Tổng quan nghiên cứu

Thực trạng biến động nguồn nhân lực đang là thách thức nghiêm trọng đối với các doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu. Theo báo cáo của tổ chức Globoforce phối hợp cùng Hiệp hội Quản trị Nguồn nhân lực Hoa Kỳ (SHRM) năm 2015, có đến 40% các nhà quản lý nhân sự xác định bài toán giữ chân nhân viên là ưu tiên sống còn hàng đầu. Tại Việt Nam, kết quả khảo sát từ Talentnet và Mercer trên 520 doanh nghiệp chỉ ra tỷ lệ nghỉ việc bình quân hàng năm duy trì ở mức 12%, cao hơn mức trung bình 11% của 28.000 tổ chức quốc tế được thống kê bởi CompData Surveys. Đối với Văn phòng đại diện TP.HCM của Công ty Go Young Corporation (GYC) – một doanh nghiệp 100% vốn Hàn Quốc chuyên sản xuất vỏ bọc gậy golf và túi thể thao xuất khẩu, tỷ lệ nghỉ việc đã gia tăng đột biến từ 22,2% năm 2013 lên 22,6% năm 2014 và chạm ngưỡng báo động 32,4% vào năm 2015.

Đặc biệt, tỷ lệ nhân viên kinh doanh rời bỏ tổ chức chiếm tới 72,7% trên tổng số lao động nghỉ việc năm 2015, đe dọa trực tiếp đến tính liên tục của các chuỗi đơn hàng quốc tế. Mục tiêu nghiên cứu tập trung nhận diện có hệ thống các nguyên nhân cốt lõi tác động đến ý định và quyết định nghỉ việc tự nguyện của người lao động, từ đó thiết lập hệ thống giải pháp toàn diện nhằm ổn định nhân sự. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại Văn phòng đại diện TP.HCM của Go Young Corporation trong khung thời gian từ tháng 5 đến tháng 10 năm 2016. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp tiết kiệm khoản chi phí thay thế nhân sự ước tính tương đương từ 1,5 đến 2 lần mức lương năm theo mô hình của Finnegan (2009), đồng thời ngăn ngừa rủi ro thất thoát khách hàng quốc tế và sụt giảm doanh thu vốn đã giảm từ 36,77 triệu USD năm 2012 xuống 35,47 triệu USD năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp chặt chẽ giữa các lý thuyết hành vi tổ chức kinh điển và các mô hình quản trị nhân lực hiện đại:

Mô hình quá trình ra quyết định nghỉ việc của Mobley (1977): Giải thích tiến trình tâm lý tuần tự từ trạng thái bất mãn với công việc hiện tại, hình thành suy nghĩ rời bỏ, đánh giá chi phí và lợi ích của việc thay đổi, tìm kiếm cơ hội việc làm thay thế, so sánh các lựa chọn và tiến tới quyết định nghỉ việc thực tế.

Mô hình các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của Griffeth, Hom và Gaertner (2000): Tổng hợp từ 42 công trình nghiên cứu quy mô lớn trên thế giới, chỉ ra tác động trực tiếp và gián tiếp của môi trường công việc đến hành vi nhân sự. Dựa trên kết quả thảo luận sơ bộ với 7 nhân viên nội bộ, mô hình được hiệu chỉnh để tập trung vào 5 nhóm biến quan sát then chốt: Chế độ đãi ngộ, Quan hệ với cấp trên, Quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội thăng tiến và phát triển, Cơ hội công việc thay thế.

Lý thuyết 8 động lực thúc đẩy gắn kết hoặc rời bỏ tổ chức của Maertz và Griffeth (2004): Làm rõ cơ chế tác động thông qua phản ứng cảm xúc, khả năng hiện thực hóa mục tiêu cá nhân, ràng buộc tâm lý với tổ chức, chi phí chuyển đổi công việc, nhận thức về cơ hội bên ngoài và chuẩn mực giá trị bản thân.

Các khái niệm trọng tâm bao gồm: Nghỉ việc tự nguyện có thể tránh khỏi (rời bỏ tổ chức do không thỏa mãn với môi trường nội bộ), Ý định nghỉ việc (giai đoạn nhận thức và dự báo trực tiếp nhất cho hành vi nghỉ việc thực tế theo Fishbein và Ajzen, 1975), Đãi ngộ công bằng và Nhận thức cơ hội công việc thay thế.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu ứng dụng phương pháp định tính kết hợp thống kê mô tả nhằm giải quyết triệt để bài toán thực tiễn:

Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu cá nhân và phát bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc Likert 5 điểm. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo nhân sự, hồ sơ lương thưởng, số liệu doanh thu giai đoạn 2012–2015 của công ty Go Young Corporation cùng các báo cáo ngành từ Mercer, Jobstreet và Hiệp hội Da - Giày - Túi xách Việt Nam (Lefaso).

Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Cỡ mẫu khảo sát gồm 25 trên tổng số 36 nhân viên đang làm việc tại Văn phòng đại diện TP.HCM. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện toàn diện có chủ đích được áp dụng cho toàn bộ nhân sự người Việt Nam thuộc các phòng ban kinh doanh, phát triển mẫu (R&D), kế toán và hành chính nhân sự; loại trừ các nhà quản lý người Hàn Quốc để triệt tiêu độ lệch đánh giá.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Do quy mô văn phòng đại diện là 36 nhân sự, phương pháp thống kê mô tả (tính điểm trung bình Mean, tỷ lệ phần trăm) kết hợp phân tích ma trận tầm quan trọng và mức độ thể hiện (Importance-Performance Analysis) là giải pháp tối ưu nhất. Cách tiếp cận này giúp phân tích sâu sắc thực trạng vi mô, đo lường chính xác các điểm nghẽn mà không vi phạm các giả định phân phối của các mô hình định lượng mẫu lớn.

Timeline nghiên cứu: Toàn bộ quá trình thu thập tài liệu, khảo sát thực địa, xử lý số liệu và hoàn thiện đề xuất được tiến hành từ tháng 5/2016 đến tháng 10/2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng về thực trạng nhân sự tại văn phòng:

Thứ nhất, mức độ ý định nghỉ việc trong nội bộ ở mức cảnh báo đỏ. Điểm đánh giá trung bình của ý định nghỉ việc đạt 3,0/5,0. Cụ thể, có 32% nhân viên (8/25 người) xác nhận có ý định nghỉ việc trong vài tháng tới, 56% nhân sự thường xuyên suy nghĩ về việc rời bỏ công ty, 48% đang chủ động tìm kiếm cơ hội trên các website tuyển dụng và 44% sẵn sàng chuyển việc ngay khi có lời mời tốt hơn.

Thứ hai, chế độ đãi ngộ bất cập là nguyên nhân hàng đầu gây bất mãn. Khảo sát chỉ ra 68% nhân viên không hài lòng với chính sách lương hiện hành. Mức lương khởi điểm cho nhân viên kinh doanh chỉ đạt 6.000.000 đồng/tháng (tổng thu nhập gồm phụ cấp là 7.200.000 đồng/tháng), thấp hơn đáng kể so với mức thu nhập trung bình ngành dệt may tại Việt Nam năm 2015 là 402 đến 604 USD/tháng (tương đương 8,4 đến 12,6 triệu đồng/tháng theo Jobstreet). Chính sách thưởng chỉ duy trì cứng nhắc ở mức 1 tháng lương thứ 13, hoàn toàn không có hoa hồng theo doanh số hay thưởng hiệu suất công việc.

Thứ ba, cơ cấu nhân sự mất cân đối nghiêm trọng do thâm niên làm việc thấp. Tỷ lệ nhân viên có thâm niên dưới 1 năm chiếm tới 38,9% (14/36 người), trong khi nhóm làm việc từ 1 đến 3 năm chỉ chiếm 27,8%. Tỷ lệ nhân viên kinh doanh nghỉ việc tăng đều qua từng năm: 50% năm 2013, 57,1% năm 2014 và chạm mức kỷ lục 72,7% năm 2015.

Thứ tư, thiếu hụt lộ trình thăng tiến minh bạch và rào cản quản trị. Đa số nhân viên cho biết họ không nắm rõ tiêu chí xét duyệt tăng bậc, các chương trình đào tạo nội bộ gần như không tồn tại mà chủ yếu là hướng dẫn truyền miệng. Sự khác biệt về văn hóa và rào cản giao tiếp với các cấp quản lý người Hàn Quốc, đi cùng chính sách phúc lợi bất bình đẳng (phụ cấp nhà ở chỉ áp dụng cho người nước ngoài, tiền ăn trưa cố định 25.000 đồng/ngày) đã triệt tiêu động lực gắn kết lâu dài.

Thảo luận kết quả

Khi mô tả dữ liệu trên biểu đồ so sánh tỷ lệ nghỉ việc, khoảng cách chênh lệch giữa khối kinh doanh của Go Young Corporation (72,7%) so với tỷ lệ nghỉ việc bình quân của các công ty đa quốc gia tại Việt Nam (12%) thể hiện một sự đứt gãy nghiêm trọng. Trên biểu đồ ma trận định vị, hai yếu tố Chế độ đãi ngộ và Quan hệ với cấp trên rơi chính xác vào góc phần tư có tầm quan trọng cao nhưng mức độ thể hiện thấp, đòi hỏi phải can thiệp cải tổ khẩn cấp.

Kết quả này hoàn toàn nhất quán với luận điểm của Mobley (1977) và Griffeth cùng cộng sự (2000): Khi nhân viên không nhận thấy sự công bằng trong phân phối lợi ích và thiếu sự công nhận từ lãnh đạo, họ sẽ chủ động đối chiếu với thị trường bên ngoài. Với 77,8% lao động đạt trình độ đại học, cao đẳng và 80% nằm trong độ tuổi 25 đến 35 tuổi, đây là lực lượng lao động trẻ, năng động, sở hữu sự tự tin cao vào năng lực bản thân nên họ rất dễ dàng nắm bắt các cơ hội thay thế từ các doanh nghiệp FDI đối thủ.

Sự ra đi liên tục của các nhân sự kinh doanh đóng vai trò mắt xích giao dịch đã làm suy yếu năng lực điều phối chuỗi cung ứng giữa văn phòng điều hành và hai nhà máy sản xuất (nhà máy Tây Ninh quy mô 1.000 công nhân và nhà máy Quảng Châu quy mô 500 công nhân). Hậu quả trực tiếp là doanh số sản phẩm túi năm 2015 giảm sâu 20,6%, kéo tổng doanh thu doanh nghiệp sụt giảm liên tục trong suốt giai đoạn 2012–2015.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, 4 nhóm giải pháp chiến lược có tính hành động cao được đề xuất triển khai:

Giải pháp 1: Tái cấu trúc quy chế lương thưởng gắn liền với hiệu suất công việc (KPI). Ban Lãnh đạo văn phòng phối hợp cùng Bộ phận Kế toán và Nhân sự thiết lập chính sách thưởng doanh số theo quý, thưởng dự án hoàn thành xuất sắc và hoa hồng theo đơn hàng mới cho nhân viên kinh doanh thay vì áp dụng mức lương cố định. Mục tiêu nâng tỷ lệ thỏa mãn thu nhập lên trên 75% và giảm tỷ lệ nghỉ việc bộ phận kinh doanh xuống dưới 15%. Lộ trình thực hiện từ Quý 1/2017 đến Quý 2/2017.

Giải pháp 2: Xây dựng hệ thống chức danh và chuẩn hóa lộ trình thăng tiến công khai. Bộ phận Hành chính Nhân sự chủ trì ban hành bảng mô tả công việc (Job Description), bộ tiêu chuẩn đánh giá năng lực và quy chế xét thăng chức định kỳ 6 tháng một lần. Mục tiêu 100% nhân viên nắm vững điều kiện phát triển sự nghiệp, nâng tỷ lệ nhân sự gắn bó trên 1 năm từ 61,1% lên 80%. Thời gian hoàn thiện trong Quý 1/2017.

Giải pháp 3: Tối ưu hóa quan hệ cấp trên – cấp dưới và nâng cao năng lực quản trị đa văn hóa. Trưởng văn phòng đại diện và các Trưởng bộ phận thiết lập cơ chế đối thoại định kỳ 1-on-1 hàng tháng, tổ chức các khóa tập huấn kỹ năng phản hồi tích cực và xóa bỏ khoảng cách văn hóa Hàn – Việt. Mục tiêu nâng điểm đánh giá mức độ hỗ trợ của cấp trên từ 2,9 lên trên 4,0/5,0. Thời gian thực hiện liên tục từ tháng 1/2017.

Giải pháp 4: Nâng cấp gói phúc lợi và cải thiện môi trường làm việc. Bộ phận Nhân sự thực hiện điều chỉnh phụ cấp ăn trưa từ 25.000 đồng lên 35.000 đồng/ngày, bổ sung bảo hiểm chăm sóc sức khỏe toàn diện và duy trì ngân sách tổ chức ít nhất 2 chương trình team building gắn kết nội bộ mỗi năm. Mục tiêu giảm tỷ lệ nhân viên chủ động tìm việc ngoài từ 48% xuống dưới 15%. Áp dụng chính thức từ tháng 1/2017.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn và học thuật đa tầng cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Ban Giám đốc và Trưởng văn phòng đại diện các doanh nghiệp FDI: Cung cấp khung đánh giá thực chứng và các giải pháp quản trị xung đột văn hóa, tối ưu hóa cơ chế phối hợp chuỗi cung ứng giữa văn phòng giao dịch và hệ thống nhà máy sản xuất.

Chuyên viên Quản trị Nguồn nhân lực và Chuyên viên Đãi ngộ - Phúc lợi (C&B): Tham khảo phương pháp xây dựng hệ thống thang bảng lương linh hoạt, chính sách thưởng theo KPI và cẩm nang lộ trình thăng tiến chuẩn mực nhằm giữ chân nhân tài chuyên môn cao.

Học viên cao học và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Cung cấp tài liệu tham khảo giá trị về cách thức vận dụng, hiệu chỉnh các mô hình hành vi tổ chức quốc tế (Mobley, Griffeth, Maertz) vào bối cảnh thực tế của thị trường lao động Việt Nam.

Trưởng bộ phận Kinh doanh và Quản lý cấp trung ngành Dệt may - Xuất khẩu: Tiếp cận các giải pháp thực tế nhằm xây dựng động lực làm việc, giảm thiểu căng thẳng công việc và phân bổ khối lượng nhiệm vụ khoa học cho đội ngũ kinh doanh quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

Tỷ lệ nghỉ việc tại Văn phòng đại diện Go Young Corporation diễn biến nghiêm trọng như thế nào qua các năm? Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên văn phòng tăng liên tục từ 22,2% năm 2013 lên 22,6% năm 2014 và chạm đỉnh 32,4% năm 2015. Tỷ lệ này cao gấp gần 3 lần so với mức trung bình 12% của các doanh nghiệp tại Việt Nam và mức 11% của các tổ chức trên thế giới.

Vì sao nhân viên kinh doanh lại chiếm tỷ lệ nghỉ việc cao nhất tại doanh nghiệp? Khối kinh doanh chịu áp lực đàm phán cao nhưng chỉ nhận mức lương cố định 7,2 triệu đồng/tháng (gồm phụ cấp), không có hoa hồng hay thưởng theo doanh số. So với mức trung bình 8,4 đến 12,6 triệu đồng/tháng của ngành may mặc năm 2015, thu nhập thấp và thiếu động lực khuyến khích đã khiến 72,7% nhân sự kinh doanh rời đi.

Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh những biến số nào so với mô hình gốc của Griffeth và cộng sự (2000)? Nghiên cứu đã loại bỏ biến Đặc điểm cá nhân do 80% nhân sự tương đồng về độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi và học vấn cao. Biến Sự thỏa mãn chung cũng được lược bỏ vì đã tích hợp chi tiết trong các khía cạnh đãi ngộ, cấp trên, đồng nghiệp và cơ hội thăng tiến.

Doanh nghiệp phải gánh chịu những tổn thất vô hình nào khi nhân sự nghỉ việc hàng loạt? Ngoài chi phí tuyển dụng và đào tạo hữu hình (tương đương 1,5 đến 2 lần lương năm theo Finnegan, 2009), công ty bị thất thoát bí quyết kinh doanh, đứt gãy mối quan hệ khách hàng quốc tế, làm suy giảm tinh thần của nhân sự ở lại và gây gián đoạn tiến độ sản xuất tại nhà máy.

Giải pháp nào có tính khả thi cao nhất và cần được ban lãnh đạo ưu tiên triển khai ngay? Giải pháp cải tổ chính sách khen thưởng theo KPI và bổ sung hoa hồng doanh số có tính cấp thiết cao nhất. Cơ chế này trực tiếp giải quyết sự bất mãn về thu nhập của 68% nhân viên, tạo động lực cạnh tranh tức thì để ngăn chặn làn sóng nghỉ việc của nhân viên kinh doanh.

Kết luận

Nghiên cứu khẳng định tỷ lệ nghỉ việc cao tại Văn phòng đại diện TP.HCM của Công ty Go Young Corporation xuất phát từ sự bất cập trong chính sách đãi ngộ, thiếu hụt lộ trình thăng tiến và rào cản quản trị giao tiếp.

Đóng góp trọng tâm của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận quốc tế về hành vi nghỉ việc và xây dựng bộ 4 giải pháp ứng dụng đồng bộ, phù hợp với đặc thù doanh nghiệp FDI ngành may mặc.

Lộ trình thực hiện khuyến nghị chia làm hai giai đoạn: Giai đoạn 1 (Quý 1/2017) tập trung ban hành quy chế chức danh, điều chỉnh phụ cấp và đối thoại nội bộ; Giai đoạn 2 (Quý 2/2017) hoàn thiện hệ thống lương thưởng theo KPI.

Mục tiêu chiến lược đặt ra là kéo giảm tỷ lệ nghỉ việc chung xuống dưới 12% và đưa tỷ lệ gắn kết nguồn nhân lực đạt trên 80% trong vòng 12 tháng.

Các nhà quản trị và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay bộ khung giải pháp này để củng cố sức mạnh nội tại, bảo vệ tài sản tri thức và thúc đẩy tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp.