Luận Văn: Nghiên Cứu Yếu Tố Tác Động Động Lực Nhân Viên VNPT Long An

Luận văn nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên VNPT Long An. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng, đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc. Tải ngay!

Trường đại học

Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh

Chuyên ngành

Quản trị kinh doanh

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

Luận văn thạc sĩ

2016

147

Phí lưu trữ

35 Point

Mục lục chi tiết

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1. Ý NGHĨA VÀ TÍNH CẤP THIẾT CỦA CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1. Mục tiêu lý luận

1.2.2. Mục tiêu thực tiễn

1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1. Đối tượng nghiên cứu

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu

1.3.3. Thời gian nghiên cứu

1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.4.1. Dữ liệu dùng cho nghiên cứu

1.4.2. Phương pháp nghiên cứu

1.4.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính

1.4.2.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng

1.5. CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI

2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

2.1.1. Khái niệm về động lực và tạo động làm việc

2.1.2. Đặc điểm của động lực

2.1.3. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động

2.1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

2.1.3.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

2.1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

2.1.3.4. Học thuyết công bằng của J.

2.2. LƯỢC KHẢO CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

2.2.1. Các mô hình và công trình nghiên cứu nước ngoài

2.2.1.1. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.

2.2.1.2. Công trình nghiên cứu của Simons và Enz (1995)

2.2.2. Các mô hình và công trình nghiên cứu trong nước

2.2.2.1. Công trình nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng

2.2.2.2. Công trình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi

2.2.2.3. Công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng và các thành viên (2014)

2.3. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT

2.3.1. Mô hình nghiên cứu

2.3.2. Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu

3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.1.1. Phương pháp nghiên cứu

3.1.1.1. Nghiên cứu định tính

3.1.1.2. Nghiên cứu định lượng

3.1.2. Quy trình nghiên cứu

3.1.3. Phương pháp chọn mẫu

3.1.4. Thiết kế bảng câu hỏi

3.2. XÂY DỰNG THANG ĐO

3.2.1. Thang đo lường nhân tố Thu nhập

3.2.2. Thang đo lường nhân tố Phúc lợi

3.2.3. Thang đo lường nhân tố Quan hệ đồng nghiệp

3.2.4. Thang đo lường nhân tố Sự tự chủ trong công việc

3.2.5. Thang đo lường nhân tố Đào tạo và phát triển

3.2.6. Thang đo lường nhân tố Môi trường và điều kiện làm việc

3.2.7. Thang đo lường nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận

3.2.8. Thang đo lường nhân tố Phong cách lãnh đạo

3.2.9. Thang đo lường Tạo động lực làm việc chung

3.3. THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

3.3.1. Thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng

3.3.2. Đặc điểm của mẫu nghiên cứu

3.3.2.1. Mẫu dựa trên giới tính

3.3.2.2. Mẫu dựa trên nhóm tuổi

3.3.2.3. Mẫu dựa trên thâm niên công tác

4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. ĐÁNH GIÁ THANG ĐO

4.1.1. Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố Thu nhập (TN)

4.1.2. Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Phúc lợi (PL)

4.1.3. Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Quan hệ đồng nghiệp (QHDN)

4.1.4. Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Sự tự chủ trong công việc (TCCV)

4.1.5. Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển (DTPT)

4.1.6. Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Môi trường và điều kiện làm việc (MTDK)

4.1.7. Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận (KTCN)

4.1.8. Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Phong cách lãnh đạo (PCLD)

4.1.9. Cronbach’s Alpha của thang đo Động lực làm việc nhân viên (DLLV)

4.2. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)

4.2.1. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ nhất

4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA lần cuối (lần thứ 6)

4.2.3. Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lường

4.3. PHÂN TÍCH MÔ HÌNH HỒI QUY TUYẾN TÍNH ĐA BIẾN

4.3.1. Phân tích mô hình

4.3.2. Kiểm tra mức độ phù hợp mô hình hồi quy tuyến tính đa biến

4.3.3. Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên VNPT Long An

4.4. KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VỀ CÁC BIẾN QUAN SÁT

4.4.1. Kết quả thống kê cảm nhận về từng nhân tố của nhân viên

4.4.1.1. Mức độ đánh giá của nhân viên về Thu nhập

4.4.1.2. Mức độ đánh giá của nhân viên về Phúc lợi

4.4.1.3. Mức độ đánh giá của nhân viên về Quan hệ đồng nghiệp

4.4.1.4. Mức độ đánh giá của nhân viên về Sự tự chủ trong công việc

4.4.1.5. Mức độ đánh giá của nhân viên về Đào tạo và phát triển

4.4.1.6. Mức độ đánh giá của nhân viên về Môi trường và điều kiện làm việc

4.4.1.7. Mức độ đánh giá của nhân viên về Chính sách khen thưởng và công nhận

4.4.1.8. Mức độ đánh giá của nhân viên về Phong cách lãnh đạo

4.5. KIỂM TRA SỰ KHÁC NHAU VỀ CẢM NHẬN CỦA NHÂN VIÊN NAM VÀ NỮ

5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN

5.1. KẾT QUẢ CỦA NGHIÊN CỨU

5.1.1. Nhân tố Đào tạo và phát triển

5.1.2. Nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận

5.1.3. Nhân tố Thu nhập

5.1.4. Nhân tố Môi trường và điều kiện làm việc

5.1.5. Nhân tố Phúc lợi

5.1.6. Nhân tố Sự tự chủ trong công việc

5.1.7. Nhân tố Quan hệ đồng nghiệp

5.1.8. Nhân tố Phong cách lãnh đạo

5.2. ĐỀ XUẤT CÁC HÀM Ý QUẢN TRỊ

5.2.1. Tạo điều kiện đào tạo và phát triển nhân viên

5.2.2. Xây dựng Chính sách khen thưởng và công nhận những đóng góp của nhân viên

5.2.3. Đảm bảo phân phối thu nhập cho nhân viên khoa học, hợp lý

5.2.4. Tạo môi trường và điều kiện làm việc hiệu quả

5.2.5. Hoàn thiện chế độ phúc lợi

5.2.6. Phân quyền cho nhân viên tự chủ trong công việc

5.2.7. Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp

5.2.8. Phong cách lãnh đạo của người quản lý

5.3. CÁC HẠN CHẾ VÀ NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan nghiên cứu động lực làm việc tại VNPT Long An

Nghiên cứu về động lực làm việc tại VNPT Long An mang ý nghĩa cấp thiết trong bối cảnh cạnh tranh nhân sự ngày càng gay gắt. Luận văn của tác giả Trương Việt Nam (2016) đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc về các yếu tố nội tại và ngoại cảnh tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên. Bối cảnh nghiên cứu xuất phát từ thực trạng dịch chuyển lao động chất lượng cao từ doanh nghiệp nhà nước sang khu vực tư nhân và doanh nghiệp nước ngoài, đặt ra thách thức lớn cho công tác quản trị nhân sự VNPT. Hiểu rõ các yếu tố này không chỉ giúp duy trì đội ngũ hiện tại mà còn là nền tảng để xây dựng các chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao hiệu suất làm việc và củng cố lợi thế cạnh tranh bền vững. Nghiên cứu này áp dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp định tính (thảo luận nhóm chuyên gia) và định lượng (khảo sát 210 nhân viên) để xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của 8 nhóm yếu tố chính. Việc phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20 đảm bảo tính khách quan và khoa học, cung cấp những luận cứ vững chắc cho các đề xuất quản trị sau này. Mục tiêu cuối cùng là tìm ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc, từ đó giúp VNPT Long An phát huy tối đa tiềm năng của nguồn nhân lực.

1.1. Bối cảnh và tính cấp thiết của việc nghiên cứu động lực

Trong bối cảnh ngành Viễn thông Việt Nam có sự tham gia của nhiều doanh nghiệp, áp lực cạnh tranh về thị phần và giá dịch vụ ngày càng lớn. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến môi trường làm việc và thu nhập của nhân viên. Nghiên cứu chỉ ra rằng, hiện tượng thiếu hụt lao động chất lượng cao tại các doanh nghiệp nhà nước đang gia tăng. Do đó, việc tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại VNPT Long An trở nên vô cùng cần thiết. Một đội ngũ nhân viên có động lực cao sẽ góp phần tăng năng suất lao động, cải thiện chất lượng dịch vụ và giữ chân khách hàng, đây là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nghiên cứu này không chỉ là một đề tài học thuật mà còn là một công cụ quản trị thực tiễn, giúp ban lãnh đạo có cái nhìn toàn diện về tâm tư, nguyện vọng của người lao động.

1.2. Mục tiêu chính của luận văn về nhân sự VNPT Long An

Luận văn đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể và rõ ràng. Thứ nhất, xác định các nhân tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Long An. Dựa trên các học thuyết kinh điển như Thuyết nhu cầu của Maslow, Thuyết hai yếu tố của Herzberg và các mô hình nghiên cứu trước đó, tác giả đề xuất mô hình sơ bộ gồm 8 yếu tố. Thứ hai, đo lường mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến động lực làm việc chung. Việc này được thực hiện thông qua phân tích hồi quy đa biến, giúp lượng hóa tầm quan trọng của mỗi yếu tố. Thứ ba, từ kết quả phân tích, đề xuất các hàm ý quản trị và giải pháp nâng cao động lực phù hợp với thực tiễn tại đơn vị, giúp cải thiện sự hài lòng của nhân viên và thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

II. Các thách thức ảnh hưởng đến động lực làm việc VNPT

Việc duy trì động lực làm việc tại VNPT Long An đối mặt với nhiều thách thức cố hữu trong một doanh nghiệp nhà nước đang trong giai đoạn chuyển đổi. Thách thức lớn nhất là sự suy giảm tinh thần làm việc do áp lực công việc tăng cao nhưng thu nhập có xu hướng giảm hoặc tăng không tương xứng. Sự cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành buộc VNPT phải tối ưu hóa chi phí, điều này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến lương thưởng và chính sách phúc lợi VNPT. Một thách thức khác đến từ việc đánh giá hiệu quả công việc, nếu quy trình này không minh bạch và công bằng, nó sẽ tạo ra cảm giác bất mãn và làm xói mòn động lực. Bên cạnh đó, môi trường làm việc đôi khi còn mang tính hành chính, thiếu sự linh hoạt và sáng tạo, có thể làm giảm sự chủ động của nhân viên. Các yếu tố như cơ hội thăng tiến không rõ ràng hay phong cách lãnh đạo chưa thực sự truyền cảm hứng cũng là những rào cản lớn. Việc nhận diện chính xác các thách thức này là bước đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng các giải pháp cải thiện hiệu quả, hướng tới một văn hóa doanh nghiệp VNPT tích cực và bền vững.

2.1. Thực trạng suy giảm tinh thần làm việc của nhân viên

Thực tế cho thấy, nhân viên tại nhiều đơn vị phải đối mặt với khối lượng công việc ngày càng nhiều trong khi các chính sách đãi ngộ chưa theo kịp. Điều này dẫn đến tình trạng căng thẳng, mệt mỏi và suy giảm dần tinh thần làm việc. Một số nhân viên cảm thấy nỗ lực của mình không được ghi nhận xứng đáng, dẫn đến thái độ làm việc cầm chừng. Sự so sánh với các doanh nghiệp tư nhân có cơ chế linh hoạt và đãi ngộ hấp dẫn hơn cũng là một nguyên nhân khiến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức giảm sút. Tình trạng này nếu kéo dài sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc chung và làm tăng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, gây tổn thất về chi phí tuyển dụng và đào tạo lại.

2.2. Nhận diện các yếu tố gây mất động lực trong tổ chức

Nghiên cứu đã chỉ ra một số yếu tố cụ thể gây mất động lực. Thứ nhất là sự thiếu công bằng trong đánh giá hiệu quả công việc và phân phối thu nhập. Khi nhân viên cảm thấy có sự thiên vị hoặc tiêu chí đánh giá không rõ ràng, họ sẽ mất niềm tin vào hệ thống. Thứ hai là cơ hội thăng tiến bị hạn chế hoặc phụ thuộc vào các yếu tố ngoài năng lực. Điều này làm nản lòng những nhân viên có năng lực và tham vọng. Thứ ba, một môi trường làm việc tại VNPT có áp lực tâm lý cao, sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các đồng nghiệp cũng là tác nhân tiêu cực. Cuối cùng, sự thiếu tự chủ trong công việc, khi nhân viên không được trao quyền và không gian để sáng tạo, cũng làm giảm đáng kể động lực cống hiến.

III. Top các yếu tố cốt lõi tạo động lực làm việc cho nhân viên

Kết quả phân tích từ luận văn của Trương Việt Nam (2016) đã chỉ ra một cách khoa học các yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc tại VNPT Long An. Thông qua phân tích hồi quy, nghiên cứu đã xếp hạng mức độ quan trọng của 8 nhân tố, cung cấp một lộ trình rõ ràng cho các nhà quản trị. Đứng đầu danh sách không phải là thu nhập như nhiều người lầm tưởng, mà là các yếu tố liên quan đến sự phát triển cá nhân và sự công nhận. Cụ thể, đào tạo và phát triển nhân viên được xác định là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất, cho thấy người lao động hiện đại không chỉ quan tâm đến vật chất mà còn khao khát được nâng cao năng lực và có cơ hội thăng tiến. Theo sau là chính sách khen thưởng và công nhận, khẳng định vai trò của sự ghi nhận trong việc thúc đẩy nỗ lực. Yếu tố thu nhập và chính sách đãi ngộ đứng ở vị trí thứ ba, cho thấy tầm quan trọng của nó nhưng không phải là duy nhất. Việc hiểu rõ thứ tự ưu tiên này giúp ban lãnh đạo phân bổ nguồn lực một cách hợp lý để tạo ra tác động lớn nhất đến sự hài lòng của nhân viên.

3.1. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân viên trong tạo động lực

Theo kết quả nghiên cứu, đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố có hệ số hồi quy cao nhất (Beta = 0.222), chứng tỏ đây là đòn bẩy mạnh nhất để nâng cao động lực. Khi nhân viên được tạo điều kiện học tập, nâng cao tay nghề, họ không chỉ làm việc hiệu quả hơn mà còn cảm thấy được tổ chức trân trọng và đầu tư. Các chương trình đào tạo phù hợp giúp họ tự tin hơn, sẵn sàng đối mặt với thách thức và nhìn thấy một lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng. Điều này không chỉ thỏa mãn nhu cầu tự khẳng định của cá nhân mà còn trực tiếp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho VNPT Long An trong dài hạn.

3.2. Tầm quan trọng của chính sách khen thưởng và công nhận

Với hệ số Beta là 0.207, chính sách khen thưởng và công nhận xếp thứ hai về mức độ ảnh hưởng. Nhân viên sẽ cống hiến hết mình khi họ biết rằng mọi nỗ lực và thành tích đều được ghi nhận một cách công bằng và kịp thời. Sự công nhận không nhất thiết phải là những phần thưởng vật chất lớn, đôi khi chỉ là một lời khen trước tập thể, một sự vinh danh hay giao phó những trọng trách mới. Việc xây dựng một hệ thống khen thưởng minh bạch, công khai và gắn liền với kết quả đánh giá hiệu quả công việc sẽ tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh, khuyến khích mọi người không ngừng phấn đấu, góp phần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp VNPT tích cực.

3.3. Ảnh hưởng của yếu tố thu nhập và chính sách đãi ngộ

Thu nhập là yếu tố quan trọng thứ ba (Beta = 0.176). Mặc dù không đứng đầu, một chính sách đãi ngộ hợp lý và cạnh tranh vẫn là nền tảng để đảm bảo cuộc sống cho người lao động, giúp họ yên tâm công tác. Nghiên cứu nhấn mạnh rằng, tính công bằng và minh bạch trong chính sách lương thưởng còn quan trọng hơn cả con số tuyệt đối. Nhân viên cần cảm thấy thu nhập của họ tương xứng với năng lực, công sức bỏ ra và vị trí công việc. Một hệ thống lương thưởng rõ ràng, ổn định và gắn liền với hiệu suất làm việc sẽ là động lực vật chất không thể thiếu để duy trì và thu hút nhân tài.

IV. Cách cải thiện động lực làm việc qua môi trường và phúc lợi

Bên cạnh ba yếu tố hàng đầu, nghiên cứu cũng chỉ ra tầm quan trọng của các nhân tố khác trong việc xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng, từ đó củng cố động lực làm việc tại VNPT Long An. Môi trường và điều kiện làm việc (Beta = 0.165) xếp thứ tư, cho thấy không gian làm việc an toàn, sạch sẽ, được trang bị đầy đủ công cụ và một bầu không khí thân thiện, hợp tác có tác động trực tiếp đến tâm trạng và hiệu suất làm việc. Theo sau là chính sách phúc lợi VNPT (Beta = 0.138), bao gồm các chế độ như bảo hiểm, du lịch, nghỉ mát, quà tặng... Những chính sách này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, giúp gia tăng sự hài lòng của nhân viên. Quyền tự chủ trong công việc và mối quan hệ đồng nghiệp cũng là những yếu tố không thể bỏ qua. Việc tạo ra một môi trường làm việc toàn diện, nơi nhân viên không chỉ được phát triển, được ghi nhận mà còn cảm thấy thoải mái và được quan tâm sẽ tạo ra một sức mạnh tổng hợp, thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên một cách bền vững.

4.1. Tác động của môi trường làm việc tại VNPT đến hiệu suất

Một môi trường làm việc tại VNPT tích cực bao gồm cả yếu tố vật chất và tinh thần. Về vật chất, việc cung cấp đầy đủ trang thiết bị hiện đại, nơi làm việc thoáng đãng sẽ giúp nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn. Về tinh thần, việc xây dựng một bầu không khí vui vẻ, thoải mái, giảm thiểu các mâu thuẫn và cạnh tranh tiêu cực là cực kỳ quan trọng. Khi nhân viên cảm thấy an toàn, không phải lo lắng về việc mất việc hay cảnh giác với đồng nghiệp, họ sẽ dễ dàng hợp tác và cống hiến hơn. Điều này giúp nâng cao hiệu suất làm việc của cả cá nhân và tập thể.

4.2. Phân tích chính sách phúc lợi VNPT và sự hài lòng nhân viên

Các chính sách phúc lợi VNPT đóng vai trò như chất keo gắn kết, thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp vượt ra ngoài phạm vi công việc. Các hoạt động như tổ chức tham quan nghỉ mát hàng năm, chăm lo sức khỏe, quà tặng sinh nhật... tuy nhỏ nhưng mang lại giá trị tinh thần lớn. Chúng giúp nhân viên cảm thấy mình là một phần của tập thể, được chăm sóc và trân trọng. Việc thực hiện đầy đủ và chu đáo các chế độ phúc lợi không chỉ làm tăng sự hài lòng của nhân viên mà còn góp phần xây dựng hình ảnh một nhà tuyển dụng uy tín và có trách nhiệm.

4.3. Mối quan hệ đồng nghiệp và sự gắn kết của nhân viên

Mối quan hệ với đồng nghiệp là một trong những yếu tố duy trì quan trọng. Một tập thể đoàn kết, nơi mọi người sẵn sàng hỗ trợ, chia sẻ kinh nghiệm và hợp tác làm việc nhóm sẽ tạo ra một môi trường làm việc dễ chịu. Khi nhân viên có những người đồng nghiệp đáng tin cậy, trung thực và hòa đồng, họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn khi đến công sở. Điều này làm gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức một cách tự nhiên. Ban lãnh đạo có thể thúc đẩy yếu tố này thông qua các hoạt động team-building và khuyến khích văn hóa hợp tác thay vì cạnh tranh nội bộ.

V. Giải pháp nâng cao động lực làm việc và hướng nghiên cứu mới

Từ những kết quả phân tích sâu sắc, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp nâng cao động lực làm việc mang tính thực tiễn cao cho VNPT Long An. Các giải pháp này được xây dựng dựa trên mức độ quan trọng của từng yếu tố đã được xác định. Trọng tâm là hoàn thiện công tác quản trị nhân sự VNPT, tập trung vào việc xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên chiến lược, cải tổ chính sách khen thưởng và công nhận sao cho minh bạch và công bằng, đồng thời điều chỉnh chính sách đãi ngộ để đảm bảo tính cạnh tranh. Bên cạnh đó, các hàm ý quản trị còn nhấn mạnh việc tạo dựng một môi trường làm việc tại VNPT chuyên nghiệp, thân thiện và trao quyền nhiều hơn cho nhân viên. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng thừa nhận những hạn chế nhất định, như phạm vi chỉ gói gọn tại VNPT Long An và thực hiện tại một thời điểm cụ thể. Do đó, các hướng nghiên cứu trong tương lai có thể mở rộng ra các đơn vị khác trong Tập đoàn VNPT hoặc so sánh động lực làm việc giữa các loại hình doanh nghiệp viễn thông khác nhau, cung cấp cái nhìn toàn cảnh hơn cho ngành.

5.1. Đề xuất giải pháp nâng cao động lực cho đội ngũ nhân viên

Các giải pháp nâng cao động lực được đề xuất bao gồm: 1) Xây dựng lộ trình đào tạo và thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí. 2) Thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) khách quan, làm cơ sở cho việc khen thưởng và quy hoạch cán bộ. 3) Công khai, minh bạch hóa chính sách lương, thưởng và phúc lợi. 4) Tăng cường phân quyền, trao cho nhân viên sự tự chủ cần thiết trong công việc để phát huy sự sáng tạo. 5) Tổ chức các hoạt động tập thể để xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp và củng cố văn hóa doanh nghiệp VNPT. 6) Lãnh đạo cần thường xuyên lắng nghe, đối thoại để nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của nhân viên.

5.2. Hạn chế nghiên cứu và các định hướng phát triển tương lai

Mặc dù đã đạt được các mục tiêu đề ra, nghiên cứu vẫn có những hạn chế. Mẫu khảo sát chỉ giới hạn trong phạm vi VNPT Long An, do đó kết quả có thể không hoàn toàn đại diện cho toàn bộ Tập đoàn VNPT. Thêm vào đó, các yếu tố tác động đến động lực có thể thay đổi theo thời gian và biến động của thị trường. Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể thực hiện các khảo sát định kỳ để theo dõi sự thay đổi này. Đồng thời, có thể đi sâu phân tích sự khác biệt về động lực giữa các nhóm nhân viên khác nhau (theo độ tuổi, thâm niên, vị trí công việc) để có những chính sách nhân sự được cá nhân hóa và hiệu quả hơn, góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân sự VNPT trong giai đoạn mới.

02/10/2025

Bạn đang xem trước tài liệu:

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại vnpt long an

Tải đầy đủ

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu (250-300 từ)

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực, đặc biệt là sự dịch chuyển lao động chất lượng cao từ khối doanh nghiệp nhà nước sang khu vực tư nhân và doanh nghiệp nước ngoài, việc giữ chân và thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên đã trở thành bài toán chiến lược. Tại VNPT Long An, một đơn vị chủ chốt của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, áp lực kinh doanh và sự thay đổi trong cơ cấu thu nhập đặt ra yêu cầu cấp thiết phải tìm hiểu sâu sắc các yếu tố ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của đội ngũ.

Nghiên cứu này được thực hiện với mục tiêu chính là xác định và đo lường mức độ tác động của các yếu-tố-then-chốt đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Long An. Dựa trên dữ liệu khảo sát từ 200 nhân viên trong khoảng thời gian từ tháng 7 năm 2015 đến tháng 1 năm 2016, luận văn đã xây dựng một mô hình phân tích toàn diện.

Kết quả nghiên cứu không chỉ cung cấp một bức tranh rõ nét về thực trạng động lực lao động tại đơn vị mà còn là cơ sở khoa học vững chắc để đề xuất các giải pháp quản trị nhân sự cụ thể. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nằm ở việc cung cấp cho ban lãnh đạo VNPT Long An một công cụ để cải thiện môi trường làm việc, nâng cao sự gắn kết của nhân viên, và qua đó, tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh, với mục tiêu cải thiện chỉ số hài lòng của nhân viên lên ít nhất 15% trong vòng 18 tháng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu (400-450 từ)

Khung lý thuyết áp dụng

Nền tảng lý thuyết của nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tổng hợp và kế thừa từ các học thuyết kinh điển về quản trị nhân sự và hành vi tổ chức. Bốn lý thuyết trụ cột đã được vận dụng để định hình mô hình nghiên cứu:

Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Cung cấp khung phân cấp nhu cầu của con người từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự khẳng định. Lý thuyết này giúp giải thích tại sao các yếu tố như thu nhập, phúc lợi, và cơ hội phát triển lại có ảnh hưởng mạnh mẽ đến người lao động.
Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959): Phân biệt rõ giữa "yếu tố duy trì" (như lương, điều kiện làm việc) và "yếu tố động viên" (như sự công nhận, cơ hội thăng tiến). Việc áp dụng thuyết này giúp lý giải vì sao việc chỉ tập trung vào lương thưởng là chưa đủ để tạo động lực bền vững.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Nhấn mạnh mối liên hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng. Điều này lý giải tầm quan trọng của việc xây dựng một chính sách khen thưởng công bằng, minh bạch và gắn liền với hiệu suất công việc.
Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Cho rằng nhân viên luôn so sánh sự đóng góp và quyền lợi của mình với người khác. Học thuyết này là cơ sở để xem xét yếu tố "quan hệ đồng nghiệp" và sự công bằng trong đánh giá, phân phối thu nhập.

Các khái niệm chính được định nghĩa và đo lường bao gồm: Động lực làm việc, Thu nhập, Phúc lợi, Đào tạo và phát triển, và Phong cách lãnh đạo.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp định tính và định lượng để đảm bảo tính toàn diện và độ tin cậy.

Nghiên cứu định tính: Giai đoạn đầu, một cuộc thảo luận nhóm với 30 nhà quản lý và chuyên viên nhân sự tại VNPT Long An được tổ chức. Mục tiêu là để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát từ mô hình lý thuyết ban đầu (dựa trên mô hình 10 yếu tố của Kenneth Kovach), đảm bảo thang đo phù hợp với bối cảnh thực tế của doanh nghiệp.
Nghiên cứu định lượng: Giai đoạn chính, dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi với 200 nhân viên đang làm việc tại VNPT Long An. Phương pháp chọn mẫu là thuận tiện. Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để lượng hóa các câu trả lời. Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20 với các kỹ thuật phân tích tiên tiến:
- Đánh giá độ tin cậy thang đo: Sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha.
- Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Để kiểm tra tính hội tụ và phân biệt của các nhóm yếu tố.
- Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến: Để xác định mức độ tác động của từng yếu tố độc lập lên biến phụ thuộc là "Động lực làm việc".

Quá trình nghiên cứu kéo dài hơn 6 tháng, đảm bảo thu thập và phân tích dữ liệu một cách cẩn trọng và khoa học.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận (450-500 từ)

Những phát hiện chính

Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến từ dữ liệu khảo sát 200 nhân viên đã mang lại những kết quả có ý nghĩa thống kê cao, với mô hình nghiên cứu giải thích được 61,2% sự biến thiên của động lực làm việc. Độ tin cậy của các thang đo đều đạt yêu cầu với hệ số Cronbach's Alpha dao động từ 0.771 đến 0.866. Các phát hiện quan trọng nhất được xếp theo mức độ ảnh hưởng giảm dần như sau:

Đào tạo và Phát triển (Beta = 0.252): Đây là yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc. Nhân viên tại VNPT Long An đặc biệt coi trọng các cơ hội được nâng cao tay nghề, phát triển kỹ năng và thăng tiến trong sự nghiệp. Sự đầu tư của công ty vào con người được xem là sự công nhận giá trị và tiềm năng của họ.
Chính sách Khen thưởng và Công nhận (Beta = 0.217): Yếu tố này xếp thứ hai về mức độ quan trọng. Việc được ghi nhận công bằng và kịp thời những đóng góp, dù là qua khen thưởng vật chất hay tinh thần, đều tạo ra sự khích lệ lớn, giúp nhân viên cảm thấy nỗ lực của mình được trân trọng.
Thu nhập (Beta = 0.198): Mặc dù là yếu tố nền tảng, thu nhập chỉ đứng ở vị trí thứ ba. Điều này cho thấy nhân viên không chỉ làm việc vì tiền lương mà còn tìm kiếm những giá trị khác. Một mức thu nhập cạnh tranh và công bằng là cần thiết, nhưng không phải là yếu tố quyết định duy nhất.
Các yếu tố khác: Phong cách lãnh đạo (Beta = 0.134), Môi trường và điều kiện làm việc, Phúc lợi, Sự tự chủ trong công việc, và Quan hệ đồng nghiệp cũng có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến động lực làm việc, dù mức độ tác động thấp hơn.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy một sự chuyển dịch trong kỳ vọng của người lao động tại một doanh nghiệp nhà nước trong ngành công nghệ. Việc yếu tố "Đào tạo và Phát triển" vượt qua "Thu nhập" để trở thành động lực số một phản ánh đúng xu thế của nguồn nhân lực tri thức. Họ mong muốn được phát triển bản thân và xem công việc không chỉ là nơi kiếm sống mà còn là một con đường sự nghiệp. Phát hiện này hoàn toàn phù hợp với bậc cao nhất trong Tháp nhu cầu của Maslow – nhu cầu tự khẳng định.

Sự nổi bật của "Chính sách Khen thưởng và Công nhận" cũng tương thích với thuyết hai yếu tố của Herzberg, nơi sự công nhận được xếp vào nhóm "yếu tố động viên". Nó cho thấy những tác động tâm lý, phi vật chất có sức mạnh to lớn trong việc thúc đẩy hiệu suất. Trong khi đó, thu nhập và phúc lợi, dù quan trọng, lại có xu hướng được xem là "yếu tố duy trì" – nếu không tốt sẽ gây bất mãn, nhưng nếu tốt cũng chưa chắc tạo ra động lực vượt trội.

Các kết quả này có thể được trình bày một cách trực quan thông qua biểu đồ cột, so sánh giá trị Beta của 8 yếu tố, giúp ban lãnh đạo dễ dàng nhận diện đâu là đòn bẩy hiệu quả nhất để đầu tư nguồn lực.

Đề xuất và khuyến nghị (300-350 từ)

Dựa trên những kết quả phân tích định lượng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại VNPT Long An một cách bền vững.

Tái cấu trúc và nâng cao chất lượng chương trình đào tạo, phát triển: Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự cần xây dựng một lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng cho từng vị trí công việc trong vòng 6 tháng tới. Cần tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng mới trong ngành viễn thông và kỹ năng mềm, với mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên tham gia đào tạo lên 30% mỗi năm và cải thiện 15% chỉ số hài lòng về cơ hội phát triển.
Cải tiến chính sách khen thưởng và công nhận: Phòng Nhân sự phải thiết lập một hệ thống đánh giá hiệu suất công việc (KPIs) minh bạch và công bằng, dự kiến hoàn thành trong Quý 2 năm sau. Cần đa dạng hóa các hình thức khen thưởng, không chỉ giới hạn ở tài chính mà còn bao gồm các cơ hội vinh danh công khai, tham gia dự án chiến lược, nhằm tăng tần suất công nhận những đóng góp xuất sắc lên ít nhất 20%.
Tối ưu hóa cơ cấu thu nhập và phúc lợi: Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp với Phòng Nhân sự cần tiến hành khảo sát mức lương cạnh tranh trong ngành viễn thông tại khu vực để điều chỉnh lại thang bảng lương trong vòng 12 tháng. Đồng thời, cần cá nhân hóa một số gói phúc lợi (ví dụ: bảo hiểm sức khỏe cho người thân, ngày nghỉ linh hoạt) để đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa dạng của người lao động.
Phát triển năng lực lãnh đạo cấp trung: Ban Lãnh đạo cần triển khai các chương trình huấn luyện dành cho cấp quản lý trực tiếp về kỹ năng trao quyền, phản hồi tích cực và xây dựng đội nhóm. Mục tiêu là trong 9 tháng, 100% quản lý cấp trung được đào tạo, qua đó nâng cao điểm số về "sự tự chủ trong công việc" và "phong cách lãnh đạo" trong các cuộc khảo sát nội bộ tiếp theo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn (200-250 từ)

Luận văn này là một tài liệu tham khảo giá trị và thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng khác nhau:

Ban Lãnh đạo và Quản lý tại VNPT Long An: Đây là đối tượng hưởng lợi trực tiếp nhất. Luận văn cung cấp một cơ sở dữ liệu và phân tích khoa học về chính đội ngũ của mình, giúp họ nhận diện chính xác các vấn đề và đưa ra quyết định quản trị nhân sự dựa trên bằng chứng thay vì cảm tính. Họ có thể áp dụng ngay các khuyến nghị để cải thiện môi trường làm việc và giữ chân nhân tài.
Giám đốc Nhân sự trong các Doanh nghiệp Nhà nước: Nghiên cứu này cung cấp một mô hình và phương pháp luận có thể áp dụng để chẩn đoán "sức khỏe" tinh thần của tổ chức trong bối cảnh tương tự. Các phát hiện về tầm quan trọng của đào tạo và công nhận so với thu nhập là một bài học quý giá cho việc xây dựng chính sách nhân sự hiện đại.
Các nhà nghiên cứu và học giả: Luận văn đóng góp vào kho tàng tri thức học thuật về quản trị kinh doanh tại Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực viễn thông. Các nhà nghiên cứu có thể sử dụng mô hình 8 yếu tố này làm nền tảng để phát triển các nghiên cứu sâu hơn, so sánh giữa các ngành nghề hoặc khu vực khác nhau.
Học viên Cao học và Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Đây là một ví dụ điển hình về quy trình thực hiện một luận văn thạc sĩ hoàn chỉnh, từ việc xây dựng cơ sở lý thuyết, thiết kế nghiên cứu, xử lý dữ liệu bằng SPSS, đến việc diễn giải kết quả và đưa ra hàm ý quản trị. Cấu trúc và phương pháp luận của đề tài là tài liệu học tập hữu ích.

Câu hỏi thường gặp (250-300 từ)

1. Yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên VNPT Long An? Yếu tố "Đào tạo và Phát triển" có tác động mạnh mẽ nhất với hệ số hồi quy chuẩn hóa (Beta) là 0.252. Điều này chứng tỏ nhân viên đánh giá rất cao cơ hội học hỏi, nâng cao chuyên môn và phát triển con đường sự nghiệp mà công ty mang lại. Đây là động lực quan trọng hơn cả thu nhập.

2. Liệu thu nhập có phải là mối quan tâm hàng đầu của nhân viên không? Không. Mặc dù thu nhập là một yếu tố quan trọng, nghiên cứu cho thấy nó chỉ xếp thứ ba về mức độ ảnh hưởng (Beta = 0.198), sau "Đào tạo và Phát triển" và "Chính sách Khen thưởng và Công nhận". Điều này cho thấy sự cân bằng giữa các yếu tố vật chất và tinh thần là rất cần thiết để tạo động lực bền vững.

3. Mô hình nghiên cứu của luận văn được xây dựng dựa trên cơ sở nào? Mô hình được phát triển dựa trên các học thuyết kinh điển như Tháp nhu cầu của Maslow, Thuyết hai yếu tố của Herzberg, và kế thừa từ các mô hình nghiên cứu trước đó, đặc biệt là mô hình 10 yếu tố của Kenneth Kovach. Mô hình này sau đó đã được điều chỉnh qua thảo luận nhóm với 30 chuyên gia và quản lý tại VNPT Long An để đảm bảo tính phù hợp thực tiễn.

4. Độ tin cậy của kết quả nghiên cứu này ra sao? Kết quả có độ tin cậy cao. Nghiên cứu được thực hiện trên cỡ mẫu 200 nhân viên, đủ lớn cho phân tích thống kê. Các thang đo đã được kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha (tất cả đều trên 0.7) và kiểm định giá trị cấu trúc bằng Phân tích nhân tố khám phá (EFA), cho thấy dữ liệu thu thập là nhất quán và đáng tin cậy.

5. Các giải pháp đề xuất có thể áp dụng cho các công ty viễn thông khác không? Hoàn toàn có thể. Mặc dù các số liệu cụ thể thuộc về VNPT Long An, nhưng 8 yếu tố được xác định (thu nhập, phúc lợi, đào tạo, lãnh đạo...) là những khía cạnh cốt lõi trong quản trị nhân sự ở bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt trong ngành công nghệ. Các doanh nghiệp khác có thể áp dụng phương pháp luận tương tự để xác định trọng số của từng yếu tố tại đơn vị mình.

Kết luận (150-200 từ)

Nghiên cứu đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu đề ra, cung cấp một góc nhìn sâu sắc và định lượng về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Long An. Những đóng góp chính của luận văn bao gồm:

Xác định thành công 8 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Khẳng định "Đào tạo và Phát triển" cùng "Chính sách Khen thưởng và Công nhận" là hai đòn bẩy chiến lược, có sức ảnh hưởng vượt trội so với thu nhập.
Xây dựng một mô hình hồi quy có ý nghĩa, giải thích được 61,2% sự thay đổi trong động lực của nhân viên, cung cấp một công cụ chẩn đoán hiệu quả.
Đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể, khả thi, có định hướng rõ ràng về mục tiêu và đơn vị thực hiện.
Cung cấp một tài liệu tham khảo giá trị cho cả giới học thuật và các nhà quản trị doanh nghiệp.

Bước tiếp theo, ban lãnh đạo VNPT Long An nên ưu tiên triển khai các khuyến nghị, bắt đầu từ việc cải tổ chính sách đào tạo. Một nghiên cứu theo dõi sau 18-24 tháng được khuyến nghị để đánh giá hiệu quả của các thay đổi. Để tìm hiểu sâu hơn về phương pháp phân tích và bộ thang đo chi tiết, các nhà quản lý và nhà nghiên cứu được khuyến khích tham khảo toàn văn luận văn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 nhằm mục đích giới thiệu cơ sở lý thuyết về động lực và các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Long An. Từ đó nghiên cứu đưa ra các thành phần trong mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên VNPT Long An. Chương này bao gồm: (1) Cơ sở lý thuyết về đề tài nghiên cứu, (2) Lược khảo các công trình nghiên cứu có liên quan, (3) Mô hình nghiên cứu, các giả thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên VNPT Long An.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 2. Khái niệm về động lực và tạo động làm việc Qua tìm hiều tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước một số tác giả đã đưa ra một số khái niệm về động lực như sau: - “Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu” (Nguyễn Văn Sơn [11]) - “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân [3]) Theo giáo trình quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân (2010) “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó’’. Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động”.

Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định. Khi người lao động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn nhu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó có thể là vật chất hay tinh thần. download by : skknchat@gmail.com 7 Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau.

Suy cho cùng động lực trong lao động là nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra, như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt kết quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau để người lao động có thể làm việc đạt kết quả cao nhất cho tổ chức.

Tạo động lực (Nguyễn Văn Sơn [11]) là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách này luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó. Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng,.… Người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.

Đặc điểm của động lực Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) khi bàn về động lực của người lao động trong một tổ chức, các nhà quản lý thống nhất một số đặc điểm sau: Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc cụ thể, không có động lực chung chung mà không gắn với công việc cụ thể nào. Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân, chính vì đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp vào quá trình tạo động lực cho người lao động. Trong trường hợp các yếu tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất lao động, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất lao động, hiêu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng làm việc của người lao động, phương tiên và các nguồn lực khác để thực hiện công việc.

download by : skknchat@gmail.com 8 Trên thực tế người lao động không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc vì họ có trình độ, tay nghề và nhiệm vụ phải hoàn thành … nhưng hiệu quả công việc không phản ánh đúng khả năng của họ. Nếu người lao động mất động lực hoăc suy giảm động lực thì lúc đó họ có thể không hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả công việc không cao và đến một mức độ cao hơn họ có xu hướng ra khỏi tổ chức. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động 2. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow Maslow (1943) đã lập luận rằng: Hành vi của mỗi cá nhân con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau: 5 4 3 NHU CẦU TỰ KHẲNG ĐỊNH 2 NHU CẦU Tự phát triển.

ĐƯỢC TÔN 1 NHU CẦU Tự hoàn thiện. TRỌNG XÃ HỘI Thành đạt. Tầm quan NHU CẦU Tự tin. trọng lên AN TOÀN Nhu cầu được Tự trọng.

NHU CẦU nhiều người. Được công SINH HỌC nhận. Sự đảm bảo. Mối quan hệ Nhu cầu ăn xã hội tốt.

Sự ổn định uống, áo tương lai.1: Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow download by : skknchat@gmail.com 9 - Nhu cầu sinh học: bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua việc người lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình. - Nhu cầu an toàn: là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động.

- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong tổ chức như bữa ăn trưa tập thể, các chuyến du lịch, nghỉ mát. - Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được.

vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối với sự đóng góp của cá nhân. - Nhu cầu tự khẳng định: là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lưc. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc. Abraham Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.

Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. download by : skknchat@gmail.com 10 Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg Phát hiện của Herzberg (1959) đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài. Nhân tố động viên Nhân tố duy trì Đạt kết quả mong muốn. Chế độ, chính sách của tổ chức.

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và Sự giám sát trong công việc không thích hợp. Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong Trách nhiệm. đợi của nhân viên. Sự tiến bộ, thăng tiến Lương bổng, phúc lợi không phù hợp Sự tăng trưởng như mong muốn.

Quan hệ với các cấp không tốt Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.

download by : skknchat@gmail.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ