần sự phụ thuộc vào kênh giới thiệu người quen nội bộ nhằm hạn chế tiêu cực chạy việc và hiện tượng bè phái; chủ động mở rộng kênh tiếp cận ứng viên thông qua các cổng thông tin việc làm và ngày hội việc làm tại các trường đại học.
  • Chuẩn hóa tiêu chuẩn tuyển chọn và hạn chế lỗi đánh giá chủ quan: Thiết lập bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh rõ ràng; tập huấn kỹ năng phỏng vấn cho cán bộ quản lý nhằm loại bỏ các lỗi thiên kiến, định kiến hoặc cảm tính trong quá trình tuyển chọn.
  • Hoàn thiện chế độ thử việc và hội nhập: Tăng cường giám sát, đánh giá định kỳ trong thời gian thử việc dựa trên các tiêu chí cụ thể để giảm thiểu tỷ lệ nhân viên bỏ việc giữa chừng; tối ưu hóa phân bổ nhân lực giữa các bộ phận để khắc phục tình trạng thừa - thiếu cục bộ.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh chi tiết thực trạng quản lý và tổ chức tuyển dụng tại một doanh nghiệp tư nhân hoạt động trong ngành dịch vụ nhân sự tại Hải Phòng:

  • Cung cấp số liệu cụ thể về sự phát triển đội ngũ của Gjobs qua 3 năm (từ 35 lên 44 người), làm rõ đặc thù về trình độ (đại học chiếm 90,91% năm 2021) và giới tính (nữ giới chiếm trên 90%).
  • Hệ thống hóa quy trình tuyển dụng thực tế gồm 6 bước, nêu rõ thẩm quyền của từng vị trí từ Trưởng bộ phận, Trưởng phòng Nhân sự đến Giám đốc công ty, đồng thời chỉ ra 6 tiêu chí đánh giá kết quả thử việc thực tế tại doanh nghiệp.
  • Chỉ ra các điểm nghẽn thực tế: Hiện tượng nhân sự bỏ việc sau tuyển dụng, sự mất cân đối nhân sự giữa các phòng ban, và đặc biệt là hệ lụy tiêu cực của việc lạm dụng nguồn tuyển dụng quen biết nội bộ (gây bè phái, ảnh hưởng chất lượng nguồn tuyển).
  • Đề xuất định hướng giải pháp mang tính thực tế, tập trung vào việc chuẩn hóa công cụ phỏng vấn, khắc phục sai lệch tâm lý trong đánh giá nhân sự và mở rộng nguồn tuyển dụng bên ngoài.

Đóng góp của đề tài nằm ở việc cung cấp dữ liệu thực nghiệm về công tác tuyển dụng nội bộ của chính một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ "săn đầu người" (headhunter) – nơi hoạt động tuyển dụng vừa phục vụ khách hàng bên ngoài, vừa giữ vai trò then chốt trong việc duy trì năng lực vận hành nội tại.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu:

  • Dữ liệu nghiên cứu giới hạn trong phạm vi một doanh nghiệp với quy mô nhỏ (dưới 50 nhân sự) tại địa bàn Hải Phòng trong giai đoạn 2019 – 2021, chưa có sự so sánh đối chiếu định lượng sâu với các đối thủ cạnh tranh trên cùng thị trường.
  • Do giới hạn tài liệu văn bản, các chỉ số cụ thể về tổng chi phí tuyển dụng cho từng vị trí và số ngày tuyển dụng trung bình qua các năm chưa được lượng hóa chi tiết bằng số liệu cụ thể trong văn bản báo cáo.
  • Các giải pháp đưa ra mang tính định hướng quản trị, chưa tính toán cụ thể ngân sách triển khai và hiệu quả tài chính dự kiến sau khi áp dụng.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng về mức độ thỏa mãn của ứng viên sau khi tuyển dụng, đánh giá mối quan hệ giữa hiệu quả đào tạo hội nhập với tỷ lệ giữ chân nhân viên, hoặc nghiên cứu ứng dụng các phần mềm quản trị tuyển dụng tự động (ATS) nhằm tối ưu hóa chi phí và thời gian tuyển mộ.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp về đề tài tuyển dụng: Tài liệu cung cấp cấu trúc mẫu chuẩn về cơ sở lý thuyết, các công thức đo lường hiệu quả tuyển dụng và khung phân tích thực trạng doanh nghiệp.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các công ty hoạt động trong khối dịch vụ: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về việc thiết kế quy trình thử việc 6 tiêu chí, cách thức phân quyền trong hội đồng tuyển dụng và bài học kinh nghiệm trong việc kiểm soát các tiêu cực phát sinh từ việc ưu tiên tuyển dụng người quen nội bộ.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Gjobs hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh gì và đâu là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp?
Công ty Gjobs chuyên tư vấn nhân sự, tìm kiếm nhân sự có trình độ chuyên môn cao, quản lý cấp trung và cấp cao cho các doanh nghiệp (đặc biệt là doanh nghiệp FDI và tập đoàn đa quốc gia). 5 đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn được xác định gồm: Công ty TNHH Toàn Cầu, Công ty TNHH Khôi Nguyên, Công ty TNHH Nhân Kiệt, Công ty TNHH Vtedco, và Công ty TNHH Geawoo.

2. Cơ cấu lao động tại Công ty Gjobs có những đặc điểm nổi bật nào về trình độ và giới tính?
Giai đoạn 2019 – 2021, quy mô công ty tăng từ 35 lên 44 người. Về trình độ, lao động đại học chiếm tỷ lệ chủ đạo và tăng dần (từ 80% năm 2019 lên 90,91% năm 2021), cao đẳng chiếm tỷ lệ nhỏ (9,09% năm 2021) và không còn lao động phổ thông. Về giới tính, lao động nữ chiếm tỷ lệ áp đảo trên 90% (năm 2021 có 42 nữ chiếm 95,45%, nam giới chỉ có 2 người chiếm 4,55%).

3. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Gjobs gồm những bước nào?
Quy trình thực tế tại công ty gồm 6 bước: (1) Định danh công việc cần tuyển dụng; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Tiếp nhận và xử lý hồ sơ; (4) Phỏng vấn (phỏng vấn sơ bộ đối với công nhân/thời vụ, phỏng vấn sâu đối với cán bộ quản lý); (5) Quyết định thử việc và ra quyết định tuyển dụng; (6) Hòa nhập nhân viên mới.

4. Khóa luận chỉ ra những mặt trái nào trong việc tuyển dụng nguồn nội bộ và người quen tại Gjobs?
Tác giả chỉ rõ việc xác định nguồn tuyển chủ yếu dựa vào quan hệ nội bộ đã làm nảy sinh các hiện tượng tiêu cực như đút lót, chạy việc; tuyển dụng dựa vào quan hệ thay vì năng lực làm suy giảm chất lượng nhân sự đầu vào và dẫn đến tình trạng bè phái gây chia rẽ trong nội bộ công ty.

5. Kết quả thử việc tại Gjobs được đánh giá dựa trên những tiêu chí nào trước khi ký hợp đồng chính thức?
Sau thời gian thử việc, kết quả được đánh giá dựa trên 6 chỉ tiêu chủ yếu: chất lượng công việc, mức độ hoàn thành công việc, khả năng giao tiếp, ý thức tập thể (sự cộng tác), tính tự giác, và tính chủ động sáng tạo trong công việc.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Ngô Trung Hiếu đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản lý và tuyển dụng nguồn nhân lực, đồng thời phản ánh bức tranh thực trạng tại Công ty Cổ phần Tìm kiếm và Phát triển Nguồn nhân lực Gjobs giai đoạn 2019 – 2021. Đề tài đã phân tích cơ cấu lao động, mô hình tổ chức trực tuyến - chức năng, quy trình tuyển dụng 6 bước thực tế và nhận diện các hạn chế như tỷ lệ nhân viên bỏ việc, lỗi chủ quan trong đánh giá cùng bất cập của kênh tuyển dụng qua quan hệ nội bộ. Các định hướng giải pháp được đề xuất là tài liệu tham khảo có giá trị thực tiễn đối với công tác hoàn thiện quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp dịch vụ cung ứng lao động.