Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng Á Châu đến năm 2020, hướng tới phát triển bền vững.

• Tác giả: Phạm Thị Thanh Huyền
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Văn Năng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
• Đề tài: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu đến năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.2. Quản trị và vai trò của quản trị chiến lược
• 1.3. Các loại chiến lược
• 1.4. Nhóm chiến lược tăng trưởng
• 1.5. Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động
• 1.6. Nhóm chiến lược ổn định hoạt động
• 1.7. Nhóm chiến lược phối hợp
• 1.8. Quy trình xây dựng chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
• 2.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.3. Ý nghĩa thương hiệu
• 2.4. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.5. Cơ cấu tổ chức quản lý
• 2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu những năm qua
• 2.7. Chiến lược kinh doanh hiện nay của Ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.8. Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.8.1. Yếu tố từ môi trường vĩ mô
• 2.8.2. Yếu tố kinh tế
• 2.8.3. Yếu tố chính trị, pháp luật
• 2.8.4. Yếu tố văn hóa, xã hội
• 2.8.5. Yếu tố công nghệ
• 2.8.6. Yếu tố từ môi trường vi mô
• 2.8.6.1. Đối thủ cạnh tranh
• 2.8.6.2. Sản phẩm thay thế
• 2.8.6.3. Đối thủ tiềm ẩn
• 2.8.6.4. Khách hàng
• 2.8.7. Cơ hội và thách thức
• 2.8.7.1. Thách thức
• 2.9. Phân tích môi trường bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.9.1. Nguồn nhân lực
• 2.9.2. Năng lực tài chính
• 2.9.3. Công nghệ thông tin
• 2.9.4. Chính sách phục vụ khách hàng
• 2.9.5. Hoạt động marketing
• 2.9.6. Văn hóa, môi trường làm việc
• 2.9.7. Cấu trúc quản trị, điều hành
• 2.9.8. Điểm mạnh và điểm yếu
• 2.10. Xây dựng ma trận các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.10.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
• 2.10.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 2.10.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.11. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Sứ mạng và mục tiêu của Ngân hàng ACB đến năm 2020
• 3.1.1. Sứ mạng của ACB
• 3.1.2. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng ACB
• 3.1.3. Mục tiêu của hệ thống Ngân hàng Việt Nam đến năm 2020
• 3.1.4. Mục tiêu của Ngân hàng ACB đến năm 2020
• 3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu của ACB
• 3.2.1. Phân tích ma trận SWOT
• 3.2.2. Chiến lược phát triển thị trường
• 3.2.3. Chiến lược phát triển đội ngũ nguồn nhân lực
• 3.2.4. Chiến lược xây dựng hoàn thiện môi trường làm việc
• 3.2.5. Chiến lược hoàn thiện công nghệ
• 3.2.6. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ
• 3.2.7. Chiến lược hệ thống kiểm soát rủi ro
• 3.2.8. Chiến lược phát triển hệ thống kênh phân phối
• 3.2.9. Chiến lược tăng trưởng hoạt động marketing
• 3.3. Lựa chọn chiến lược của ngân hàng ACB
• 3.4. Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng ACB
• 3.5. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020
• 3.5.1. Đầu tư đổi mới công nghệ ngân hàng
• 3.5.2. Đào tạo phát triển đội ngũ nhân sự, nâng cao trình độ quản lý của ban lãnh đạo
• 3.5.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.5.4. Tạo sự khác biệt và đa dạng hóa sản phẩm
• 3.5.5. Nâng cao năng lực quản lý rủi ro
• 3.5.6. Đối với chính phủ
• 3.5.7. Đối với NHNN
• 3.6. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh ngân hàng Á Châu đến 2020

Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đã có những bước phát triển mạnh mẽ trong những năm qua. Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh ngân hàng là rất cần thiết. Chiến lược này không chỉ giúp ACB xác định được mục tiêu mà còn tạo ra những giá trị bền vững cho ngân hàng trong tương lai.

1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh ngân hàng

Chiến lược kinh doanh ngân hàng là một chương trình hành động dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh. Nó giúp ngân hàng xác định rõ ràng hướng đi và mục tiêu cụ thể, từ đó tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.2. Tình hình hiện tại của ngân hàng Á Châu

Ngân hàng ACB hiện đang đối mặt với nhiều thách thức từ môi trường kinh doanh. Sự cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng đòi hỏi ACB phải có những điều chỉnh kịp thời trong chiến lược kinh doanh.

II. Vấn đề và thách thức trong chiến lược kinh doanh ngân hàng Á Châu

Mặc dù ACB đã có những thành công nhất định, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết. Các thách thức như sự gia tăng cạnh tranh, thay đổi trong quy định pháp lý và nhu cầu của khách hàng đang đặt ra áp lực lớn lên ngân hàng.

2.1. Cạnh tranh từ ngân hàng nước ngoài

Sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài với công nghệ tiên tiến và dịch vụ đa dạng đã tạo ra áp lực lớn cho ACB. Ngân hàng cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và nâng cao trải nghiệm khách hàng để giữ chân khách hàng.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và sự tiện lợi. ACB cần phải nắm bắt xu hướng này để phát triển các sản phẩm và dịch vụ phù hợp.

III. Phương pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh ngân hàng Á Châu

Để hoàn thiện chiến lược kinh doanh ngân hàng, ACB cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc phân tích SWOT và xây dựng các chiến lược phát triển bền vững là rất quan trọng.

3.1. Phân tích SWOT trong chiến lược kinh doanh

Phân tích SWOT giúp ACB nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Từ đó, ngân hàng có thể xây dựng các chiến lược phù hợp để phát huy lợi thế cạnh tranh.

3.2. Chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ

ACB cần phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc cải tiến chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm sẽ giúp ngân hàng thu hút thêm khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại ngân hàng Á Châu

Việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho ACB. Ngân hàng đã cải thiện được hiệu quả hoạt động và nâng cao được vị thế trên thị trường.

4.1. Kết quả đạt được từ việc hoàn thiện chiến lược

Sau khi áp dụng các giải pháp, ACB đã ghi nhận sự tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận. Khách hàng cũng phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ.

4.2. Bài học kinh nghiệm từ ngân hàng Á Châu

ACB đã rút ra nhiều bài học quý giá từ quá trình hoàn thiện chiến lược. Việc lắng nghe khách hàng và cải tiến liên tục là chìa khóa để duy trì sự phát triển bền vững.

V. Kết luận và tương lai của ngân hàng Á Châu đến 2020

Tương lai của ACB phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới trong chiến lược kinh doanh ngân hàng. Việc tiếp tục cải tiến và phát triển sẽ giúp ACB khẳng định vị thế của mình trong ngành ngân hàng Việt Nam.

5.1. Tầm nhìn và sứ mệnh của ngân hàng Á Châu

ACB hướng tới việc trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp dịch vụ tài chính chất lượng cao và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Ngân hàng sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh. ACB cũng sẽ mở rộng mạng lưới và cải thiện dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt hơn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH -------------------------------- PHẠM THỊ THANH HUYỀN GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH --------------------------- PHẠM THỊ THANH HUYỀN GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng Mã số: 60340201 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS. PHẠM VĂN NĂNG TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp “GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯƠC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020” được hình thành từ quá trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các thông tin, số liệu và kết quả được đưa ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực.tháng 11 năm 2013 Người thực hiện Phạm Thị Thanh Huyền LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt Danh mục các hình Danh mục các bảng MỞ ĐẦU . 01 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI . Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh. Khái niệm chiến lược . Vai trò của chiến lược . Quản trị và vai trò của quản trị chiến lược . Quản trị chiến lược . Vai trò của quản trị chiến lược . Các loại chiến lược . Nhóm chiến lược tăng trưởng . Chiến lược tăng trưởng hướng nội . Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại . Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động . Nhóm chiến lược ổn định hoạt động . Nhóm chiến lược phối hợp . Quy trình xây dựng chiến lược. Xác định sứ mạng, mục tiêu . Xác định sứ mạng . Xác định mục tiêu . Phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp . 11 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Phân tích môi trường bên ngoài . Môi trường vĩ mô . Môi trường vi mô . Xây dựng và lựa chọn chiến lược . Xây dựng chiến lược bằng phân tích ma trận SWOT . Sử dụng kĩ thuật ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược . Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân hàng thương mai . Ngân hàng TMCP Ngoại Thương (VCB) . Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) . Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại . 21 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1. 21 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU . Giới thiệu Ngân hàng TMCP Á Châu . Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu . Ý nghĩa thương hiệu. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng TMCP Á Châu. Cơ cấu tổ chức quản lý. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu những năm qua . Chiến lược kinh doanh hiện nay của Ngân hàng TMCP Á Châu . Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Á Châu . Yếu tố từ môi trường vĩ mô . Yếu tố kinh tế . Yếu tố chính trị, pháp luật . Yếu tố văn hóa, xã hội . Yếu tố công nghệ . 36 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Yếu tố từ môi trường vi mô.1 Đối thủ cạnh tranh . Sản phẩm thay thế . Đối thủ tiềm ẩn . Khách hàng . Cơ hội và thách thức . Thách thức . Phân tích môi trường bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Á Châu . Nguồn nhân lực . Năng lực tài chính . Công nghệ thông tin . Chính sách phục vụ khách hàng . Hoạt động marketing . Văn hóa, môi trường làm việc . Cấu trúc quản trị, điều hành . Điểm mạnh và điểm yếu . Xây dựng ma trận các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu . Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) . Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE). Ma trận hình ảnh cạnh tranh. 56 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 . 56 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020 . Sứ mạng và mục tiêu của Ngân hàng ACB đến năm 2020 . Sứ mạng của ACB . 57 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng ACB . Mục tiêu của hệ thống Ngân hàng Việt Nam đến năm 2020 . Mục tiêu của Ngân hàng ACB đến năm 2020 . Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu của ACB . Phân tích ma trận SWOT . Chiến lược phát triển thị trường . Chiến lược phát triển đội ngũ nguồn nhân lực . Chiến lược xây dựng hoàn thiện môi trường làm việc . Chiến lược hoàn thiện công nghệ. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ . Chiến lược hệ thống kiểm soát rủi ro . Chiến lược phát triển hệ thống kênh phân phối . Chiến lược tăng trưởng hoạt động marketing . Lựa chọn chiến lược của ngân hàng ACB . Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng ACB . Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 . Đầu tư đổi mới công nghệ ngân hàng . Đào tạo phát triển đội ngũ nhân sự, nâng cao trình độ quản lý của ban lãnh đạo . Nâng cao chất lượng dịch vụ . Tạo sự khác biệt và đa dạng hóa sản phẩm . Nâng cao năng lực quản lý rủi ro . Đối với chính phủ. Đối với NHNN . 76 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3. 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu AS : Số điểm hấp dẫn ATM : Máy thanh toán tự động CNTT : Công nghệ thông tin CP : Cổ phần ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông DNTN : Doanh nghiệp tư nhân EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài GDP : Tổng sản phẩm quốc nội GTVT : Giao thông vận tải HĐQT : Hội đồng quản trị HSBC : Ngân hàng TNHH Một Thành Viên HSBC IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong KD BĐS : Kinh doanh bất động sản NHNN : Ngân hàng nhà nước NHTM : Ngân hàng thương mại QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QTRR : Quản trị rủi ro ROA : tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản ROE : tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu SPDV : Sản phẩm dịch vụ SX : Sản xuất TAS : Tổng số điểm hấp dẫn TCTD : Tổ chức tín dụng TMCP : Thương mại cổ phần TNHH : Trách nhiệm hữu hạn WTO : Tổ chức thương mại thế giới LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter Hình 2.1: Cơ cấu tiền gửi theo loại hình doanh nghiệp Hình 2.2: Mạng lưới chi nhánh Hình 2.3: Tăng trưởng tín dụng Hình 2.4: Tổng tài sản năm 2012 Hình 2.5: Tổng huy động và dư nợ năm 2012 Hình 2.6: Quy mô vốn chủ sở hữu của các ngân hàng Hình 2.7: Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ sở hữu bình quân DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Bảng 1.3: Ma trận SWOT Bảng 1.4: Ma trận QSPM Bảng 2.1: Tổng hợp chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của ACB qua các năm 2010 – 2012 Bảng 2.2: Cơ cấu cho vay theo ngành qua các năm Bảng 2.3: Cơ cấu cho vay theo phân bố địa lý Bảng 2.4: Số liệu so sánh với một số ngân hàng Bảng 2.5: Ma trận IFE của ACB Bảng 2.6: Ma trận EFE của ACB Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của ACB Bảng 3.1: Ma trận kết hợp SWOT Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S-O Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S-T Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm W-O Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W-T LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Có thể nói sau khi gia nhập WTO vào năm 2007, nền kinh tế Việt Nam bắt đầu bùng nổ bằng việc đầu tư ồ ạt của các nguồn vốn từ nước ngoài đổ vào nước ta. Thị trường tài chính mở cửa đã làm gia tăng số lượng ngân hàng, công ty chứng khoán, công ty tài chính, các quỹ đầu tư… xuất hiện ngày càng nhiều ngân hàng hoạt động theo hướng chuyên môn hóa như ngân hàng bán lẻ, ngân hàng đầu tư, ngân hàng bán buôn, đồng thời hình thành một số ngân hàng qui mô lớn, có tiềm lực về tài chính. Hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng là quá trình chủ động gắn kết hoạt động ngân hàng của mỗi quốc gia với hoạt động của hệ thống ngân hàng trong khu vực và thế giới, thông qua các nỗ lực tự do hóa và mở cửa hoạt động ngân hàng trong nước và điều kiện các hoạt động đó phải phù hợp với các cam kết, thông lệ và luật pháp quốc tế. Cùng với quá trình hội nhập về ngân hàng, mức độ mở cửa, dỡ bỏ các giới hạn, rào cản ngăn cách hoạt động của các ngân hàng trong nước với hoạt động của ngân hàng trong khu vực và thế giới, mức độ xâm nhập hoạt động ngân hàng của quốc gia đó trên thị trường nước ngoài sẽ tăng lên; đồng thời, sự phát triển các dịch vụ ngân hàng cũng ngày càng đa dạng với chất lượng ngày càng cao hơn. Hội nhập kinh tế giúp các ngân hàng trong nước tiếp cận thị trường tài chính quốc tế dễ dàng hơn, hiệu quả sử dụng vốn và huy động vốn tăng cao. Đồng thời làm tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc mở thêm chi nhánh và các điểm giao dịch, mở rộng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm. Do đó, các ngân hàng phải luôn hoàn thiện bộ máy tổ chức từ hội sở đến các điểm giao dịch để nâng cao lợi thế. Tuy nhiên, trong thời gian đầu hội nhập, hệ thống ngân hàng trong nước cũng dễ đối diện với những mức rủi ro cao hơn trong kinh doanh, cũng như có thể bị thu hẹp thị phần dịch vụ vốn có của mình.