Luận văn thạc sĩ tâm lý học về sự gắn kết với tổ chức của lao động Gen Z ngành xây dựng - ĐHQGHN

Luận văn thạc sĩ tâm lý học nghiên cứu thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động thế hệ Gen Z ngành xây dựng.

• Tác giả: Nguyễn Thị Hoài Thương
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Thúy
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Tâm lý học
• Đề tài: Gắn kết với tổ chức của người lao động thế hệ Gen Z trong lĩnh vực xây dựng
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2026
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan gắn kết với tổ chức của lao động Gen Z ngành xây dựng

Nghiên cứu về gắn kết tổ chức đóng vai trò then chốt trong quản trị nhân lực hiện đại. Tại Việt Nam, thế hệ Gen Z đang dần trở thành lực lượng lao động nòng cốt trong các công ty xây dựng. Khái niệm gắn kết tổ chức theo lý thuyết kinh điển của Meyer và Allen gồm ba thành phần cơ bản. Đó là gắn kết cảm xúc, gắn kết lợi ích và gắn kết trách nhiệm. Gắn kết cảm xúc thể hiện sự yêu mến và mức độ gắn bó tình cảm với văn hóa doanh nghiệp. Gắn kết lợi ích phản ánh những cân nhắc thực tế về chi phí cơ hội khi thay đổi công việc. Gắn kết trách nhiệm nhấn mạnh nghĩa vụ đạo đức của người lao động đối với tổ chức. Ngành xây dựng có môi trường làm việc đặc thù với áp lực tiến độ cao và rủi ro hiện trường lớn. Do đó, nhân sự Gen Z thường đặt ra những kỳ vọng mới về sự hỗ trợ từ cấp trên và lộ trình thăng tiến. Việc thấu hiểu các chiều cạnh gắn kết giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách thu hút và giữ chân nhân tài trẻ hiệu quả.

1.1. Khái niệm và mô hình gắn kết tổ chức của Meyer và Allen

Mô hình ba thành phần của Meyer và Allen là cơ sở lý thuyết chuẩn mực trong tâm lý tổ chức. Mô hình định nghĩa gắn kết qua ba trạng thái tâm lý cơ bản. Đầu tiên là gắn kết cảm xúc. Người lao động tiếp tục làm việc vì sự gắn bó tình cảm với đơn vị. Kế tiếp là gắn kết lợi ích. Nhân sự duy trì vị trí vì nhận thấy rủi ro tài chính khi đổi việc. Cuối cùng là gắn kết trách nhiệm. Người lao động ở lại do nhận thức về nghĩa vụ và chuẩn mực nghề nghiệp. Sự phối hợp giữa ba thành tố này quyết định hành vi gắn bó của nhân sự.

1.2. Đặc điểm tâm lý và giá trị nghề nghiệp của lao động Gen Z

Thế hệ Gen Z sở hữu nhiều nét tính cách và hệ giá trị việc làm khác biệt. Họ sinh ra trong kỷ nguyên số hóa bùng nổ. Thế hệ này đề cao tính tự chủ và khả năng tiếp thu công nghệ nhanh chóng. Tại nơi làm việc, nhân sự trẻ mong muốn môi trường bình đẳng và minh bạch. Họ chú trọng cơ hội phát triển bản thân hơn là sự ổn định đơn thuần. Sự ghi nhận kịp thời tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ cho người trẻ. Bên cạnh đó, Gen Z coi trọng sự cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân. Khi tổ chức đáp ứng nhu cầu tôn trọng cá nhân, mức độ cống hiến sẽ gia tăng rõ rệt.

II. Phân tích thực trạng gắn kết tổ chức của nhân sự Gen Z xây dựng

Thực tế ngành xây dựng đặt ra nhiều thách thức lớn đối với việc duy trì mức độ gắn kết của lao động Gen Z. Môi trường công trường thường chịu áp lực tiến độ gắt gao và điều kiện lao động nặng nhọc. Tính chất làm việc xa gia đình và biến động theo dự án tạo nên rào cản tâm lý đáng kể. Dữ liệu khảo sát từ các công trình xây dựng cho thấy điểm số gắn kết cảm xúc của nhân sự trẻ chưa đạt mức cao. Phần lớn kỹ sư trẻ cảm thấy cô lập do văn hóa chỉ huy truyền thống còn mang tính áp đặt. Khoảng cách giao tiếp giữa cấp quản lý thế hệ trước và lao động trẻ gây khó khăn cho việc thấu cảm. Ngoài ra, sự thiếu minh bạch trong cơ chế thưởng phạt làm giảm sút gắn kết lợi ích. Gen Z có xu hướng dễ dàng từ bỏ vị trí nếu nhận thấy doanh nghiệp không xem trọng năng lực cá nhân. Chi phí tuyển dụng và đào tạo thay thế vì thế không ngừng gia tăng. Điều này đòi hỏi các cấp lãnh đạo phải nhìn nhận thẳng thắn những mâu thuẫn nội tại để kịp thời chuyển biến chính sách nhân sự.

2.1. Rào cản từ đặc thù môi trường công trường xây dựng

Môi trường xây dựng chứa đựng nhiều yếu tố gây căng thẳng tâm lý trực tiếp. Công việc tại công trường đòi hỏi giờ giấc làm việc kéo dài và biến động theo tiến độ dự án. Khói bụi, tiếng ồn và điều kiện thời tiết khắc nghiệt làm giảm sút năng lượng của người lao động. Nhân sự Gen Z thường gặp khó khăn khi thích nghi với văn hóa công trường mang tính quân sự hóa. Sự thiếu thốn các tiện nghi sinh hoạt tại lán trại cũng ảnh hưởng xấu đến tâm lý gắn bó. Ngoài ra, việc xa gia đình trong thời gian dài khiến lao động trẻ dễ nảy sinh cảm giác chán nản. Những áp lực hiện trường này khiến tỷ lệ kiệt sức tăng cao, đẩy nhanh quyết định rời bỏ tổ chức.

2.2. Xung đột thế hệ và sự thiếu hụt cơ hội phát triển

Khoảng cách giữa các thế hệ lãnh đạo và nhân viên Gen Z tạo nên rào cản lớn. Các chỉ huy trưởng thế hệ trước thường áp dụng phương pháp quản lý mệnh lệnh một chiều. Cách tiếp cận này mâu thuẫn gay gắt với nhu cầu đối thoại cởi mở của thế hệ trẻ. Lao động Gen Z mong muốn được lắng nghe ý kiến đóng góp thay vì chỉ chấp hành chỉ thị. Khi không nhận được phản hồi mang tính xây dựng, người trẻ nhanh chóng đánh mất nhiệt huyết. Thêm vào đó, việc thiếu lộ trình thăng tiến rõ ràng khiến gắn kết lợi ích suy yếu. Kỹ sư trẻ thường e ngại việc giậm chân tại chỗ sau nhiều năm cống hiến. Họ sẵn sàng tìm kiếm môi trường mới để khẳng định năng lực.

III. Giải pháp nâng cao gắn kết tổ chức cho lao động Gen Z xây dựng

Doanh nghiệp xây dựng cần triển khai chiến lược đồng bộ nhằm gia tăng gắn kết của nhân sự Gen Z. Đầu tiên là cải thiện điều kiện làm việc và chế độ đãi ngộ tương xứng. Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương linh hoạt gắn liền với hiệu suất công việc. Các phụ cấp độc hại, trợ cấp công trình xa nhà và chính sách bảo hiểm toàn diện giúp củng cố gắn kết lợi ích. Thứ hai là đổi mới phương thức lãnh đạo. Cán bộ quản lý cần chuyển từ giám sát khắt khe sang đóng vai trò cố vấn và hướng dẫn. Các buổi trao đổi mở tại công trường giúp giải tỏa tâm lý căng thẳng kịp thời cho nhân sự. Thứ ba là ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị dự án. Việc chuẩn hóa quy trình qua phần mềm giúp công việc minh bạch và giảm bớt áp lực thủ công. Cuối cùng, doanh nghiệp cần thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp chi tiết. Các chương trình đào tạo kỹ năng chuyên sâu và cơ hội thăng tiến giúp lao động trẻ an tâm gắn bó lâu dài.

3.1. Xây dựng văn hóa thấu cảm và cơ chế ghi nhận minh bạch

Văn hóa doanh nghiệp thấu cảm đóng vai trò nền tảng giúp giữ chân nhân tài trẻ. Doanh nghiệp cần kiến tạo môi trường làm việc cởi mở, nơi mọi tiếng nói đều được lắng nghe và tôn trọng. Cấp quản lý dự án nên tổ chức các buổi trao đổi định kỳ nhằm nắm bắt nguyện vọng của kỹ sư trẻ. Cơ chế đánh giá thành tích cần công khai và dựa trên các chỉ số hiệu quả định lượng rõ ràng. Lời khen ngợi kịp thời trước tập thể mang lại giá trị tinh thần to lớn cho nhân sự Gen Z. Khi cảm nhận được sự tôn trọng và đối xử công bằng, tinh thần gắn kết cảm xúc sẽ phát triển mạnh mẽ.

3.2. Thiết lập lộ trình đào tạo chuyên môn và công nghệ số

Đào tạo gắn liền với công nghệ số là giải pháp thiết thực thu hút lao động trẻ. Doanh nghiệp nên đầu tư các khóa bồi dưỡng chuyên môn về mô hình hóa thông tin công trình BIM. Việc khuyến khích nhân viên tiếp cận các phần mềm quản lý tiên tiến giúp khơi dậy niềm say mê nghề nghiệp. Doanh nghiệp cần vạch rõ các nấc thang thăng tiến từ kỹ sư hiện trường lên cấp quản lý dự án. Từng mục tiêu công việc cụ thể tạo động lực phấn đấu lâu dài cho lao động Gen Z. Ngoài ra, chính sách tài trợ chứng chỉ hành nghề thể hiện sự đồng hành thực chất của tổ chức đối với tương lai người lao động.

IV. Kết luận và ứng dụng nghiên cứu gắn kết tổ chức lao động Gen Z

Nghiên cứu về mức độ gắn kết của lao động Gen Z mang lại giá trị lý luận và ứng dụng thực tiễn to lớn. Kết quả phân tích khẳng định sự gắn bó của nhân sự trẻ phụ thuộc chặt chẽ vào trải nghiệm làm việc tích cực và cơ hội phát triển. Doanh nghiệp xây dựng không thể duy trì phương pháp quản trị áp đặt truyền thống nếu muốn tối ưu hóa nguồn lực trẻ. Việc ứng dụng linh hoạt mô hình ba thành phần giúp đơn vị nhận diện chính xác các thiếu sót trong chính sách nhân sự hiện hành. Các phát hiện nghiên cứu từ luận văn tại ĐHQGHN là cơ sở dữ liệu khoa học tin cậy cho các nhà hoạch định chiến lược. Doanh nghiệp cần xem việc đầu tư cho nhân sự Gen Z là nền tảng chiến lược dài hạn thay vì chi phí phát sinh. Sự đồng hành, tôn trọng và ghi nhận kịp thời chính là chìa khóa duy trì nguồn nhân lực xây dựng chất lượng cao trong bối cảnh công nghệ hóa toàn diện.

4.1. Ứng dụng thực tiễn trong công tác quản trị nhân lực

Doanh nghiệp xây dựng có thể áp dụng các kết quả nghiên cứu vào thực tế tuyển dụng và quản lý. Bộ phận nhân sự cần tiến hành khảo sát định kỳ về mức độ gắn kết của nhân viên trẻ. Dữ liệu thu thập giúp ban lãnh đạo điều chỉnh kịp thời các chính sách về phúc lợi và điều kiện làm việc. Quy trình tiếp nhận nhân sự mới cần bổ sung các buổi định hướng văn hóa bài bản. Việc ghép đôi kỹ sư trẻ với cán bộ hướng dẫn giàu kinh nghiệm giúp giảm bớt bỡ ngỡ ban đầu. Những ứng dụng này giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự, ổn định đội ngũ thi công cho dự án.

4.2. Định hướng nghiên cứu tâm lý nhân sự xây dựng tương lai

Nghiên cứu mở ra nhiều hướng tiếp cận học thuật mới về tâm lý lao động ngành kỹ thuật. Các công trình tương lai có thể mở rộng khảo sát trên nhiều địa bàn và loại hình doanh nghiệp khác nhau. Việc kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng với phỏng vấn sâu giúp làm rõ hơn hành vi chuyển việc. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu cần xem xét thêm tác động của chuyển đổi số và công nghệ tự động hóa đến tâm lý người lao động. Những dữ liệu thực nghiệm mới sẽ hoàn thiện lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trong kỷ nguyên công nghiệp mới, hỗ trợ doanh nghiệp phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG THẾ HỆ GEN Z TRONG LĨNH VỰC XÂY DỰNG 1. Tổng quan nghiên cứu về gắn kết với tổ chức của người lao động thế hệ Gen Z trong lĩnh vực xây dựng 1. Các nghiên cứu về gắn kết với tổ chức của người lao động Trên thế giới, có nhiều nghiên cứu đã được thực hiện nhằm khám phá các khía cạnh khác nhau của sự gắn kết với tổ chức của người lao động.

Nghiên cứu của Becker (1960) xem sự gắn kết với tổ chức như như là một sự đầu tư nguồn lực cá nhân vào công việc, là sự đánh đổi của cá nhân liên quan đến lợi ích mà họ nhận được. Meyer và Allen (1984) đã phát triển một khung lý thuyết về gắn kết với tổ chức gồm hai thành phần chính: gắn kết cảm xúc và gắn kết duy trì. Trong đó, gắn kết cảm xúc phản ánh sự gắn bó về mặt cảm xúc với tổ chức, thể hiện qua các cảm xúc tích cực như sự tương đồng, lòng trung thành, và sự tham gia tích cực vào công việc. Tiếp tục mở rộng mô hình này, Meyer và Allen (1991) đã định nghĩa gắn kết với tổ chức ” (organizational commitment) là một trạng thái tâm lý phản ánh mối quan hệ của người lao động với tổ chức, thể hiện qua mức độ sẵn sàng tiếp tục gắn bó và đóng góp vào sự phát triển lâu dài của tổ chức đó.

Mô hình ba thành phần, bao gồm gắn kết cảm xúc (affective commitment), gắn kết duy trì (continuance commitment) và gắn kết chuẩn mực (normative commitment). Mô hình này vẫn tiếp tục đóng vai trò chủ đạo trong các công trình nghiên cứu gần đây. Từ năm 2019 đến năm 2024, các nghiên cứu về gắn kết với tổ chức có xu hướng mở rộng từ các yếu tố truyền thống như tiền lương, phúc lợi và cơ hội thăng tiến sang các yếu tố mang tính tâm lý và tổ chức. Nhiều nghiên cứu nhấn mạnh vai trò của phong cách lãnh đạo, sự hỗ trợ từ tổ chức, môi trường làm việc tích cực, mức độ phù hợp giữa cá nhân và tổ chức (person–organization fit) cũng như cảm nhận về an toàn tâm lý trong việc nâng cao mức độ gắn kết của người lao động.

Các yếu tố này góp phần thúc đẩy sự gắn kết với công việc, từ đó tăng cường gắn kết với tổ chức và giảm ý định nghỉ việc (Riggle, 2009; Nohe & Hertel, 2017) Đại dịch COVID-19 đã tạo ra bước ngoặt quan trọng trong tổ chức lao động khi nhiều doanh nghiệp chuyển từ mô hình làm việc truyền thống sang làm việc từ xa hoặc kết hợp (hybrid). Sự thay đổi này làm giảm tần suất tương tác trực tiếp giữa người lao 10 động với đồng nghiệp và tổ chức, từ đó có thể làm suy giảm cảm giác thuộc về tổ chức và mức độ gắn kết nếu doanh nghiệp không có các biện pháp hỗ trợ phù hợp (Kniffin et al. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu cũng cho thấy rằng khi mô hình làm việc linh hoạt được triển khai hiệu quả, đi kèm với sự trao quyền, xây dựng niềm tin, tăng cường giao tiếp và ghi nhận đóng góp của người lao động, mức độ gắn kết với tổ chức vẫn có thể được duy trì và thậm chí được cải thiện (Rai & Maheshwari, 2020). Ở Việt Nam, các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức chủ yếu tập trung vào mối liên hệ giữa gắn kết và sự thỏa mãn trong công việc, bao gồm các yếu tố như lương thưởng, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc và quan hệ đồng nghiệp.

Trần Kim Dung và Morris (2005) đã điều chỉnh thang đo của Mowday phù hợp với bối cảnh Việt Nam, thay thế thành phần “đồng nhất” bằng “lòng tự hào, yêu mến tổ chức”, và xác định rằng gắn kết bị ảnh hưởng bởi năm yếu tố: công việc, lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến. Trần Thị Minh Đức và Bùi Thị Hồng Thái (2017) tiếp cận gắn kết từ khía cạnh hành vi xã hội hóa nghề nghiệp của lao động trẻ, chia thành ba thành phần: sức mạnh dành cho công việc, sự cống hiến và sự say mê. Kết quả cho thấy lao động trẻ có mức gắn kết cao nhất ở khía cạnh sức mạnh công việc và thấp nhất ở sự say mê. Gắn kết cũng cao hơn ở nhóm nam giới, người quản lý và những người không có kế hoạch nghỉ việc.

Ngoài ra, nghiên cứu ghi nhận mối tương quan thuận giữa mức độ gắn kết, thu nhập và thời gian làm việc. Lê Thị Minh Loan (2018) ứng dụng mô hình ba thành phần của Allen và Meyer (1991) để nghiên cứu người lao động trong các khu công nghiệp, và phát hiện rằng thái độ của lãnh đạo và thu nhập có ảnh hưởng lớn nhất đến cả ba thành phần gắn kết, bên cạnh các yếu tố như đặc điểm công việc, quan hệ đồng nghiệp và nhóm xã hội. Những nghiên cứu này là cơ sở lý thuyết quan trọng giúp xây dựng hệ thống khái niệm và công cụ nghiên cứu về gắn kết với tổ chức, làm nền tảng cho các nghiên cứu chuyên sâu hơn, trong đó có nghiên cứu về Gen Z trong lĩnh vực xây dựng. Các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức của người lao động thế hệ Gen Z trong lĩnh vực xây dựng Các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức của người lao động thế hệ Z (Gen Z) trong lĩnh vực xây dựng hiện nay còn tương đối hạn chế và mang tính mới.

Phần lớn 11 các công trình chưa tiếp cận trực tiếp đối tượng Gen Z đang làm việc trong doanh nghiệp xây dựng, mà chủ yếu được suy luận từ các nghiên cứu liên quan đến (i) Gen Z trong ngành xây dựng và các ngành cận xây dựng có đặc thù kỹ thuật nặng; (ii) sự gắn kết tổ chức của Gen Z trong nhiều lĩnh vực khác nhau; và (iii) khung lý thuyết gắn kết tổ chức được áp dụng cho các nhóm lao động trẻ. Tổng hợp các nhánh nghiên cứu này cho phép hình thành bức tranh tương đối toàn diện về đặc điểm và cơ chế gắn kết tổ chức của Gen Z trong bối cảnh xây dựng. Nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức của người lao động thế hệ Gen Z Các nghiên cứu về người lao động thế hệ Gen Z trong nhiều lĩnh vực đã cung cấp cơ sở quan trọng để lý giải các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết với tổ chức của lực lượng lao động này. Gabrielova và Buchko (2021) cho rằng Gen Z có những kỳ vọng khác biệt đối với môi trường làm việc so với các thế hệ trước, trong đó họ đặc biệt coi trọng môi trường làm việc linh hoạt, cơ chế ghi nhận và phản hồi thường xuyên, cũng như cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp.

Các thực hành quản trị nguồn nhân lực phù hợp với những đặc điểm này góp phần nâng cao sự hài lòng trong công việc và tăng cường sự gắn kết của người lao động với tổ chức. Bên cạnh đó, nghiên cứu của Alyani và cộng sự (2025) cho thấy hỗ trợ từ tổ chức được cảm nhận (Perceived Organizational Support) có ảnh hưởng tích cực đến cam kết tổ chức của người lao động Gen Z, đồng thời sự hài lòng trong công việc đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ này. Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh rằng khi người lao động cảm nhận được sự quan tâm, hỗ trợ và ghi nhận từ tổ chức, họ sẽ có xu hướng hài lòng hơn với công việc, từ đó gia tăng mức độ gắn kết với tổ chức. Ngoài ra, Borowska và Pietroń-Pyszczek (2025) nhận thấy người lao động Gen Z có xu hướng thể hiện mức độ gắn kết cao hơn đối với công việc và người quản lý trực tiếp so với gắn kết với tổ chức.

Kết quả này cho thấy các doanh nghiệp cần xây dựng phong cách quản trị phù hợp, tăng cường sự hỗ trợ từ cấp quản lý, đồng thời tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc tích cực nhằm duy trì sự gắn kết lâu dài của lực lượng lao động Gen Z. Từ tổng quan các nghiên cứu có thể thấy rằng, mặc dù khung lý thuyết ba thành phần của Meyer và Allen vẫn được sử dụng rộng rãi để nghiên cứu gắn kết tổ chức của Gen Z, song các nghiên cứu trực tiếp tập trung vào người lao động Gen Z đang làm việc 12 trong doanh nghiệp xây dựng còn rất hạn chế. Các bằng chứng hiện có chủ yếu gợi ý rằng việc kết hợp khung cam kết tổ chức truyền thống với các đặc trưng thế hệ Gen Z, như nhu cầu về ý nghĩa công việc, phát triển nghề nghiệp, linh hoạt, công nghệ và môi trường làm việc tôn trọng, là hướng tiếp cận phù hợp trong bối cảnh ngành xây dựng. Do đó, cần có thêm các nghiên cứu thực nghiệm khảo sát trực tiếp người lao động Gen Z trong doanh nghiệp xây dựng, phân tích riêng biệt ba thành phần gắn kết tổ chức và xem xét vai trò của các yếu tố tâm lý và bối cảnh làm việc, như vốn tâm lý, hỗ trợ từ tổ chức, điều kiện công trường và văn hóa an toàn, nhằm làm rõ cơ chế hình thành và củng cố gắn kết tổ chức của thế hệ lao động này.

Nghiên cứu về người lao động Gen Z trong ngành xây dựng và các ngành cận xây dựng Trong lĩnh vực xây dựng, các nghiên cứu gần đây cho thấy người lao động thế hệ Gen Z có những kỳ vọng khác biệt so với các thế hệ trước khi lựa chọn và gắn bó với tổ chức. Nghiên cứu của Bou Hatoum và Nassereddine (2025) chỉ ra rằng các yếu tố được Gen Z trong ngành xây dựng tại Hoa Kỳ đánh giá cao nhất khi lựa chọn nhà tuyển dụng bao gồm sự tôn trọng, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, an toàn việc làm, sự linh hoạt trong phương thức làm việc và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy môi trường làm việc tích cực và văn hóa tổ chức phù hợp là những yếu tố quan trọng góp phần thu hút và giữ chân lực lượng lao động trẻ trong bối cảnh ngành xây dựng đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực. Trước đó, Bou Hatoum và cộng sự (2022) cũng cho thấy các doanh nghiệp xây dựng cần điều chỉnh chiến lược quản trị nguồn nhân lực theo đặc điểm của Gen Z thông qua việc xây dựng môi trường làm việc tôn trọng, tăng cường cơ hội học tập và phát triển, ứng dụng công nghệ trong công việc và thiết lập các chính sách làm việc linh hoạt.