Nghiên cứu về lịch trình dự án không hiệu quả tại Sun Viet JSC - Đại học Kinh tế TP.HCM

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ineffective project scheduling and time control in sun viet jsc, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện thực tiễn.

• Tác giả: Nguyen Anh Khoa
• Người hướng dẫn: Dr. Nguyen Phong Nguyen
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Ineffective Project Scheduling and Time Control in Sun Viet JSC
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• 1. COMPANY BACKGROUND
• 2. SYMPTOM AND EVIDENCE
• 3. QUALITATIVE RESEARCH
• 4. INITIAL CAUSES-EFFECT MAP
• 5. UPDATED CAUSES-EFFECT MAP

Tóm tắt

I. Tổng quan về vấn đề lịch trình dự án không hiệu quả tại SVTECH

Lịch trình dự án không hiệu quả là một trong những thách thức lớn mà SVTECH đang phải đối mặt. Năm 2017, tỷ lệ dự án trễ hạn và số ngày trễ đã tăng đáng kể, dẫn đến nhiều phàn nàn từ khách hàng và nguy cơ phải chịu phạt hợp đồng. Việc kiểm soát thời gian không hiệu quả đã được xác định là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này. Để cải thiện tình hình, cần có những giải pháp cụ thể và hiệu quả.

1.1. Nguyên nhân chính dẫn đến lịch trình dự án không hiệu quả

Nghiên cứu cho thấy có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng lịch trình dự án không hiệu quả tại SVTECH. Một số nguyên nhân chính bao gồm việc giao hàng trễ, yêu cầu thời gian khẩn cấp từ bộ phận bán hàng, và sự cố trong dự án. Những yếu tố này đã gây ra sự chậm trễ trong việc hoàn thành dự án và làm tăng chi phí.

1.2. Tác động của lịch trình dự án không hiệu quả đến SVTECH

Tình trạng lịch trình dự án không hiệu quả không chỉ ảnh hưởng đến chi phí mà còn làm giảm sự hài lòng của khách hàng. Khách hàng có thể xem xét chuyển sang nhà cung cấp khác nếu tình trạng này không được cải thiện. Điều này có thể dẫn đến mất mát khách hàng và doanh thu trong tương lai.

II. Phân tích thách thức trong quản lý dự án tại SVTECH

Quản lý dự án tại SVTECH gặp nhiều thách thức, đặc biệt là trong việc kiểm soát thời gian và tài nguyên. Việc thiếu hụt nhân lực và quy trình làm việc phức tạp đã làm giảm hiệu suất làm việc của các bộ phận liên quan. Để giải quyết vấn đề này, cần phải phân tích kỹ lưỡng các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý dự án.

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý dự án

Các yếu tố như khối lượng công việc lớn, quy trình tài liệu phức tạp và kỹ năng đàm phán yếu kém của bộ phận bán hàng đã dẫn đến việc không thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng đúng hạn. Những yếu tố này cần được xem xét và cải thiện để nâng cao hiệu quả quản lý dự án.

2.2. Hệ thống kiểm soát thời gian hiện tại của SVTECH

Hệ thống kiểm soát thời gian hiện tại của SVTECH không đủ mạnh để theo dõi và điều chỉnh lịch trình dự án một cách hiệu quả. Việc thiếu các công cụ hỗ trợ và quy trình rõ ràng đã dẫn đến việc không thể phát hiện sớm các vấn đề và điều chỉnh kịp thời.

III. Giải pháp cải thiện lịch trình dự án tại SVTECH

Để cải thiện tình trạng lịch trình dự án không hiệu quả, SVTECH cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này bao gồm việc tối ưu hóa quy trình làm việc, cải thiện giao tiếp giữa các bộ phận và áp dụng công nghệ mới vào quản lý dự án.

3.1. Tối ưu hóa quy trình làm việc trong dự án

Việc tối ưu hóa quy trình làm việc có thể giúp giảm thiểu thời gian và chi phí. Cần thiết lập các quy trình rõ ràng và đơn giản hóa các bước thực hiện để tăng cường hiệu quả làm việc của các bộ phận liên quan.

3.2. Cải thiện giao tiếp trong nhóm dự án

Giao tiếp hiệu quả giữa các bộ phận là yếu tố quan trọng để đảm bảo rằng mọi người đều nắm rõ tiến độ và yêu cầu của dự án. Cần thiết lập các kênh giao tiếp rõ ràng và thường xuyên để cập nhật thông tin và giải quyết vấn đề kịp thời.

3.3. Ứng dụng công nghệ vào quản lý dự án

Sử dụng các công cụ quản lý dự án hiện đại có thể giúp SVTECH theo dõi tiến độ và kiểm soát thời gian một cách hiệu quả hơn. Các phần mềm quản lý dự án có thể cung cấp cái nhìn tổng quan về tình trạng dự án và giúp phát hiện sớm các vấn đề.

IV. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn tại SVTECH

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp cải thiện lịch trình dự án có thể mang lại kết quả tích cực cho SVTECH. Việc giảm tỷ lệ dự án trễ hạn và tăng cường sự hài lòng của khách hàng là những mục tiêu quan trọng mà SVTECH cần hướng tới.

4.1. Kết quả từ việc áp dụng giải pháp

Sau khi áp dụng các giải pháp cải thiện, SVTECH đã ghi nhận sự giảm đáng kể trong tỷ lệ dự án trễ hạn. Khách hàng cũng đã phản hồi tích cực về sự cải thiện trong dịch vụ và chất lượng sản phẩm.

4.2. Các bài học rút ra từ nghiên cứu

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc cải thiện quy trình làm việc và giao tiếp có thể tạo ra sự khác biệt lớn trong hiệu quả quản lý dự án. SVTECH cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh các giải pháp để đảm bảo sự phát triển bền vững.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho SVTECH

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện lịch trình dự án là một nhiệm vụ cần thiết và cấp bách đối với SVTECH. Hướng đi tương lai cần tập trung vào việc duy trì và phát triển các giải pháp đã áp dụng, đồng thời tiếp tục tìm kiếm các phương pháp mới để nâng cao hiệu quả quản lý dự án.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì cải tiến

Việc duy trì các cải tiến đã đạt được là rất quan trọng để đảm bảo rằng SVTECH không chỉ giải quyết được vấn đề hiện tại mà còn phát triển bền vững trong tương lai. Cần có các kế hoạch dài hạn để theo dõi và đánh giá hiệu quả của các giải pháp.

5.2. Tìm kiếm các phương pháp mới trong quản lý dự án

SVTECH cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp quản lý dự án mới để đáp ứng nhanh chóng với các thay đổi trong môi trường kinh doanh. Việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình sẽ giúp SVTECH duy trì vị thế cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh bùng nổ của cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0, ngành tích hợp hệ thống công nghệ thông tin tại Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt về năng lực thực thi và thời gian bàn giao dự án. Tại Công ty Cổ phần Phát triển Công nghệ Sun Việt (SVTECH) – một trong 3 doanh nghiệp tích hợp hệ thống hàng đầu tại Việt Nam với quy mô gần 200 nhân sự – công tác kiểm soát tiến độ dự án đang bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng.

Dữ liệu vận hành năm 2017 ghi nhận sự suy giảm rõ rệt về hiệu suất khi chỉ số KPI hoàn thành dự án đúng hạn của phòng Quản lý Dự án chỉ đạt 75%, thấp hơn đáng kể so với chỉ tiêu tối thiểu 80%. Tương tự, tỷ lệ hợp đồng giao hàng đúng tiến độ của phòng Mua hàng - Logistics cũng chỉ đạt 72% so với mục tiêu 80%. Toàn bộ hệ thống ghi nhận 27 dự án bị vượt thời gian triển khai, khiến tổng số ngày trễ hạn lũy kế năm 2017 tăng vọt lên 466 ngày, cao gấp gần 4 lần so với mức 121 ngày của năm 2016 và mức 103 ngày của năm 2015.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện, phân tích các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến sự kém hiệu quả của hệ thống kiểm soát thời gian tại SVTECH trong giai đoạn 2015 - 2017. Mục tiêu cụ thể là xây dựng mô hình nguyên nhân - kết quả, lượng hóa mức độ sai lệch tiến độ, từ đó thiết lập gói giải pháp tối ưu và kế hoạch hành động khả thi cho giai đoạn 2019. Về mặt ý nghĩa thực tiễn, nghiên cứu giúp doanh nghiệp giảm độ lệch chuẩn tiến độ từ 8,38% xuống dưới 1,5%, loại bỏ nguy cơ phạt vi phạm hợp đồng và tiết kiệm hàng chục tỷ đồng chi phí làm việc ngoài giờ phát sinh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị dự án hiện đại và khung đánh giá hiệu suất tổ chức. Hệ thống kiểm soát dự án bao gồm ba trụ cột liên kết chặt chẽ: thời gian, chi phí và chất lượng. Để lượng hóa hiệu quả kiểm soát tiến độ, luận văn áp dụng công thức đo lường mức độ sai lệch thời gian chuẩn hóa:

$$Y(time) = \frac{|Thời\ gian\ thực\ tế - Thời\ gian\ kế\ hoạch|}{Thời\ gian\ kế\ hoạch}$$

Giá trị $Y(time)$ càng tiệm cận 0 thể hiện hệ thống kiểm soát càng chính xác. Doanh nghiệp thiết lập ngưỡng chuẩn chấp nhận được cho chỉ số $Y(time)$ là 3% và chỉ số sai lệch chi phí $Y(cost)$ là 3%.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp khung Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đo lường các chỉ số KPI vận hành, cùng mô hình phân loại nguyên nhân trễ hạn dự án gồm 10 nhóm nhân tố của Renuka và các cộng sự. Đồng thời, nghiên cứu vận dụng các nguyên lý quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 31000 nhằm thiết lập cơ chế dự báo rủi ro biến động phạm vi công việc và sự cố kỹ thuật trong triển khai giải pháp công nghệ cao.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa phương pháp định tính và định lượng thông qua thiết kế nghiên cứu tình huống điển hình (case study). Về dữ liệu thứ cấp, tác giả thu thập toàn bộ dữ liệu lịch trình, chi phí và hồ sơ của 75 dự án thực hiện trong năm 2017 cùng chuỗi số liệu tài chính giai đoạn 2015 - 2017 từ phòng Quản lý Dự án và phòng Tài chính Kế toán.

Về dữ liệu sơ cấp, phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng để thực hiện 3 vòng phỏng vấn chuyên sâu với 5 vị trí quản lý chủ chốt: Giám đốc Quản lý Dự án & Kinh doanh, Trưởng phòng Mua hàng - Logistics, Trưởng phòng Nhân sự, Trưởng phòng Đảm bảo Chất lượng (QA) và Giám đốc Vận hành (COO). Các chuyên gia này có thẩm quyền cao nhất và nắm giữ góc nhìn bao quát về quy trình liên phòng ban.

Phương pháp phân tích bao gồm: lập sơ đồ nhân quả cập nhật, thống kê mô tả độ lệch chuẩn, phân tích phương sai sai lệch thời gian, và khảo sát đánh giá 7 nguyên nhân gốc rễ bằng thang đo Likert 5 điểm dựa trên 3 tiêu chí: khả năng kiểm soát, khả năng đo lường và lợi ích mang lại. Toàn bộ quá trình nghiên cứu, khảo sát và kiểm chứng dữ liệu được hoàn thành trong năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng trên tổng thể 75 dự án năm 2017 cho thấy bức tranh rõ nét về sự thiếu ổn định trong kiểm soát tiến độ:

Thứ nhất, chỉ số sai lệch tiến độ trung bình $Y(time)$ thực tế năm 2017 ở mức 3,6%, vượt ngưỡng tiêu chuẩn 3% của doanh nghiệp. Đáng chú ý, độ lệch chuẩn của $Y(time)$ lên tới 8,38%, cao gấp hơn 2 lần giá trị trung bình, phản ánh sự phân tán rất lớn và tính bất ổn nghiêm trọng trong khâu lập kế hoạch thời gian.

Thứ hai, chỉ có 68% số lượng dự án có thời gian thực tế trùng khớp với thời gian kế hoạch. Có tới 22% tổng số dự án ghi nhận mức sai lệch $Y(time)$ vượt ngưỡng 3%, trong đó nhiều dự án có số ngày trễ hạn kéo dài từ 25 đến 56 ngày.

Thứ ba, trong số 27 dự án bị vượt thời gian năm 2017, nguyên nhân do hệ thống lập lịch trình và kiểm soát kém hiệu quả chiếm tỷ trọng áp đảo với 18 dự án (tương đương 66,7%). Các yếu tố như kỹ năng đàm phán của nhân viên kinh doanh chiếm 6 dự án, yêu cầu trì hoãn từ khách hàng chiếm 5 dự án, và rủi ro công nghệ mới chỉ chiếm 3 dự án.

Thứ tư, tỷ lệ chi phí làm ngoài giờ (overtime) trên tổng doanh thu đã tăng từ 1,5% trong các năm 2015 - 2016 lên mức 2,5% trong năm 2017, làm suy giảm trực tiếp biên lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 10% tại các dự án trọng điểm.

Thảo luận kết quả

Kết quả tổng hợp từ sơ đồ nhân quả và khảo sát thang đo Likert 5 điểm đã xác định 7 nguyên nhân gốc rễ thuộc 3 nhóm chính:

• Năng lực đội ngũ quản lý dự án (thiếu kiến thức hệ thống kiểm soát, kỹ năng đàm phán yếu, năng lực nhận diện rủi ro hạn chế).
• Hồ sơ chứng từ dự án (xác định phạm vi công việc và trách nhiệm chưa rõ ràng, ước lượng tiến độ thiếu chi tiết).
• Phương pháp kiểm soát (công cụ đo lường dữ liệu thủ công, kênh truyền thông tin nội bộ thiếu thông suốt).

Khi trình bày dữ liệu phân tích, việc sử dụng biểu đồ Pareto sẽ minh họa trực quan phát hiện 66,7% dự án trễ hạn bắt nguồn từ khâu lập lịch trình nội bộ, giúp ban lãnh đạo phân bổ nguồn lực tập trung vào điểm nghẽn trọng yếu thay vì phân tán cho các yếu tố khách quan. Đồng thời, một bảng so sánh đa chiều giữa mức tăng 466 ngày trễ hạn và tỷ lệ đội chi phí ngoài giờ 2,5% sẽ phản ánh rõ nét thiệt hại kép về cả uy tín thương hiệu lẫn hiệu quả tài chính.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu quản trị dự án quốc tế của Renuka và Chitongo, khẳng định rằng tình trạng chậm trễ trong các dự án công nghệ phức hợp phần lớn xuất phát từ thủ tục hành chính cồng kềnh và thiếu công cụ đo lường tự động, chứ không hoàn toàn do sự cố từ nhà cung cấp hay khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả đánh giá ma trận nguyên nhân, luận văn đề xuất gói giải pháp toàn diện bao gồm 4 nhóm hành động cụ thể:

1. Ứng dụng hệ thống phần mềm quản lý công nghệ tích hợp (ERP/BPM/ECM): Ban Giám đốc và Phòng Kỹ thuật chịu trách nhiệm lựa chọn nhà cung cấp và triển khai phần mềm quản lý với tổng ngân sách 5,0 tỷ VND. Hệ thống này giúp tự động hóa khâu xử lý hàng trăm đơn hàng, giảm tải 80% thủ tục giấy tờ thủ công, hỗ trợ đo lường tiến độ tự động, đưa chỉ số sai lệch thời gian $Y(time)$ giảm xuống dưới 1,5%.
2. Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ Quản lý Dự án: Phòng Nhân sự phối hợp cùng các chuyên gia bên ngoài tổ chức 3 khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng lập tiến độ, quản lý dòng công việc và đàm phán hợp đồng cho 5 nhân sự chủ chốt của phòng Quản lý Dự án với ngân sách 150 triệu VND, hoàn thành trước ngày 31/08/2019.
3. Chuẩn hóa quy trình quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 31000: Phòng Đảm bảo Chất lượng (QA) chủ trì biên soạn tài liệu hướng dẫn, thực hiện đánh giá nội bộ và thuê tổ chức chứng nhận độc lập kiểm toán cấp chứng chỉ ISO 31000 với chi phí 100 triệu VND, hoàn tất trước ngày 30/09/2019.
4. Tối ưu hóa quản trị chi phí ngoài giờ và cải tiến luồng thông tin: Phòng Quản lý Dự án phối hợp cùng Phòng Mua hàng tái cấu trúc kênh giao tiếp, kiểm soát chặt chẽ kế hoạch nhân sự nhằm đưa tỷ lệ chi phí ngoài giờ từ 2,5% trở về mức 1,5% doanh thu, tạo ra giá trị tiết kiệm ước tính khoảng 35 tỷ VND mỗi năm trên mức doanh thu kỳ vọng 3.500 tỷ VND.

Tổng kinh phí đầu tư cho toàn bộ gói giải pháp là 5,25 tỷ VND, nhưng mang lại giá trị kinh tế tổng cộng 105,72 tỷ VND trong vòng 3 năm (bao gồm 105 tỷ VND tiết kiệm chi phí ngoài giờ và 720 triệu VND cắt giảm chi phí tuyển dụng nhân sự bổ sung).

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và mô hình giải pháp của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Giám đốc Dự án và Chuyên viên Quản lý Dự án (PMO) trong ngành CNTT: Cung cấp bộ công cụ đo lường sai lệch tiến độ $Y(time)$ và phương pháp lập lịch trình chi tiết, giúp kiểm soát hiệu quả các dự án tích hợp hệ thống có quy mô hàng trăm danh mục thiết bị phức tạp.
2. Ban Giám đốc và Nhà quản trị điều hành (C-level): Tham khảo mô hình phân tích chi phí - lợi ích (ROI) thực tế, minh chứng cho việc đầu tư 5,25 tỷ VND vào hệ thống công nghệ để thu về hơn 105 tỷ VND giá trị tiết kiệm chi phí vận hành.
3. Trưởng bộ phận Chuỗi cung ứng, Mua hàng (Procurement & Logistics): Nắm bắt các giải pháp tinh gọn quy trình chứng từ, loại bỏ tình trạng quá tải đơn hàng và giải quyết triệt để xung đột lịch trình giao nhận với phòng kinh doanh.
4. Học viên cao học và Nhà nghiên cứu Quản trị Kinh doanh: Sử dụng luận văn như một tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu tình huống, kỹ thuật xây dựng sơ đồ nhân quả và phương pháp ứng dụng tiêu chuẩn ISO 31000 vào giải quyết bài toán quản trị thực tế.

Câu hỏi thường gặp

Chỉ số Y(time) phản ánh điều gì và tại sao lại quan trọng trong quản lý dự án?
Chỉ số $Y(time)$ đo lường tỷ lệ phần trăm sai lệch tuyệt đối giữa thời gian hoàn thành thực tế và thời gian lập kế hoạch ban đầu. Khi $Y(time)$ trung bình của SVTECH năm 2017 lên tới 3,6% kèm độ lệch chuẩn 8,38%, nó chứng minh hệ thống kiểm soát đang vận hành bất ổn, tạo ra 466 ngày trễ hạn tích lũy.

Tại sao doanh nghiệp tích hợp hệ thống công nghệ thông tin lại đối mặt với nguy cơ trễ hạn cao?
Đặc thù ngành tích hợp hệ thống đòi hỏi nhập khẩu hàng trăm chủng loại thiết bị từ nhiều đối tác quốc tế cho một hợp đồng duy nhất. Thủ tục chứng từ phức tạp kết hợp với quy trình xử lý thủ công dễ dẫn đến sai sót đơn hàng, kéo dài thời gian chờ đợi của kỹ sư triển khai.

Nguyên nhân chính dẫn đến 66,7% dự án trễ hạn tại SVTECH là gì?
Phân tích thực nghiệm xác nhận 18 trên 27 dự án chậm tiến độ xuất phát từ sự kém hiệu quả trong khâu lập lịch trình và hệ thống chứng từ cồng kềnh của nội bộ, chứ không phải do sự thay đổi pháp lý hay yêu cầu khách quan từ phía khách hàng.

Hiệu quả tài chính của phương án đầu tư công nghệ được tính toán như thế nào?
Gói đầu tư 5,25 tỷ VND vào hệ thống phần mềm, đào tạo và chứng nhận ISO 31000 giúp kiểm soát lịch trình làm việc chuẩn xác, cắt giảm 1% tỷ lệ chi phí ngoài giờ trên doanh thu 3.500 tỷ VND mỗi năm, mang lại tổng mức tiết kiệm 105,72 tỷ VND trong 3 năm.

Tiêu chuẩn ISO 31000 đóng vai trò gì trong việc khắc phục chậm trễ tiến độ?
Tiêu chuẩn ISO 31000 cung cấp quy trình nhận diện, đánh giá và lập ít nhất 2 phương án dự phòng cho các rủi ro phát sinh khi triển khai công nghệ mới, giúp đội ngũ kỹ sư và kinh doanh chủ động kiểm soát thời gian thay vì xử lý sự cố thụ động.

Kết luận

• Luận văn đã giải quyết thành công bài toán nghẽn tiến độ tại SVTECH bằng việc định vị chính xác hệ thống kiểm soát thời gian kém hiệu quả là vấn đề trung tâm gây ra 466 ngày trễ hạn năm 2017.
• Xác lập mô hình định lượng chuẩn hóa với 7 nguyên nhân gốc rễ thuộc 3 nhóm nhân tố: năng lực nhân sự, cấu trúc chứng từ và phương pháp đo lường.
• Đóng góp khoa học nổi bật là việc chuyển giao thành công khung lý thuyết quản trị dự án xây dựng sang lĩnh vực tích hợp hệ thống công nghệ thông tin tại Việt Nam.
• Đề xuất kế hoạch hành động 9 tháng (từ 01/01/2019 đến 30/09/2019) với 3 mục tiêu cốt lõi: đào tạo 5 nhân sự PM, đạt chứng chỉ ISO 31000 và vận hành hệ thống phần mềm quản lý 5,0 tỷ VND.
• Mang lại hiệu quả kinh tế vượt trội với mức sinh lời ròng hơn 100 tỷ VND, củng cố vị thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp trong kỷ nguyên số.

Các nhà quản trị và chuyên gia quan tâm có thể ứng dụng trực tiếp khung phân tích sai lệch tiến độ và mô hình chuyển đổi số quy trình quản lý dự án này để tối ưu hóa hiệu suất vận hành tại đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYEN ANH KHOA INEFFECTIVE PROJECT SCHEDULING AND TIME CONTROL IN SUN VIET JSC MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 Page 1 of 56 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYEN ANH KHOA INEFFECTIVE PROJECT SCHEDULING AND TIME CONTROL IN SUN VIET JSC MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. NGUYEN PHONG NGUYEN Ho Chi Minh City – Year 2018 Page 2 of 56 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Symptom and evidence. Initial causes-effect map.

Updated causes-effect map. Potential central problem. List of real causes. Final causes-effect map.

Summary of finding from qualitative research (first interview). Group of causes and variable base on result of interview (first interview). Analysis the number of time overrun projects in 2017 by factors. Result of SVTECH’s control system measurement.

Transcript of problem discussion (third interview). Result of causes evaluation .55 Page 3 of 56 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] List of figures Figure 1. Initial Causes-effect map (source: in-depth interview). Updated causes-effect map (source: in-depth interview and the above literatures).

Finial causes-effect map (source: in-depth interview and the above literatures) .27 List of table Table 1. KPI of Company in 2017 (source: SVTECH’s data). Relationship between factors and variables in causes-effect maps (interview and above literatures). Result of adding interview (source: second interview).

Percentage of over time cost to revenue in 2015-2017 (source: SVTECH’s data). Group of causes (source: literature review). Summarizing of causes evaluation. Summary of finding in first in-depth interview (source: first in-depth interview).

Group of causes and variable (source: first in-depth interview). Number of time overrun project summarized by main factors (source: SVTECH’s data). Time in plan and actual time to finish project in 2017 (source: SVTECH’s data) .48 Page 4 of 56 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY SVTECH had problem in deploying project in 2017. The proportion of time overrun projects and number of delayed day rose significantly.

They leaded to complaints from customers, probability to face with liquidated damages penalty and increase cost because of overtime cost. More seriously, SVTECH could be lost customers for competitors if the time overrun project do not be solved. By making interview, literature review and analyzing the data in 2017, ineffective time control system was found that the central problem caused to the time overrun project. In order to solve this problem, deeper interview and study research was done.

The result of research and interview defined 7 causes of ineffective time control system, which are classified in 3 groups. These causes has been validated and evaluated to define the level of important to company. Based on these causes, alternative solution has been suggested and discussed to find the suitable one for SVTECH. To make clear for the solution, an action plan was made.

This action plan is expected to help SVTECH improve the time control system and decrease the percentage of time overrun projects and number of delayed day. Page 5 of 56 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Company background - Sun Viet Technology Development JSC (SVTECH) was established in 2001 as a distributor of Sun Microsystems, which is one of the biggest technological equipment producers on the world. After 17 years of growth, from 17 employees in 2001 to nearly 200 employees currently, SVTECH has now been acknowledge as one the three leading System Integration companies with large scale and complex projects at both national and regional level.

- There are some significant milestone in 17 years of growth of SVTECH: + In 2001, Head office in Ho Chi Minh City was established + In 2004, be selected as Sun Chanel partner and Hanoi representative office was opened. + In 2006, become partner of Oracle and Celltick. + In 2008, Switched to SV technologies JSC and be selected as partner of Juniper and IBM. In this year, SVTECH also get Honorable Achievement Award for the best storage server provider in South Asia by Sun Micro system, + In 2010, become partner of Hitachi Data System (HDS).

+ In 2012, launched new business categories in Telecom Services and Integration (TSI) and Managed Service Provider (MSP). SVTECH also become partner of Symamtec in 2012. + In 2013, be partner of Vmware + In 2014, be partner of Intel security, Harmonic and achieve Award for the best Technical Vitality Business partner by 2014. + In 2015, achieve Aware for Asean Partner of the year by Juniper, Aware for Top Big Data nad Analytics by IBM and become partner of HPE.

+ In 2016, honored as the best security and risk management by the Asian Banker and become partner of NetApp. - Be partner of the largest technology corporations, SVTECH provide technological services and solutions to optimize the IT system and enhance management system performance. SVTECH’s services and solution can be classified in three main group: Page 6 of 56 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] + System Integrator, included network infrastructure, security, data, business analytics, digital enterprise solution… + Information and Communication Technologies (ICT), include television, IP networking, managed services… + Cloud computing solution. + Besides, to prepare for 4.0 revolution, SVTECH also provides advanced technologies such as Internet of Thing (IoT) solution, Virtualization, Geographic information system (GIS) solution.

- SVTECH provide services and solution to local and abroad organizations. SVTECH customer was divide in to 6 main group: + Telecom corporations include: Mobifone, Vinaphone- VNPT, Viettel. + Government organizations such as Ministry of Finance, Ministry of information technology, EVN, Sawaco, etc. + Financial and Stock Institution was representative by OCB, MB, ACB, BIDV, Vietinbank, Sacombank, Prudential, Viet Capital, FE Credit, ect.

+ Oil and Gas Company include PV oil, PVEP, PV trans. Vietso Petro, Petronas, etc. + Education and health organizations such as Can Tho University, RMIT, National University, Binh Dan Hospita, University of Medicine and Pharmacy Hospital, ect. + Enterprises such as Vinamilk, Vingroup, HTV, SCTV, Big C, Mega Market, etc.

Symptom and evidence - SVTECH built KPI base on Balance Score Card, which includes 4 main categories: Financial, Customer, Process and Learning and growth, to control the performance of company. In 2017, there were 4 KPIs was not achieved objective. They are presented in the below table: Table 1. KPI of Company in 2017 (source: SVTECH’s data) KPI Department Target Result Evaluating Percentage of projects completed on Project >80% 75% Not achieved time management Page 7 of 56 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Percentage of contracts delivered on Logistic- Not achieved >80% 72% time Purchase Percentage of human response HR 100% 83% Not achieved Percentage of human responded on HR >70% 68% Not achieved time - The KPIs was responsible by HR department was not achieved because of leave maternity in recruitment team.

She came back in March 2018 so the problem has been solved. - Two others unachieved KPIs has relationship and they involve to schedule project control. The result of KPIs show that project schedule was not controlled well, which was effected by late delivery. For instance, project of X company (company name has been changed because of SVTECH’s confidential rules) in March 2018 was postponed for 10 days because of late delivery.

X is a fastidious customer, who always strict on time of project. They always set some penalties in contract to force suppliers comply with time. In order to finish project on time and avoid punishing from X, engineers in technical department had to work overtime. This project has finished on time but cost increased significantly.

- Another case, Y company make an order of storage equipment to replace old system. They have built a plan to postpone working at all branches for system changing but their products was late delivery so they have to cancel plan and set a new plan. They had poor complain about SVTECH’s service because it make their waste a lot of time. They are considering about finding new suppliers instead of SVTECH for next projects.

- These are only 2 typical cases of 27 time overrun projects and late delivery orders in 2018. They lead to cost of project in rise significantly in compare with budget. The amount of cost increase came from paying overtime bonus for engineers, punishing from contract. The time overrun projects and late delivery orders also dissatisfy customer and destroy future opportunity.

Therefore, the time overrun project and late delivery should be analyzed and prevented. This paper will focus on finding the potential problem and root causes which lead to these consequences and offer an alternative solution and action plan to reduce the proportion of time overrun projects to total projects. Page 8 of 56 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Qualitative research - Initially, in order to define the potential problem which lead to the late delivery and time overrun project, a qualitative research has been conducted.

In-depth interview is used to collect depth information about causes of time overrun project and late delivery from the involve people and the interview was taken place in meeting room to ensure the private environment. Because one to one interview method will help respondents felt comfortable and easy to provide accuracy information. - Logistic- Purchase department is main responsibility for this KPIs so Logistic- Purchase Manager was interviewed initially. Besides, Project Management Department is responsible for connecting other departments and Sales Department is responsible to contact with customers, so Project Management and Sales Managers is also need to be interviewed.

The in-depth interview was only taken place with managers because they had enough information about their employees and they could provide the most fulfill and reliable information. Besides, time of research is not enough to interview more people, so this paper consider information from managers is representative for their departments. - In order to get useful information, an interview guide which provide key questions to interview has been prepared (see section 6.1) and the interview has been employed base on this guide. The result of interview was transcript in section 6.2 and summarized by group of causes and variables in section 6.

- After summarizing the interview result, five potential problems, which caused to time overrun project, has been identified. They were indicated by follow initial causes- effect map (Figure 1). Page 9 of 56 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Initial causes-effect map Figure 1.

Initial Causes-effect map (source: in-depth interview) Page 10 of 56 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - By summary the interview of Logistic-Purchase manager and Project Management and Sales manager, there are four main groups of causes lead to time overrun project: + Late product delivery + Sale require urgent time which lower than standardization of response time + Incident in project + Customer delay project - Firstly, late product delivery is direct causes lead to time overrun project because engineer could not work without products and equipment. More specifically, late product delivery was caused by three issues: + Logistic-Purchase is overload working, they required to recruit new employee to reduce workload but HR department could not find suitable candidate on time because requirements of candidate is high. However, new employee has been recruited when the research took place and late product delivery has not been solved. Therefore, it was not the main problem.

+ Sometimes, projects provide new technologies required new products, which has not been imported before. Therefore, it took time to prepare product certificates. Requirement of new products could not predicted so Logistic- Purchase department cannot require a backup time, so it lead to late product delivery. However, this case was rarely happen and it did not cause to time overrun project because customers always understand for these cases.

+ Finally, late product delivery happened recently because of complicated orders.