Giải pháp chiến lược phát triển chi nhánh công ty cổ phần xi măng Thăng Long giai đoạn 2011-2020

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh gỉải pháp chiến lược phát triển chi nhánh công ty cổ phần xi măng thăng long giai đoạn 2011 2020, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Võ Anh Trung
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Dũng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp chiến lược phát triển chi nhánh công ty cổ phần xi măng Thăng Long giai đoạn 2011-2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
• 1.2. Vai trò của quản trị chiến lược trong phát triển doanh nghiệp
• 1.3. Nội dung quản trị chiến lược
• 1.4. Những cấp độ quản trị chiến lược
• 1.4.1. Chiến lược cấp công ty
• 1.4.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
• 1.4.3. Chiến lược cấp chức năng
• 1.5. Các giai đoạn quản trị chiến lược
• 1.5.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
• 1.5.2. Giai đoạn thực hiện chiến lược
• 1.5.3. Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược
• 1.6. Quy trình quản trị chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG THĂNG LONG THỜI GIAN QUA
• 2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần xi măng Thăng Long
• 2.1.1. Quá trình hình thành
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Mặt hàng sản xuất kinh doanh
• 2.1.4. Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất xi măng
• 2.2. Thực trạng hoạt động của Chi nhánh công ty cổ phần xi măng Thăng Long
• 2.2.1. Tổng quan về thị trường xi măng Việt Nam
• 2.2.2. Tình hình hoạt động của Chi nhánh công ty cổ phần xi măng Thăng Long
• 2.2.3. Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô tác động đến Chi nhánh công ty cổ phần xi măng Thăng Long
• 2.2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2.2.3.1.a. Các yếu tố kinh tế
• 2.2.3.1.b. Các yếu tố chính phủ, luật pháp và chính trị
• 2.2.3.1.c. Các yếu tố công nghệ
• 2.2.3.1.d. Các yếu tố xã hội
• 2.2.3.1.e. Các yếu tố tự nhiên
• 2.2.3.1.f. Ma trận các yếu tố bên ngoài
• 2.2.3.2. Phân tích môi trường vi mô
• 2.2.3.2.1. Các đối thủ tiềm ẩn
• 2.2.3.2.2. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
• 2.2.3.2.3. Khách hàng
• 2.2.3.2.4. Người cung ứng nguyên vật liệu
• 2.2.3.2.5. Hàng thay thế
• 2.2.3.3. Phân tích môi trường nội bộ
• 2.2.3.3.1. Nguồn nhân lực
• 2.2.3.3.2. Nguồn lực vật chất
• 2.2.3.3.3. Ma trận các yếu tố bên trong
• 2.2.3.3.4. Phân tích SWOT
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG THĂNG LONG GIAI ĐOẠN 2011-2020
• 3.1. Mục tiêu, sứ mệnh của công ty cổ phần xi măng Thăng Long
• 3.2. Giải pháp chiến lược phát triển Chi nhánh công ty CP xi măng Thăng Long giai đoạn 2011-2020
• 3.2.1. Giải pháp chiến lược xâm nhập thị trường để quảng bá thương hiệu
• 3.2.1.1. Định vị sản phẩm
• 3.2.1.2. Định giá sản phẩm
• 3.2.1.3. Chế độ hậu mãi tốt, cung cấp dịch vụ chủ động
• 3.2.2. Giải pháp chiến lược phát triển thị trường
• 3.2.2.1. Phát triển hệ thống phân phối
• 3.2.2.2. Phát triển thị trường xuất khẩu
• 3.2.3. Giải pháp chiến lược phát triển sản phẩm
• 3.2.4. Giải pháp chiến lược về vốn
• 3.2.5. Giải pháp chiến lược về nguồn nhân lực
• 3.2.5.1. Kiến nghị với Chính phủ
• 3.2.5.2. Kiến nghị với ngành xi măng
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp chiến lược phát triển chi nhánh xi măng Thăng Long

Chi nhánh công ty cổ phần xi măng Thăng Long đã trải qua nhiều thách thức trong giai đoạn 2011-2020. Ngành công nghiệp xi măng tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, nhưng cũng đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Để tồn tại và phát triển, việc xây dựng một chiến lược phát triển hiệu quả là điều cần thiết. Bài viết này sẽ phân tích các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho chi nhánh.

1.1. Tình hình hiện tại của ngành công nghiệp xi măng

Ngành công nghiệp xi măng tại Việt Nam đã có những bước tiến đáng kể trong những năm qua. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước đã tạo ra áp lực lớn cho các công ty nội địa. Việc nắm bắt xu hướng thị trường và điều chỉnh chiến lược là rất quan trọng.

1.2. Vai trò của chiến lược trong phát triển doanh nghiệp

Chiến lược phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp xác định hướng đi mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Việc quản trị chiến lược hiệu quả sẽ giúp chi nhánh xi măng Thăng Long tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm.

II. Những thách thức trong phát triển chi nhánh xi măng Thăng Long

Trong giai đoạn 2011-2020, chi nhánh xi măng Thăng Long đã phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Từ sự biến động của thị trường đến áp lực cạnh tranh từ các đối thủ, việc nhận diện và giải quyết các vấn đề này là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững.

2.1. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ

Sự gia tăng số lượng các công ty xi măng mới gia nhập thị trường đã tạo ra áp lực lớn cho chi nhánh. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh và tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của họ là cần thiết để xây dựng chiến lược phù hợp.

2.2. Biến động trong nhu cầu thị trường

Nhu cầu tiêu thụ xi măng có sự biến động lớn do ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế. Việc dự đoán và điều chỉnh sản xuất theo nhu cầu thị trường là một thách thức lớn cho chi nhánh.

III. Giải pháp chiến lược phát triển chi nhánh xi măng Thăng Long

Để phát triển bền vững, chi nhánh xi măng Thăng Long cần áp dụng các giải pháp chiến lược hiệu quả. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn tối ưu hóa quy trình sản xuất và quản lý.

3.1. Giải pháp xâm nhập thị trường

Chi nhánh cần xây dựng các chiến lược xâm nhập thị trường hiệu quả, bao gồm việc định vị sản phẩm và phát triển hệ thống phân phối. Điều này sẽ giúp tăng cường sự hiện diện của thương hiệu trên thị trường.

3.2. Giải pháp phát triển sản phẩm

Đổi mới công nghệ và cải tiến quy trình sản xuất là rất quan trọng. Việc phát triển các sản phẩm mới và cải thiện chất lượng sản phẩm hiện tại sẽ giúp chi nhánh đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

3.3. Giải pháp về nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc thực hiện chiến lược. Chi nhánh cần đầu tư vào đào tạo nhân viên để nâng cao kỹ năng và năng lực làm việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp chiến lược đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho chi nhánh xi măng Thăng Long. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm đã giúp tăng trưởng doanh thu và thị phần.

4.1. Kết quả từ việc áp dụng chiến lược xâm nhập thị trường

Chi nhánh đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong doanh thu nhờ vào việc mở rộng thị trường và cải thiện dịch vụ khách hàng. Điều này cho thấy rằng chiến lược xâm nhập thị trường là rất hiệu quả.

4.2. Tác động của cải tiến sản phẩm

Việc cải tiến chất lượng sản phẩm đã giúp chi nhánh tạo dựng được lòng tin từ khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng tăng lên, dẫn đến việc tăng trưởng doanh thu bền vững.

V. Kết luận và tương lai của chi nhánh xi măng Thăng Long

Chi nhánh công ty cổ phần xi măng Thăng Long đã có những bước tiến đáng kể trong giai đoạn 2011-2020. Tuy nhiên, để duy trì sự phát triển bền vững, cần tiếp tục điều chỉnh và cải tiến chiến lược. Tương lai của chi nhánh phụ thuộc vào khả năng thích ứng với biến động của thị trường và sự đổi mới trong sản xuất.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Chi nhánh cần tiếp tục nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, đồng thời mở rộng thị trường xuất khẩu. Điều này sẽ giúp tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

5.2. Tầm quan trọng của đổi mới công nghệ

Đổi mới công nghệ sản xuất sẽ là yếu tố quyết định trong việc nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Chi nhánh cần đầu tư vào công nghệ hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường xi măng Việt Nam bước vào giai đoạn tái cơ cấu mạnh mẽ khi chuyển dịch từ vị thế độc quyền của Tổng công ty Xi măng Việt Nam sang thị trường thiểu số độc quyền. Tính đến năm 2010, cả nước đã vận hành 110 dây chuyền sản xuất với tổng công suất thiết kế đạt 70 triệu tấn, vượt nhu cầu tiêu thụ thực tế khoảng 2 triệu tấn và dự báo mức dư cung sẽ chạm mốc 7 triệu tấn vào năm 2020. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Xi măng Thăng Long với tổng vốn đầu tư hơn 6.000 tỷ đồng và công suất thiết kế 2,3 triệu tấn xi măng/năm đã thành lập Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh vào năm 2009 nhằm khai thác Trạm nghiền Hiệp Phước.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là phân tích toàn diện môi trường kinh doanh, đánh giá năng lực nội tại và đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược phát triển cho Chi nhánh Xi măng Thăng Long giai đoạn 2011 - 2020. Phạm vi không gian nghiên cứu trải dài từ Bình Thuận đến các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long, tập trung vào thị trường Đông Nam Bộ nơi tiêu thụ gần 50% sản lượng toàn miền. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc trong việc giải quyết bài toán logistics liên vùng, hỗ trợ chi nhánh tiêu thụ hiệu quả từ 45% đến 50% sản lượng clinker từ nhà máy chính tại Quảng Ninh, nâng cao thị phần và đẩy nhanh tốc độ thu hồi vốn đầu tư.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David, bao gồm quy trình 3 giai đoạn cốt lõi: hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược. Nghiên cứu tích hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm nhận diện sức ép từ đối thủ trong ngành, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng.

Hệ thống công cụ phân tích chiến lược được triển khai đồng bộ qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT). Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU), định vị thương hiệu, lợi thế cạnh tranh chi phí thấp và đặc tính cấu trúc chi phí ngành xi măng với tỷ trọng định phí chiếm tới 65% giá thành sản phẩm.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp lượng hóa ý kiến chuyên gia. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo ngành giai đoạn 1997 - 2010 của Bộ Xây dựng, Bộ Công thương và Tổng cục Thống kê. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp với cỡ mẫu gồm 25 chuyên gia đầu ngành, lãnh đạo quản trị cấp cao của doanh nghiệp và 15 nhà phân phối vật liệu xây dựng lớn tại khu vực phía Nam.

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm đảm bảo các đối tượng tham gia khảo sát có hiểu biết chuyên sâu về thị trường xi măng và hạ tầng logistics. Tác giả sử dụng phương pháp phân tích ma trận để gán trọng số từ 0,0 đến 1,0 và thang điểm đánh giá từ 1 đến 4. Lý do lựa chọn phương pháp này là vì ngành sản xuất xi măng chịu tác động đa chiều từ quy hoạch chính sách vĩ mô, biến động giá nhiên liệu than điện và đặc thù vận tải đường biển, đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa số liệu thống kê và phân tích chuyên gia trong mốc thời gian nghiên cứu 2009 - 2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, thị trường tồn tại sự mất cân đối cung cầu nghiêm trọng giữa hai miền. Khu vực phía Nam chiếm 40% tổng nhu cầu tiêu thụ cả nước nhưng năng lực sản xuất tại chỗ mới chỉ đáp ứng được 50%, 50% còn lại phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn điều tiết từ miền Bắc. Mặc dù sản lượng toàn quốc dư thừa 2 triệu tấn năm 2010, thị trường miền Nam vẫn là mảnh đất giàu tiềm năng cho các trạm nghiền mới.

Thứ hai, kết quả phân tích ma trận EFE của Chi nhánh Xi măng Thăng Long đạt tổng điểm 2,69 (vượt mức trung bình 2,5), phản ánh khả năng phản ứng tương đối tốt trước các cơ hội thị trường. Dây chuyền công nghệ Polysius từ Đức và hệ thống điều khiển tự động ABB tạo ra lợi thế vượt trội với hệ số đồng nhất bột liệu lớn hơn 7, giúp sai lệch thành phần bột liệu nạp lò ổn định ở mức ±0,2%, đảm bảo chất lượng xi măng PCB40 và clinker CPC50 cao hơn hẳn công nghệ lò đứng hay lò quay thế hệ cũ.

Thứ ba, Trạm nghiền Hiệp Phước sở hữu vị trí địa lý đắc địa bên luồng sông Soài Rạp tiếp nhận tàu trọng tải 30.000 DWT và sông Lòng Tàu đón tàu 10.000 DWT, giúp tối ưu hóa việc vận chuyển clinker đường biển dài hơn 1.000 hải lý từ Quảng Ninh. Tuy nhiên, sản lượng tiêu thụ năm 2009 của chi nhánh mới đạt 300.000 tấn do rào cản thương hiệu mới và hệ thống đại lý chưa phủ kín.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự thay đổi cấu trúc ngành là việc giảm dần rào cản pháp lý và khuyến khích đầu tư liên doanh, khiến thị phần của Tổng công ty Xi măng Việt Nam giảm từ mức gần 50% năm 2004 xuống còn 37% năm 2010. Khối doanh nghiệp liên doanh chiếm 30,7% và các cơ sở sản xuất khác nắm giữ 31,6% thị phần.

Kết quả này hoàn toàn tương thích với các nghiên cứu kinh tế ngành về lợi thế kinh tế theo quy mô (economies of scale). Khi tốc độ tăng trưởng ngành xây dựng duy trì mức trên 11%/năm và đô thị hóa đạt 30% - 33%/năm, doanh nghiệp buộc phải tận dụng tối đa công suất 2,3 triệu tấn/năm để phân bổ định phí. Các dữ liệu này được mô hình hóa hiệu quả qua biểu đồ cơ cấu thị phần kết hợp bảng ma trận SWOT 4 nhóm chiến lược S-O, S-T, W-O, W-T, giúp trực quan hóa mối tương quan giữa năng lực cảng biển nước sâu và tốc độ giải ngân vốn đầu tư công.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích, luận văn xây dựng 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

• Chiến lược xâm nhập thị trường và định vị thương hiệu: Thực hiện định giá bán sản phẩm linh hoạt, duy trì mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh từ 3% đến 5% trong giai đoạn đầu nhằm thâm nhập thị trường nhanh chóng. Thiết lập mục tiêu tiêu thụ đạt 1,2 đến 1,5 triệu tấn xi măng/năm tại các tỉnh phía Nam giai đoạn 2011 - 2015. Chủ thể thực hiện: Phòng Thương vụ chủ trì phối hợp Phòng Marketing.
• Chiến lược phát triển hệ thống phân phối đa phương thức: Xây dựng mạng lưới liên kết gồm 50 nhà phân phối cấp 1 và hơn 300 đại lý cấp 2 tại khu vực Đông Nam Bộ và Tây Nam Bộ. Tận dụng tối đa đội sà lan 750 tấn trên tuyến kênh Xà No và Kiên Lương để rút ngắn thời gian giao nhận hàng xuống dưới 24 giờ và giảm 8% chi phí logistics. Chủ thể thực hiện: Phòng Mua hàng và Điều phối vận tải.
• Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và định hướng xuất khẩu: Nghiên cứu sản xuất các dòng sản phẩm xi măng chuyên dụng như xi măng ít tỏa nhiệt, xi măng làm đường bê tông theo Quyết định số 1734/QĐ-TTg và cung ứng 1,5 đến 2 triệu tấn xi măng cho sản xuất vật liệu không nung theo Quyết định số 567/QĐ-TTg. Triển khai kế hoạch xuất khẩu clinker dư thừa sang các nước khu vực Đông Nam Á từ năm 2015 đến 2020. Chủ thể thực hiện: Phòng Kỹ thuật cơ điện và Ban Dự án.
• Chiến lược tối ưu hóa nguồn vốn và đào tạo nhân lực: Tái cơ cấu dòng tiền để đẩy nhanh tiến độ hoàn vốn cho dự án quy mô hơn 6.000 tỷ đồng; tổ chức đào tạo chuyên sâu về tự động hóa cho hơn 100 cán bộ kỹ thuật và nhân viên vận hành trạm nghiền. Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính Kế toán và Phòng Hành chính Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược doanh nghiệp xi măng: Nhận diện phương pháp xây dựng ma trận EFE, IFE, SWOT thực tế để định vị thương hiệu trong thị trường cạnh tranh gay gắt.
• Học viên cao học và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng tài liệu như một case study điển hình về quản trị chiến lược SBU trong ngành công nghiệp nặng với quy mô vốn trên 6.000 tỷ đồng.
• Chuyên viên phân tích đầu tư và kinh tế ngành xây dựng: Khai thác nguồn dữ liệu thực chứng về tốc độ đô thị hóa (30% - 33%), nhu cầu tiêu thụ theo đầu người (162 kg/người) và chu kỳ cung cầu vật liệu xây dựng.
• Cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội chuyên ngành: Tham khảo căn cứ thực tiễn để điều chỉnh các quy hoạch phát triển vật liệu xây dựng không nung và phát triển hạ tầng giao thông đường bộ cao tốc.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Chi nhánh Xi măng Thăng Long lại đặt trạm nghiền tại khu vực Hiệp Phước, Nhà Bè?
Thị trường miền Nam chiếm tới 40% nhu cầu tiêu thụ cả nước nhưng sản xuất tại chỗ chỉ đáp ứng 50%. Khu công nghiệp Hiệp Phước nằm trên luồng sông Soài Rạp cho phép tiếp nhận tàu 30.000 DWT, giúp vận chuyển clinker từ Quảng Ninh vào tiêu thụ thuận tiện cho thị trường trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh.

Điểm số ma trận EFE đạt 2,69 thể hiện ý nghĩa gì đối với doanh nghiệp?
Điểm số 2,69 (trên thang điểm tối đa là 4,0 và mức trung bình là 2,5) chứng minh chi nhánh đang phản ứng ở mức trên trung bình trước môi trường vĩ mô. Doanh nghiệp nắm bắt tốt các cơ hội từ chính sách kích cầu hạ tầng đô thị nhưng cần chủ động ứng phó nguy cơ dư cung 2 triệu tấn toàn quốc.

Công nghệ sản xuất của Xi măng Thăng Long có ưu thế gì so với đối thủ?
Nhà máy sử dụng đồng bộ thiết bị công nghệ lò quay Polysius từ Đức và hệ thống điện ABB. Dây chuyền này đảm bảo hệ số đồng nhất bột liệu lớn hơn 7 và dao động thành phần bột liệu nạp lò chỉ ±0,2%, tạo ra sản phẩm xi măng PCB40 đạt chuẩn chất lượng cao vượt trội so với lò đứng.

Chi nhánh tổ chức phương thức giao nhận hàng hóa như thế nào để tối ưu chi phí?
Chi nhánh kết hợp linh hoạt giao thông thủy và bộ. Vận tải thủy sử dụng các tuyến kênh nội địa cho sà lan 750 tấn đi Cần Thơ, Cà Mau, Kiên Lương; vận tải bộ thông qua các trục Quốc lộ 1, Quốc lộ 51 cung ứng xi măng bao và xi măng rời cho các trạm trộn bê tông lớn.

Quy hoạch vật liệu xây dựng không nung tác động thế nào đến tiềm năng tiêu thụ xi măng?
Theo Quyết định số 567/QĐ-TTg, mục tiêu thay thế gạch nung bằng 6,5 đến 8 tỷ viên gạch không nung vào năm 2015 sẽ làm tăng nhu cầu tiêu thụ từ 1,5 đến 2 triệu tấn xi măng mỗi năm. Đây là cơ hội tăng trưởng sản lượng lớn cho Xi măng Thăng Long.

Kết luận

• Luận văn phân tích sâu sắc thực trạng chuyển dịch ngành xi măng từ độc quyền sang thị trường thiểu số độc quyền với nguy cơ dư cung từ 2 đến 7 triệu tấn.
• Xác lập cơ sở khoa học về lợi thế công nghệ Đức và năng lực tiếp nhận tàu tải trọng 30.000 DWT tại Trạm nghiền Hiệp Phước.
• Ứng dụng thành công hệ thống ma trận quản trị chiến lược (EFE đạt 2,69 điểm, IFE, SWOT) để định hình năng lực cạnh tranh.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính thực thi cao về giá bán, mạng lưới phân phối đường thủy, đa dạng hóa dòng sản phẩm và quản trị nguồn vốn hơn 6.000 tỷ đồng.
• Đóng góp kế hoạch hành động chi tiết theo hai giai đoạn 2011 - 2015 và 2016 - 2020, giúp chi nhánh tiêu thụ hiệu quả 45% - 50% sản lượng clinker của công ty.

Về lộ trình tiếp theo, doanh nghiệp cần khẩn trương kiện toàn hệ thống 50 nhà phân phối chiến lược ngay từ quý 1 năm 2011 và nghiên cứu phát triển các dòng xi măng mác cao trước năm 2015. Các nhà quản trị doanh nghiệp và nhà nghiên cứu kinh tế hãy ứng dụng ngay mô hình phân tích chiến lược này để nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển thị phần bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn đường lối hoạt động, các chính sách điều hành, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giữ được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình. Vai trò của quản trị chiến lược trong phát triển doanh nghiệp - Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.

Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 - Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường. Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.

Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu. - Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro của môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp. Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa.

Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh, từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu không quản trị chiến lược thì khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 - Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị. Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả của họ trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện. Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, nhưng quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm.

- Nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược kinh doanh cần nhiều thời gian và sự nỗ lực. - Các kế hoạch chiến lược kinh doanh có thể bị quan niệm sai lầm là chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. Các nhà Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà không chú ý đến các thông tin bổ sung. Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn quản trị chiến lược kinh doanh.

Kế hoạch chiến lược kinh doanh phải năng động và phát triển vì điều kiện môi trường biến đổi, và doanh nghiệp có thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. - Việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có sai sót rất lớn. Tuy nhiên, việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ hơn. - Một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và ít chú ý đến vấn đề thực hiện.

Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh. Thế nhưng, vấn đề không phải LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 tại quản trị chiến lược kinh doanh mà là tại người vận dụng nó. Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số doanh nghiệp không vận dụng quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, nhưng các vấn đề có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược kinh doanh một cách đúng đắn. Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược kinh doanh rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm.

Nội dung quản trị chiến lược Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng, tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn: phân tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung là khác nhau. Những cấp độ quản trị chiến lược 1.1 Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty tham gia và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó. Ngoài ra, nó định hướng tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Chiến lược cấp kinh doanh (SBU_Strategic Business Unit) có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác.3 Chiến lược cấp chức năng Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps (Giá cả, Phân phối, Sản phẩm và truyền thông), bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới.

Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty. Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.