Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1. Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp xã hội Hiện nay, địa vị pháp lý của DNXH được quy định tại điều 10, Luật Doanh nghiệp năm 2014 (Quốc hội Nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2014) và Nghị định số 96/2015/NĐ-CP (Chính phủ nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2015). Theo đó, DNXH phải được thành lập theo quy định của pháp luật, thực hiện kinh doanh với mục tiêu giải quyết các vấn đề xã hội, và vì lợi ích cộng đồng; sử dụng ít nhất 51% tổng lợi nhuận hàng năm của doanh nghiệp để tái đầu tư nhằm thực hiện mục tiêu xã hội như đã đăng kí. Theo (British Council in Vietnam, CSIP và National Economics University, 2016; Cung, Duc, Oanh và Gam, 2012), DNXH sử dụng hoạt động kinh doanh làm công cụ cho nhiệm vụ giải quyết những vấn đề cơ bản của xã hội và môi trường.
Ngay từ khi bắt đầu thành lập, doanh nghiệp cần phải lấy mục tiêu xã hội làm sứ mệnh hoạt động của mình. Đồng thời những điều này đều được tuyên bố công khai, rõ rành và minh bạch. Với bối cảnh xã hội ở Việt Nam, doanh nghiệp xã hội đã có nhiều sáng kiến đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu kinh tế - xã hội, xóa đói giảm nghèo, bảo vệ môi trường, công bằng xã hội,… Các DNXH tham gia vào đa dạng lĩnh vực như giáo dục và đào tạo, chăm sóc sức khỏe, y tế cộng đồng, truyền thông cộng đồng, nghệ thuật, thủ công mỹ nghệ, văn hóa và bảo vệ môi trường. Họ nhằm mục đích giải quyết các vấn đề đói nghèo, những người thiệt thòi và bị thiệt thòi, lực lượng lao động không có kỹ năng, bất bình đẳng,…(British Council in Vietnam, CSIP và National Economics University, 2016; British Council in Vietnam, CSIP và Spark Centre, 2011; Cung và cộng sự, 2012; Nguyen, 2013; Vo, 2013).
Việc phát triển các DNXH bằng cách đào tạo, tư vấn hoặc tài trợ vốn khởi nghiệp là rất cần thiết cho sự phát triển toàn diện và bền vững của đất nước. Mặc dù DNXH ở Việt Nam đang phát triển, các nghiên cứu trước đó đã xác định rằng nguồn lực hạn chế bao gồm cả nguồn lực tài chính và nguồn lực con người là mối đe dọa lớn nhất đối với sự phát triển toàn diện và bền vững của DNXH (British Council in Vietnam, CSIP và Spark Centre, 2011; Pham, Nguyen và Nguyen, 2016; Smith và Darko, 2014). Việc huy động nguồn vốn tái đầu tư, nguồn vốn tài trợ hay vốn vay đối với DNXH đều gặp nhiều khó khăn (Nguyen, 2013). Lực lượng lao động Downloaded by MON HOANG (monmon3@gmail.com) lOMoARcPSD|39222806 5 của DNXH chủ yếu là những người chịu thiệt thòi (người tàn tật, người nhiễm HIV, trẻ em có hoàn cảnh khó khăn,…).
Đồng nghĩa với việc, nếu được hỗ trợ, DNXH đóng vai trò quan trọng trong việc tạo việc làm cho những đối tượng chịu thiệt thòi (British Council in Vietnam, CSIP và Spark Centre, 2011). Như vậy, nguồn nhân lực có ý nghĩa cốt lõi để tạo nên thành công của tổ chức, đáp ứng nhu cầu xã hội. Nguồn lực hạn chế trong DNXH có thể hạn chế năng lực của DNXH trong việc thu hút và duy trì lực lượng lao động có chất lượng cao so với các doanh nghiệp kinh doanh thông thường (Sunley và Pinch, 2012; VanSandt, Sud và Marmé, 2009). Các DNXH ở Việt Nam cần tìm các giải pháp để thu hút và duy trì nguồn lực lao động bởi lực lượng lao động được xác định thế mạnh chính của họ.
Đây vừa là điều bắt buộc, vừa là thách thức cho DNXH (British Council in Vietnam, CSIP và Spark Centre, 2011; Lee, Battilana và Wang, 2014; Smith và Darko, 2014). Việc thu hút và duy trì lực lượng lao động nhằm nâng cao hiệu suất của công ty thông qua tác động vào hành vi tổ chức của các nhân viên là chủ đề được nghiên cứu phổ biến trong nền kinh tế toàn cầu hóa, ví dụ tác động của Thực hành thúc đẩy nhân viên tham gia vào công việc (High-involvement work practices - HIWP) (Boxall và Macky, 2009; Vandenberg, Richardson và Eastman, 1999), hay tác động của Bầu không khí Gia đình (Family Climate - FC) (Björnberg và Nicholson, 2012). Bài nghiên cứu đóng góp những hiểu biết sẵn có về HIWP và FC tác động đến hành vi tổ chức của nhân viên, những người làm việc trong doanh nghiệp xã hội ở Việt Nam. Quá trình thúc đẩy nhân viên tham gia vào công việc và hành vi tổ chức của nhân viên 1.
Quá trình thúc đẩy nhân viên tham gia vào công việc Trong hai thập kỉ qua, có nhiều sự thay đổi rõ rệt trong lĩnh vực quản lí nhân sự tại các doanh nghiệp, các tổ chức. Để duy trì sự thành công, tăng khả năng sáng tạo, sự đổi mới và độc đáo trong phương thức kinh doanh của mình, các doanh nghiệp thường đòi hỏi chiều sâu của các kĩ năng và mức độ cam kết cao hơn từ những nhân viên. HIWP được đưa ra như là các thực tiễn quản lý liên quan đến quyền lực, kiến thức, thông tin và phần thưởng cho các cấp thấp nhất trong hệ thống phân cấp tổ chức, để cho phép nhân viên cảm thấy có trách nhiệm và tham gia vào sự thành công của tổ chức (Arthur, 1994; Lawler, 1986). Trong nhiều nghiên cứu sẵn có, HIWP được gọi theo nhiều cách khác nhau như thúc đẩy sự tham gia cao (Lawler, 1992), sự cam Downloaded by MON HOANG (monmon3@gmail.com) lOMoARcPSD|39222806 6 kết cao (Arthur, 1994), hiệu suất cao (Huselid, 1995) hoặc độ phức tạp cao (sophisticated, Koch và McGrath, 1996) để nhấn mạnh vào sự thực hành công việc; đồng thời nhấn mạnh vào cách sử dụng một hệ thống quản lý mang lại cho nhân viên các kĩ năng, thông tin, động lực.
Qua đó, HIWP tạo những tác động tích cực đến hành vi tổ chức của nhân viên, tạo nên một lực lượng lao động cao, trở thành một lợi thế trong cạnh tranh của mỗi tổ chức. Nhiều nhà nghiên cứu nổi tiếng trên thế giới cũng đã tranh luận và phát triển một danh sách dài các phương pháp quản lí để tạo ra sự tham gia cao và hiệu suất cao trong nhân viên. Chúng bao gồm từ việc chọn đúng người cho tổ chức đến cam kết đào tạo và phát triển kỹ năng, tổ chức công việc theo nhóm, bảo đảm công việc và trả lương dựa trên khuyến khích. Học giả Lawler (1986) và các đồng nghiệp đã xác định bốn khía cạnh củng cố lẫn nhau, là trọng tâm của HIWP để xây dựng một quá trình làm việc có sự tham gia cao giúp đảm bảo hiệu quả của hệ thống.
Các khía cạnh này là (a) quyền lực để hành động và đưa ra quyết định trong mọi mặt của công việc; (b) thông tin về các quy trình, chất lượng, phản hồi của khách hàng, sự kiện và kết quả kinh doanh; (c) phần thưởng gắn liền với kết quả kinh doanh và tăng trưởng về năng lực và đóng góp; và (d) kiến thức về công việc, kinh doanh và toàn bộ hệ thống công việc. Các nghiên cứu sau đó ngày càng mở rộng hiểu biết về bốn khía cạnh này (Boxall và Macky, 2009; Butts và cộng sự, 2009; Harmon và cộng sự, 2003; Vandenberg, Richardson và Eastman, 1999) như sau. Quyền lực có nghĩa là nhân viên có quyền đưa ra các quyết định quan trọng đối với cách thức thực hiện công việc của họ. Quyền lực ở đây chỉ là những quyết định có ảnh hưởng tương đối thấp như cung cấp những điều kiện về thông tin, cơ sở vật chất cho người khác đưa ra quyết định.
Nó cũng có thể là nhân viên có quyền và chịu trách nhiệm cuối cùng với những quyết định đưa ra và kết quả cần đạt. Sự tham gia được tối đa hóa khi mức độ quyền lực cao nhất có thể được đẩy xuống cho các nhân viên phải thực hiện các quyết định. Thông tin có nghĩa là dữ liệu bao gồm thông tin về số lượng và chất lượng đầu ra của đơn vị kinh doanh, chi phí, doanh thu, lợi nhuận và phản ứng của khách hàng. Một thách thức lớn đối với các nhà quản lý phát triển hệ thống làm việc có sự tham gia cao là tạo ra một hệ thống thông tin cung cấp cho nhân viên dữ liệu kịp thời và phù hợp với quy trình làm việc cụ thể của họ.
Kiến thức là những kỹ năng và khả năng của nhân viên, đó là dữ liệu nhân viên sử dụng để đưa ra quyết định và hành động. Cải thiện kiến thức của nhân viên có nghĩa là một cam kết đào tạo và phát triển. Các khoản đầu tư đào tạo là rất cần thiết Downloaded by MON HOANG (monmon3@gmail.com) lOMoARcPSD|39222806 7 trong một tổ chức có sự tham gia cao bởi vì khi nhân viên đưa ra quyết định quan trọng tại nơi làm việc, điều quan trọng là họ phải có kỹ năng và khả năng để đưa ra quyết định đúng đắn. Cách duy nhất để tạo ra sự khác biệt này là huy động kiến thức, kỹ năng và cam kết của lực lượng lao động và thiết kế các hệ thống và tổ chức làm việc theo cách đạt được chất lượng và năng suất cao hơn".
Trao thưởng có nghĩa là thưởng cho nhân viên vì đã nỗ lực hết sức để tăng cường hiệu suất của tổ chức. Một trong những ý nghĩa quan trọng mà các nhà quản lý cho rằng những phần thưởng cho hiệu suất đảm bảo rằng nhân viên sử dụng quyền lực, thông tin và kiến thức của họ vì lợi ích của công ty. Tác động của HIWP đến hành vi tổ chức của nhân viên Nhóm thực hiện nghiên cứu về Hành vi tổ chức của nhân viên thông qua các khía cạnh: Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (Perceived Organizational Support – POS), Sự hài lòng trong công việc (Job Satisfaction – JS), Sự cam kết với tổ chức (Organizational Commitment – OC), Hành vi bổn phận hướng tới cá nhân (Organizational Citizenship Behaviors directed at Individuals – OCB-I), Hành vi bổn phận hướng tới tổ chức (Organizational Citizenship Behaviors directed at Organizations – OCB-O), Ý định thay đổi công việc (Turnover Intention – TI). Các nghiên cứu sẵn có chỉ ra tác động của HIWP đến hành vi tổ chức của nhân viên được trình bày dưới đây.
Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) được định nghĩa là mức độ mà nhân viên nhận thấy rằng tổ chức đánh giá cao sự đóng góp và quan tâm đến hạnh phúc của họ POS đặc trưng cho niềm tin ổn định, lâu dài về tổ chức (Eisenberger, Huntington, Hutchison và Sowa, 1986). POS dựa trên bị ảnh hưởng bởi tần suất, mức độ nổi trội và sự đánh giá tính chân thành của những lời khen ngợi, tuyên dương.