Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng – Khu vực Huế

Khóa luận: Đánh giá yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VPBank Huế

• Tác giả: Trần Thị Phương Thảo
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Ngọc Anh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng – Khu vực Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc nhân viên tại VPBank khu vực Huế

Động lực làm việc đóng vai trò then chốt đối với sự phát triển của các tổ chức tài chính. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng khu vực Huế, nguồn nhân lực giữ vị trí trung tâm trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh. Môi trường ngân hàng thương mại đòi hỏi tính chuyên môn cao, khả năng quản trị rủi ro nghiêm ngặt và tinh thần phục vụ khách hàng liên tục. Nhân viên phải đối mặt với áp lực chỉ tiêu doanh số và yêu cầu ứng dụng công nghệ số mạnh mẽ. Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các ngân hàng tại Thừa Thiên Huế, việc duy trì động lực làm việc giúp nâng cao năng suất cá nhân. Động lực tạo ra sự gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức. Người lao động có động lực cao thường chủ động nâng cao trình độ chuyên môn, giảm thiểu sai sót tác nghiệp tín dụng và gia tăng sự hài lòng của khách hàng giao dịch. Do đó, ban lãnh đạo VPBank Huế luôn chú trọng nghiên cứu toàn diện các nhân tố tác động đến tâm lý làm việc của đội ngũ cán bộ nhân viên.

1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc

Động lực làm việc là trạng thái tâm lý thôi thúc con người hành động hướng tới mục tiêu chung. Khái niệm này phản ánh mức độ nỗ lực, tính kiên trì và định hướng hành vi của cá nhân trong công việc. Đối với nhân viên ngân hàng, động lực đóng vai trò quyết định đến hiệu suất hoàn thành chỉ tiêu doanh số. Nguồn năng lượng tích cực này giúp nhân viên vượt qua căng thẳng nghề nghiệp hàng ngày. Động lực cao thúc đẩy tinh thần sáng tạo và cải tiến quy trình xử lý hồ sơ. Đồng thời, yếu tố này củng cố lòng trung thành, giảm tỷ lệ nghỉ việc và xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.

1.2. Đặc thù lao động tại hệ thống VPBank khu vực Huế

Lao động tại VPBank khu vực Huế mang những đặc thù rõ nét của ngành tài chính ngân hàng hiện đại. Tính đến năm 2023, chi nhánh quy tụ đội ngũ khoảng 173 nhân sự có trình độ học vấn cao, với hơn 76% tốt nghiệp đại học và gần 24% có trình độ sau đại học. Nhân viên ngân hàng phải xử lý khối lượng giao dịch lớn cùng áp lực chỉ tiêu tín dụng khắt khe. Công việc đòi hỏi tính chính xác tuyệt đối nhằm kiểm soát rủi ro tài chính. Ngoài ra, xu hướng số hóa ngân hàng buộc nhân sự liên tục thích nghi công nghệ mới. Môi trường cạnh tranh gay gắt tại địa bàn Huế đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc duy trì động lực lao động bền vững.

II. Phân tích động lực làm việc của nhân viên tại VPBank khu vực Huế

Khảo sát thực tế tại VPBank khu vực Huế cho thấy động lực làm việc của nhân viên chịu tác động từ nhiều nhân tố nội tại và ngoại cảnh. Hệ thống tiền lương và chế độ đãi ngộ đóng vai trò nền tảng giúp nhân sự an tâm cống hiến. Tuy nhiên, mức độ thỏa mãn về thu nhập vẫn còn khoảng cách giữa các bộ phận kinh doanh trực tiếp và khối vận hành. Áp lực chỉ tiêu doanh số tín dụng và huy động vốn thường xuyên tạo nên trạng thái căng thẳng tâm lý kéo dài. Bên cạnh thu nhập, môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến cũng bộc lộ những rào cản nhất định. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tại một số phòng giao dịch chưa thực sự tạo được sự cởi mở tối đa. Cơ chế ghi nhận đóng góp và khen thưởng đôi lúc chưa kịp thời phản ánh đúng công sức thực tế. Khối lượng công việc lớn cùng quy trình kiểm soát rủi ro chặt chẽ làm hạn chế quyền tự chủ của nhân sự. Những tồn tại này ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệt huyết công tác và mức độ gắn kết lâu dài của nhân viên với ngân hàng.

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng then chốt đến động lực nhân viên

Kết quả nghiên cứu chỉ ra sáu nhóm yếu tố chính tác động đến động lực lao động tại VPBank Huế. Nhóm đầu tiên là tiền lương, thưởng và phúc lợi tài chính, đóng vai trò đòn bẩy kích thích nỗ lực làm việc. Nhóm thứ hai là cơ hội đào tạo và phát triển sự nghiệp, giúp nhân viên nâng cao trình độ. Yếu tố mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tạo ra bầu không khí hợp tác đoàn kết. Yếu tố bản chất công việc quyết định mức độ hứng thú và thách thức chuyên môn. Cuối cùng, điều kiện làm việc và sự công nhận từ tổ chức giữ vai trò then chốt củng cố sự an tâm và tinh thần cống hiến.

2.2. Vấn đề tồn tại và rào cản tâm lý của người lao động

Thực trạng quản trị nhân sự tại VPBank khu vực Huế còn bộc lộ một số bất cập đáng chú ý. Chỉ tiêu KPI được giao cho khối kinh doanh cá nhân thường xuyên tăng cao qua từng quý, gây nên áp lực tâm lý nặng nề. Thời gian làm việc ngoài giờ chưa được đền bù thỏa đáng, dẫn đến tình trạng kiệt sức nghề nghiệp ở nhân sự trẻ. Sự chênh lệch đãi ngộ giữa các vị trí việc làm đôi khi làm suy giảm tinh thần làm việc nhóm. Bên cạnh đó, lộ trình thăng tiến tại chi nhánh địa phương chưa thực sự rõ ràng và minh bạch. Những hạn chế này làm giảm sự thỏa mãn và gây nguy cơ chuyển dịch lao động sang các ngân hàng đối thủ.

III. Giải pháp động lực làm việc cho nhân viên tại VPBank khu vực Huế

Để gia tăng động lực lao động cho nhân viên tại VPBank khu vực Huế, ban lãnh đạo cần thực thi đồng bộ các nhóm giải pháp mang tính chiến lược. Trước hết, ngân hàng cần hoàn thiện chính sách tiền lương và phúc lợi theo hướng linh hoạt và cạnh tranh. Cơ chế trả thưởng cần gắn chặt với kết quả đóng góp thực tế, bảo đảm tính công bằng giữa các phòng ban. Việc tối ưu hóa quy trình giao chỉ tiêu kinh doanh giúp giảm thiểu áp lực quá tải cho chuyên viên quan hệ khách hàng. Đồng thời, ngân hàng cần chú trọng cải thiện môi trường làm việc thông qua việc nâng cấp trang thiết bị và tăng cường văn hóa hợp tác. Công tác đào tạo kỹ năng mềm và bồi dưỡng chuyên môn tín dụng cần được tổ chức định kỳ. Ban điều hành chi nhánh nên xây dựng kênh đối thoại cởi mở, lắng nghe nguyện vọng từ cấp dưới. Ngoài ra, việc thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng sẽ tạo động lực phấn đấu dài hạn cho nhân sự. Những cải tiến này giúp xây dựng đội ngũ nhân sự tận tâm, chuyên nghiệp và gắn bó trung thành.

3.1. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và lộ trình thăng tiến

VPBank khu vực Huế cần tái cấu trúc khung lương thưởng dựa trên hiệu suất lao động thực tế. Ngân hàng nên áp dụng các gói thưởng nóng cho các cá nhân và tập thể xuất sắc nhằm khuyến khích kịp thời nỗ lực vượt chỉ tiêu. Chính sách phúc lợi phi tài chính như bảo hiểm sức khỏe cao cấp, chế độ nghỉ dưỡng và các hoạt động thể thao cần được mở rộng. Bên cạnh đó, tổ chức cần thiết lập tiêu chuẩn thăng chức minh bạch, dựa trên năng lực và thái độ làm việc thay vì thâm niên công tác. Nhân viên xuất sắc phải được tạo điều kiện quy hoạch vào các vị trí quản lý tiềm năng, tạo niềm tin phát triển sự nghiệp bền vững.

3.2. Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp

Môi trường làm việc tích cực là chất xúc tác mạnh mẽ nâng cao năng suất của nhân viên ngân hàng. Ban lãnh đạo VPBank Huế cần đầu tư nâng cấp không gian làm việc hiện đại, đảm bảo tính thẩm mỹ và tiện nghi tác nghiệp. Chi nhánh nên ứng dụng mạnh mẽ các công cụ tự động hóa nhằm giảm bớt các thủ tục giấy tờ thủ công lặp lại. Cán bộ quản lý cần thay đổi phong cách lãnh đạo theo hướng đồng hành, chia sẻ và hỗ trợ nhân viên giải quyết khó khăn. Việc duy trì các hoạt động gắn kết nội bộ giúp thắt chặt tình đồng nghiệp và tạo sự thấu hiểu. Khi áp lực được san sẻ, nhân viên sẽ tự giác cống hiến tối đa cho tổ chức.

IV. Kết luận về động lực làm việc nhân viên tại VPBank khu vực Huế

Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại VPBank khu vực Huế mang lại giá trị thực tiễn to lớn cho công tác quản trị nhân lực địa phương. Động lực nghề nghiệp không chỉ là yếu tố thúc đẩy năng suất cá nhân mà còn định hình năng lực cạnh tranh cốt lõi của ngân hàng. Một lực lượng lao động tận tụy, thỏa mãn với công việc sẽ cung cấp chất lượng dịch vụ tài chính hoàn hảo nhất đến khách hàng. Điều này giúp ngân hàng khẳng định uy tín thương hiệu vững chắc trên thị trường tài chính Thừa Thiên Huế. Ứng dụng các giải pháp nâng cao động lực đòi hỏi sự cam kết đồng bộ và kiên trì từ ban lãnh đạo chi nhánh. Các chính sách về tiền lương, khen thưởng, đào tạo và môi trường làm việc cần được đánh giá định kỳ để kịp thời thích ứng với biến động thị trường. Doanh nghiệp cần nhìn nhận nhân sự là nguồn tài sản vô giá thay vì chỉ là công cụ tạo ra lợi nhuận. Việc duy trì ngọn lửa nhiệt huyết cho người lao động sẽ đảm bảo sự tăng trưởng bền vững của VPBank khu vực Huế trong tương lai.

4.1. Khái quát hóa ý nghĩa nghiên cứu đối với ngân hàng

Kết quả đánh giá các nhân tố tác động đến động lực làm việc cung cấp cơ sở khoa học xác đáng cho ban điều hành VPBank Huế. Nghiên cứu giúp nhận diện điểm nghẽn tâm lý và các bất cập trong quản trị nhân lực. Thay vì chỉ áp đặt chỉ tiêu tài chính, ngân hàng đã nhận thức sâu sắc tầm quan trọng của trải nghiệm nhân viên. Việc quan tâm đúng mức đến động lực nội tại tạo nền tảng vững chắc để xây dựng đội ngũ kế thừa chất lượng. Đây là yếu tố then chốt giúp tổ chức gia tăng năng lực cạnh tranh và duy trì vị thế dẫn đầu trong hệ thống ngân hàng bán lẻ tại khu vực miền Trung.

4.2. Khuyến nghị ứng dụng thực tiễn trong quản trị nhân sự

Để vận dụng hiệu quả các phát hiện vào thực tế, VPBank khu vực Huế cần xây dựng hệ thống đo lường mức độ gắn kết nhân viên theo từng quý. Bộ phận nhân sự nên chủ động khảo sát ý kiến phản hồi về chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc. Lãnh đạo các phòng giao dịch cần được đào tạo kỹ năng thấu cảm và truyền cảm hứng làm việc. Ngân hàng cần kết hợp hài hòa giữa kích thích vật chất và khen thưởng tinh thần. Khi mỗi nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng và cơ hội phát triển công bằng, họ sẽ cống hiến hết tiềm năng, góp phần đưa ngân hàng vươn lên tầm cao mới.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị tổ chức hiện đại, nguồn nhân lực được xem là tài sản chiến lược đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Bước vào kỷ nguyên cách mạng công nghiệp lần thứ tư, công tác đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên cũng như các cấp quản lý ngân hàng gắn chặt với kết quả đầu ra thực tế. Năng suất lao động chịu tác động trực tiếp từ mức độ thỏa mãn và động lực làm việc: khi người lao động được thúc đẩy bởi động lực nội tại và ngoại tại phù hợp, năng suất có thể đạt mức 80% đến 90%, đồng thời hạn chế tỷ lệ nghỉ việc và vắng mặt không chính đáng.

Ngành ngân hàng có đặc thù công việc đòi hỏi chuyên môn cao, áp lực chỉ tiêu kinh doanh khắt khe và cường độ cạnh tranh lớn. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) sau hơn 31 năm hoạt động đã xác lập vị thế trong nhóm 10 ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam. Tại địa bàn Thừa Thiên Huế, VPBank đã thiết lập mạng lưới gồm chi nhánh trung tâm và 5 phòng giao dịch trực thuộc. Mặc dù đơn vị đã triển khai các chính sách đãi ngộ, phúc lợi và môi trường làm việc hiện đại, mức độ tác động cụ thể của từng chính sách đến động lực công tác của nhân viên vẫn chưa được lượng hóa một cách có hệ thống. Xuất phát từ thực tế đó, đề tài "Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng – Khu vực Huế" được triển khai nhằm phân tích thực nghiệm và đề xuất các hàm ý quản trị nhân sự phù hợp.

Đề tài giải quyết 3 câu hỏi nghiên cứu:

1. Có những nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng – Khu vực Huế?
2. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng – Khu vực Huế được xếp hạng như thế nào?
3. Giải pháp nào cần đề xuất thực hiện để nâng cao động lực làm việc và giữ chân nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng – Khu vực Huế?

Mục tiêu chung của nghiên cứu là đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VPBank – Khu vực Huế, qua đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc và giữ chân nhân sự tại ngân hàng. Mục tiêu cụ thể gồm:

• Mục tiêu 1: Hệ thống hóa nội dung lý thuyết và thực tiễn về các vấn đề liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
• Mục tiêu 2: Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Khu vực Huế.
• Mục tiêu 3: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc và giữ chân nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Khu vực Huế.

Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại ngân hàng. Đối tượng khảo sát là toàn bộ nhân viên đang công tác tại các điểm giao dịch thuộc VPBank – Khu vực Huế. Phạm vi không gian đặt tại tỉnh Thừa Thiên Huế với 6 điểm hoạt động:

• Chi nhánh Huế (35 Lý Thường Kiệt, Phường Phú Nhuận): 67 nhân viên.
• Phòng giao dịch Đông Ba (179 Trần Hưng Đạo, Phường Đông Ba): 19 nhân viên.
• Phòng giao dịch Mai Thúc Loan (91 Mai Thúc Loan, Phường Đông Ba): 20 nhân viên.
• Phòng giao dịch Vỹ Dạ (212 Nguyễn Sinh Cung, Phường Vỹ Dạ): 17 nhân viên.
• Phòng giao dịch Bến Ngự (68 Trần Thúc Nhẫn, Phường Vĩnh Ninh): 20 nhân viên.
• Phòng giao dịch Phú Hội (64 Hùng Vương, Phường Phú Nhuận): 30 nhân viên.

Phạm vi thời gian thực hiện nghiên cứu từ ngày 16/09/2024 đến ngày 22/12/2024. Nguồn số liệu thứ cấp thu thập các báo cáo nhân sự, huy động vốn và kết quả kinh doanh giai đoạn 2021 – 2023. Nguồn số liệu sơ cấp được thu thập qua phiếu khảo sát nhân viên trong năm 2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Cơ sở lý luận của khóa luận được xây dựng dựa trên các học thuyết kinh điển về hành vi tổ chức và quản trị nhân lực:

• Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Phân cấp nhu cầu con người thành năm bậc từ thấp đến cao (sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự thể hiện).
• Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959): Phân biệt nhóm nhân tố duy trì (chính sách, giám sát, tiền lương, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp) và nhóm nhân tố tạo động lực (thách thức công việc, cơ hội thăng tiến, sự thành đạt, trách nhiệm).
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Nhấn mạnh động lực là tích số của kỳ vọng (Expectancy), tính chất công cụ (Instrumentality) và hóa trị (Valence).
• Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Tập trung vào nhận thức về sự tương quan giữa công sức bỏ ra và phần thưởng nhận được so với người khác.
• Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland (1988): Ba nhu cầu nền tảng gồm nhu cầu thành công (nAch), nhu cầu quyền lực (nPow) và nhu cầu gắn kết (nAff).
• Thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke (1960): Khẳng định tính cụ thể và độ thách thức của mục tiêu theo chuẩn SMART có vai trò định hướng hành vi và nỗ lực.

Khóa luận đồng thời sử dụng khái niệm pháp lý về ngân hàng thương mại theo khoản 3 Điều 4 Luật Các tổ chức tín dụng năm 2010, phân tích các đặc trưng lao động ngân hàng như tính chuyên môn cao, quản lý rủi ro nghiêm ngặt, định hướng dịch vụ, làm việc nhóm và áp lực chỉ tiêu kinh doanh.

Mô hình nghiên cứu thực nghiệm được kế thừa có chọn lọc từ mô hình 7 yếu tố của Bùi Xuân Phương Trúc (2022) tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), kết hợp tham khảo các nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước của Faiza Manzoor và cs. (2021), Muhammad Shoaib Hassan (2023), Suh (2023), Ani Haddad và cs. (2023), Dalina Alpons Pereira và cs. (2024), Trương Thanh Thảo (2019), Phan Văn Hoàng (2022), Lê Hoàng Anh và Nguyễn Thị Mỹ Tiên (2023), Đặng Ngọc Lệ (2023). Tác giả thực hiện điều chỉnh bổ sung biến độc lập Văn hóa doanh nghiệp để phản ánh đặc thù quản trị của VPBank. Mô hình đề xuất gồm 7 biến độc lập với 28 biến quan sát và 1 biến phụ thuộc với 4 biến quan sát, đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Rất đồng ý):

Nhóm nhân tố	Ký hiệu	Số biến quan sát	Nội dung cốt lõi
Điều kiện làm việc	ĐK	4 biến (ĐK1 - ĐK4)	Môi trường sạch sẽ, an toàn, trang thiết bị hỗ trợ, thời gian làm việc hợp lý.
Thu nhập và phúc lợi	TN	4 biến (TN1 - TN4)	Mức lương so với thị trường, sự tương xứng với đóng góp, phân phối công bằng, phúc lợi.
Tính chất công việc	TC	4 biến (TC1 - TC4)	Thử thách, phù hợp năng lực cá nhân, ý nghĩa vai trò, độ ổn định vị trí.
Đào tạo và thăng tiến	ĐT	4 biến (ĐT1 - ĐT4)	Điều kiện học tập, điều kiện thăng tiến rõ ràng, chính sách công bằng, cơ hội phát triển.
Lãnh đạo	LĐ	4 biến (LĐ1 - LĐ4)	Sự công bằng, bảo vệ quyền lợi, quan tâm lắng nghe, ghi nhận đóng góp.
Quan hệ với đồng nghiệp	ĐN	4 biến (ĐN1 - ĐN4)	Sự thân thiện cởi mở, sẵn sàng giúp đỡ, khả năng phối hợp công việc, độ tin cậy.
Văn hóa doanh nghiệp	VH	4 biến (VH1 - VH4)	Truyền đạt mục tiêu/giá trị, thúc đẩy hợp tác nhóm, môi trường cởi mở, sự gắn kết đội ngũ.
Động lực làm việc (Biến phụ thuộc)	ĐL	4 biến (ĐL1 - ĐL4)	Hứng thú công việc, tâm trạng công tác, sự sẵn sàng hy sinh quyền lợi riêng, tự nguyện nâng cao kỹ năng.

Phương pháp nghiên cứu và quy trình xử lý dữ liệu

Quy trình nghiên cứu triển khai theo 2 giai đoạn:

1. Nghiên cứu định tính: Phân tích cơ sở lý thuyết, tổng quan tài liệu để thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn thử nghiệm.
2. Nghiên cứu định lượng: Điều tra khảo sát trực tuyến qua nền tảng Google Forms. Phương pháp chọn mẫu là điều tra toàn bộ tổng thể gồm 173 nhân viên đang làm việc tại VPBank Khu vực Huế, có sự phối hợp gửi biểu mẫu từ Giám đốc Khu vực Huế.

Dữ liệu sơ cấp được làm sạch và xử lý trên phần mềm SPSS 20 thông qua các công cụ thống kê:

• Thống kê mô tả đặc điểm mẫu (giới tính, độ tuổi, học vấn, kinh nghiệm, vị trí, chức danh, thu nhập).
• Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha (hệ số tiêu chuẩn $\ge 0,6$; hệ số tương quan biến - tổng $\ge 0,3$).
• Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho biến độc lập và biến phụ thuộc (tiêu chuẩn KMO từ 0,5 đến 1,0; kiểm định Bartlett có Sig. $< 0,05$; hệ số tải nhân tố Factor Loading $> 0,5$; Eigenvalue $> 1$; tổng phương sai trích $\ge 50%$).
• Phân tích tương quan Pearson và hồi quy tuyến tính bội nhằm kiểm định mô hình cùng các giả thuyết $H_1$ đến $H_7$, kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến thông qua hệ số phóng đại phương sai (VIF) và kiểm định phân phối chuẩn phần dư.
• Kiểm định One-Sample T-Test đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên theo từng tiêu chí thang đo.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của nhân viên

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa về động lực của Victor Vroom, Mitchell, Stephen Robbins và Mullins, chỉ rõ động lực là sự khao khát tự nguyện nhằm kích hoạt hành vi hướng tới mục tiêu cá nhân và tổ chức. Tác giả phân tích chuyên sâu 6 học thuyết tạo động lực kinh điển và làm rõ vai trò của tạo động lực đối với cá nhân người lao động (tối ưu hóa nỗ lực, thỏa mãn nhu cầu, gắn bó tổ chức) cũng như đối với ngân hàng (nâng cao năng suất, giảm chi phí tuyển dụng - đào tạo, thúc đẩy sáng tạo và nâng cao uy tín thương hiệu).

Chương này cũng tổng hợp đặc điểm lao động ngành ngân hàng, khái quát các công trình nghiên cứu tiền nhiệm tại thị trường quốc tế (Pakistan, Indonesia, Lebanon, Malaysia) và trong nước (ACB, Vietcombank Long An, BIDV Dĩ An, Vietbank). Đồng thời, tác giả khảo cứu bài học thực tiễn về môi trường làm việc từ các tập đoàn toàn cầu như Google (chương trình "20% Time", tiện ích nội bộ), Microsoft, HSBC (văn hóa hợp tác, nuôi dưỡng), Citibank (chương trình đào tạo và đối tác đại học) và các ngân hàng nội địa như Vietcombank, BIDV, MB (văn hóa làm việc linh hoạt Agile) để rút ra định hướng ứng dụng cho VPBank.

Chương 2: Đánh giá thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Khu vực Huế

Chương 2 trình bày quá trình phát triển của VPBank Chi nhánh Huế từ ngày thành lập (15/10/2004 theo Quyết định số 77-2004/QĐ-HĐQT) và chính thức đi vào hoạt động ngày 07/01/2005 tại 64 Hùng Vương, trước khi chuyển về 35 Lý Thường Kiệt. Mạng lưới mở rộng với 5 phòng giao dịch: Vỹ Dạ (06/04/2006), Đông Ba (18/12/2006), Mai Thúc Loan (06/09/2007), Phú Hội (17/12/2010) và Bến Ngự (09/12/2011).

Cơ cấu tổ chức khu vực vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng, đứng đầu là Giám đốc Khu vực, quản lý Bộ phận hỗ trợ tín dụng, Giám đốc Khách hàng Doanh nghiệp, cùng các phòng nghiệp vụ: Phòng Khách hàng cá nhân, Phòng Dịch vụ khách hàng, Phòng Khách hàng ưu tiên và các phòng giao dịch trực thuộc. Số liệu thống kê nhân sự giai đoạn 2021 – 2023 phản ánh quy mô đội ngũ tăng trưởng liên tục:

Chỉ tiêu phân loại	Năm 2021	Tỷ lệ (%)	Năm 2022	Tỷ lệ (%)	Năm 2023	Tỷ lệ (%)	Chênh lệch 2022/2021	Chênh lệch 2023/2022
Tổng nhân sự	155	100,0	168	100,0	173	100,0	+13 (+11,3%)	+5 (+0,4%)
- Nam	36	23,2	38	22,6	40	23,1	+2 (+5,6%)	+2 (+5,3%)
- Sau đại học	30	19,4	35	20,9	41	23,7	+5 (+16,7%)	+6 (+14,6%)
- Đại học	125	80,6	133	79,1	132	76,3	+8 (+6,4%)	-1 (-0,8%)

Nội dung chương phân tích chi tiết thực trạng các chính sách nhân sự hiện hành về điều kiện cơ sở vật chất, chế độ lương - thưởng, mô tả công việc, công tác đào tạo cán bộ, phong cách lãnh đạo và hoạt động xây dựng văn hóa gắn kết. Phần phân tích dữ liệu định lượng trình bày kết quả thống kê mô tả mẫu 173 nhân viên, các bảng kiểm định Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, ma trận xoay nhân tố, phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định One-Sample T-Test cho từng nhóm yếu tố.

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Khu vực Huế

Từ các phát hiện định lượng, chương 3 thiết lập các định hướng và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao động lực lao động. Các giải pháp tập trung xử lý các điểm nghẽn thực tế:

• Hoàn thiện công tác đào tạo và lộ trình thăng tiến (xây dựng tiêu chí xét duyệt minh bạch, tổ chức đào tạo kỹ năng chuyên sâu).
• Đổi mới phương thức lãnh đạo và tương tác quản trị (tăng cường lắng nghe, ghi nhận thành tích kịp thời, bảo vệ quyền lợi chính đáng của nhân viên).
• Cải tiến chính sách thu nhập và phúc lợi (phân phối thưởng công bằng theo hiệu suất thực tế, bổ sung gói chăm sóc y tế toàn diện).
• Lan tỏa và củng cố văn hóa doanh nghiệp (xây dựng môi trường hợp tác, làm việc nhóm, chia sẻ mục tiêu chung).
• Nâng cấp điều kiện làm việc (bảo đảm trang thiết bị kỹ thuật hiện đại, chuẩn hóa quy trình giảm bớt áp lực giờ giấc làm việc kéo dài).

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

Phân tích hồi quy từ dữ liệu khảo sát 173 nhân viên tại VPBank Khu vực Huế xác định mô hình có 5 nhân tố tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến động lực làm việc:

1. Đào tạo và thăng tiến
2. Lãnh đạo
3. Thu nhập và phúc lợi
4. Văn hóa doanh nghiệp
5. Điều kiện làm việc

Mức độ tác động của các nhân tố suy giảm theo thứ tự: hai nhân tố có tác động mạnh nhất là "Đào tạo và Thăng tiến" và "Lãnh đạo", tiếp đến là "Thu nhập và phúc lợi", "Văn hóa doanh nghiệp", và thấp nhất là "Điều kiện làm việc". Ngược lại, hai nhân tố "Tính chất công việc" và "Quan hệ với đồng nghiệp" không thể hiện tác động có ý nghĩa thống kê đến động lực làm việc của nhân viên tại đơn vị trong mô hình nghiên cứu.

Đóng góp của đề tài

• Về mặt học thuật: Đề tài kiểm chứng mô hình lý thuyết quản trị nhân sự trong bối cảnh cụ thể của ngành ngân hàng thương mại tại địa bàn miền Trung. Việc bổ sung thành công biến "Văn hóa doanh nghiệp" vào mô hình kế thừa của Bùi Xuân Phương Trúc (2022) góp phần lấp khoảng trống nghiên cứu đã được chỉ ra ở phần tổng quan tài liệu về vai trò của văn hóa tổ chức đối với động lực làm việc.
• Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm toàn diện từ 100% nhân viên tại VPBank Khu vực Huế, giúp ban lãnh đạo khu vực nhận diện chính xác các ưu tiên trong quản trị nhân sự. Việc chỉ ra "Đào tạo và thăng tiến" cùng "Lãnh đạo" là hai nhân tố chi phối mạnh mẽ nhất giúp ngân hàng phân bổ nguồn lực hợp lý, tập trung vào minh bạch hóa lộ trình nghề nghiệp và nâng cao kỹ năng quản lý thay vì chỉ chú trọng vào các yếu tố vật chất đơn thuần.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận ghi nhận một số giới hạn nhất định:

• Phạm vi không gian nghiên cứu chỉ tập trung tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Khu vực Huế (gồm 1 chi nhánh và 5 phòng giao dịch) với tổng số 173 nhân sự. Do giới hạn về địa bàn và cơ cấu của một ngân hàng thương mại cổ phần riêng biệt, tính đại diện và khả năng khái quát hóa kết quả cho toàn bộ hệ thống ngân hàng hoặc các địa bàn tỉnh, thành phố khác cần được kiểm chứng thêm.
• Về nguồn số liệu thứ cấp, dữ liệu tài chính, lao động và kinh doanh được thu thập dừng lại ở giai đoạn 2021 – 2023; số liệu sơ cấp phản ánh quan điểm nhân viên tại thời điểm khảo sát cuối năm 2024.
• Đề tài chưa đi sâu phân tích cơ chế tương tác phức tạp hoặc vai trò trung gian/điều tiết giữa động lực nội tại và động lực ngoại tại. Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng quy mô mẫu khảo sát trên nhiều ngân hàng thương mại trên cùng địa bàn, so sánh sự khác biệt theo khối ngân hàng thương mại nhà nước và ngân hàng thương mại cổ phần, hoặc bổ sung các biến số vĩ mô và công nghệ số hóa vào mô hình đánh giá.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Tài chính – Ngân hàng: Tham khảo quy trình thiết kế nghiên cứu định lượng hoàn chỉnh từ tổng quan học thuyết, xây dựng khung bảng hỏi Likert, quy trình phân tích SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, Hồi quy, One-Sample T-Test) đến cách trình bày hệ thống bảng biểu, ma trận xoay.
• Nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo chi nhánh ngân hàng thương mại: Tham khảo khung thang đo đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên, từ đó rà soát chính sách đào tạo, tiêu chuẩn bổ nhiệm, phong cách điều hành và các chế độ đãi ngộ nhằm giữ chân nhân sự có chuyên môn.
• Nghiên cứu sinh, học viên thực hiện đề tài tương tự: Sử dụng bảng tổng hợp tài liệu tham khảo trong nước và quốc tế cùng mô hình biến số điều chỉnh để phát triển cho các đơn vị kinh doanh dịch vụ tài chính khác.

Câu hỏi thường gặp

1. Khảo sát của đề tài được triển khai với quy mô mẫu bao nhiêu và tại những đơn vị nào?
Nghiên cứu tiến hành điều tra tổng thể toàn bộ nhân viên làm việc tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Khu vực Huế với tổng số lượng 173 người. Danh sách các đơn vị gồm Chi nhánh Huế (67 nhân viên) và 5 phòng giao dịch trực thuộc: PGD Đông Ba (19 nhân viên), PGD Mai Thúc Loan (20 nhân viên), PGD Vỹ Dạ (17 nhân viên), PGD Bến Ngự (20 nhân viên), PGD Phú Hội (30 nhân viên).

2. Những nhân tố nào có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên VPBank Khu vực Huế theo kết quả hồi quy?
Có 5 nhân tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc, xếp theo mức độ tác động giảm dần gồm: nhóm tác động mạnh nhất là "Đào tạo và Thăng tiến" và "Lãnh đạo", tiếp theo là "Thu nhập và phúc lợi", "Văn hóa doanh nghiệp", và cuối cùng là "Điều kiện làm việc".

3. Vì sao hai yếu tố "Tính chất công việc" và "Quan hệ với đồng nghiệp" không tác động đến động lực làm việc trong nghiên cứu này?
Theo kết quả phân tích mô hình hồi quy tại VPBank Khu vực Huế, hai nhân tố "Tính chất công việc" (TC) và "Quan hệ với đồng nghiệp" (ĐN) không thể hiện mối liên hệ có ý nghĩa thống kê đối với biến phụ thuộc "Động lực làm việc", cho thấy trong bối cảnh thực tế tại đơn vị khảo sát, sự biến thiên của động lực nhân viên chủ yếu bị chi phối bởi 5 nhân tố còn lại.

4. Mô hình nghiên cứu đề xuất được kế thừa từ công trình nào và có điểm mới gì?
Mô hình kế thừa nền tảng 7 yếu tố động viên nhân viên từ nghiên cứu của Bùi Xuân Phương Trúc (2022) tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB). Điểm điều chỉnh mới của tác giả là đưa thêm nhân tố "Văn hóa doanh nghiệp" vào mô hình nhằm phản ánh đặc thù tổ chức và các giá trị cốt lõi của ngân hàng VPBank.

5. Cơ cấu và trình độ học vấn của nhân sự VPBank Khu vực Huế giai đoạn 2021 – 2023 biến động ra sao?
Quy mô nhân sự tăng từ 155 người (năm 2021) lên 168 người (năm 2022) và đạt 173 người (năm 2023). Tỷ lệ lao động nam duy trì quanh mức 22,6% – 23,2%. Trình độ học vấn có sự gia tăng về chất lượng: trình độ sau đại học tăng từ 30 người (19,4%) năm 2021 lên 41 người (23,7%) năm 2023; trình độ đại học chiếm đa số với 125 người (80,6%) năm 2021 và 132 người (76,3%) năm 2023.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Thị Phương Thảo đã hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa các học thuyết quản trị nhân sự và kiểm định thực nghiệm mô hình các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại VPBank – Khu vực Huế. Dữ liệu khảo sát từ 173 nhân viên được phân tích bằng SPSS 20 đã chỉ ra vai trò then chốt của các yếu tố Đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Thu nhập và phúc lợi, Văn hóa doanh nghiệp và Điều kiện làm việc. Kết quả nghiên cứu là cơ sở khoa học và thực tiễn để ngân hàng xây dựng các chính sách nhân sự đồng bộ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và duy trì sự gắn kết lâu dài của đội ngũ cán bộ nhân viên tại địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1. Các khái niệm về động lực 1. Động lực làm việc Động lực (Motivation) là một khái niệm phổ biến, đặc biệt trong kinh tế và quản trị và có nhiều định nghĩa từ các nhà nghiên cứu khác nhau: • Theo từ điển tiếng Việt, động lực là yếu tố thúc đẩy và hỗ trợ phát triển. • Vroom (1964) định nghĩa động lực là trạng thái xuất hiện khi người lao động kỳ vọng rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại kết quả hoặc phần thưởng mong muốn.

Cách tiếp cận này nhấn mạnh vai trò của kỳ vọng trong việc hình thành động lực. • Mitchell (1982) cho rằng động lực là mức độ mà cá nhân mong muốn đạt mục tiêu, đồng thời lựa chọn hành vi phù hợp để gắn kết với mục tiêu đó. • Robbins (1993) cho rằng động lực là sự sẵn sàng phát huy nỗ lực tối đa để đạt mục tiêu của tổ chức, với điều kiện tổ chức đáp ứng một số nhu cầu cá nhân của người lao động. • Mullins (2007) định nghĩa động lực là động lực bên trong giúp cá nhân đạt đến các mục tiêu để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của họ.

Từ những định nghĩa này, có thể hiểu rằng động lực là yếu tố thúc đẩy và khuyến khích con người thực hiện hành vi nhằm đạt được mục tiêu cá nhân hoặc tổ chức. Đây là nguồn sức mạnh nội tại giúp cá nhân vượt qua khó khăn, duy trì cam kết và nâng cao hiệu suất trong công việc. Động lực có thể được thúc đẩy thông qua các yếu tố như mục tiêu rõ ràng, môi trường làm việc tích cực, cơ hội phát triển và sự công nhận từ tổ chức. Trong giai đoạn hiện nay, nguồn nhân lực quyết định sự thành bại của tổ chức và tạo động lực lao động là yếu tố cốt lõi trong quản trị nhân sự.

Động lực giúp nhân viên hăng hái làm việc, nâng cao năng suất, góp phần vào thành công chung và phát triển cá nhân, tạo ra môi trường làm việc tích cực, bền vững. Không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất, động lực còn bao gồm nhu cầu tinh thần như sự công nhận, cơ hội phát triển và môi trường làm việc lý tưởng. Các tổ chức hiện đại áp dụng các phương pháp như 7 thưởng phạt công bằng, lộ trình thăng tiến rõ ràng và tạo nhiều cơ hội học hỏi, từ đó khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài. Như vậy, quản trị nhân sự không chỉ là quản lý nhân viên mà còn là việc xây dựng và duy trì động lực, góp phần tạo nên giá trị bền vững cho tổ chức và toàn thể nhân viên.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt mục tiêu nhất định”. Trong khi đó, theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn (2003) “Động lực lao động là các yếu tố bên trong thúc đẩy con người làm việc tích cực, tạo ra năng suất và hiệu quả cao”. Động lực thể hiện qua sự nhiệt tình, niềm đam mê, tham vọng thúc đẩy và đam mê làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và cả tổ chức. Mọi hoạt động của con người đều nhằm vào một mục đích nhất định.

Người lao động tham gia sản xuất để thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn, bao gồm cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần. Tuy nhiên, nhu cầu và mục tiêu của mỗi người có thể khác nhau tùy theo vị trí, độ tuổi và đặc điểm tâm sinh lý. Động lực lao động là sự nỗ lực xuất phát từ bản thân mỗi người. Do đó, nhiệm vụ của nhà quản trị là tạo điều kiện để người lao động phát huy động lực, đạt hiệu quả cao nhất vì lợi ích chung của tổ chức.

Cuối cùng, các yếu tố thúc đẩy động lực gồm: + Yếu tố hữu hình: bao gồm tiền lương và phúc lợi, đáp ứng nhu cầu cơ bản và giá trị công việc. + Yếu tố vô hình: Bao gồm sự tôn trọng, ghi nhận, niềm vui khi hoàn thành một công việc hoặc sự thỏa mãn khi đạt được mục tiêu cá nhân, cơ hội phát triển, góp phần vào môi trường làm việc tích cực và hài lòng của nhân viên. Tóm lại, việc quản trị động lực không chỉ là quản lý nhân sự mà còn là xây dựng động lực bền vững, tạo giá trị cho cả tổ chức và nhân viên. Vai trò của việc tạo động lực trong lao động Đối với người lao động Nếu không có động lực, người lao động chỉ cố gắng thực hiện các hoạt động tối thiểu trong tổ chức, nếu có động lực thì sẽ thúc đẩy họ thực hiện ở mức tối đa.

Tất cả các nguồn lực của tổ chức sẽ bị lãng phí trừ khi hoặc cho đến khi được nhân viên sử 8 dụng. Khi nhân viên có động lực làm việc, nhìn chung họ sẽ nỗ lực hết mình trong các nhiệm vụ được giao. Động lực tạo ra niềm tin cho người lao động trong việc thỏa mãn nhu cầu của họ trong tổ chức. Họ luôn chọn cách ở lại và tăng thu nhập hơn là rời khỏi tổ chức và tăng thu nhập của họ.

Với động lực, tỉ lệ người lao động nghỉ việc sẽ ít hơn vì những người lao động hài lòng không bao giờ rời bỏ công việc. Động lực có thể tạo điều kiện cho người lao động đạt được mục tiêu cá nhân của mình và có thể tạo điều kiện thúc đẩy sự phát triển bản thân của một cá nhân. Một khi người lao động đó đạt được một số mục tiêu ban đầu, họ nhận ra mối liên hệ rõ ràng giữa nỗ lực và kết quả, điều này sẽ thúc đẩy họ tiếp tục làm việc ở mức cao hơn. Đối với tổ chức Tăng năng suất và hiệu quả làm việc: Nhân viên có động lực cao làm việc hiệu quả hơn và hoàn thành công việc nhanh hơn góp phần nâng cao năng suất và chất lượng công việc, giúp tổ chức đạt mục tiêu kinh doanh hiệu quả hơn.

Giảm tỷ lệ nghỉ việc: Khi nhân viên cảm thấy hài lòng và được động viên, họ có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức hơn, từ đó giúp tổ chức tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. Cải thiện sự hài lòng và tinh thần làm việc: Động lực tạo ra môi trường tích cực, nâng cao tinh thần làm việc và sự hạnh phúc của nhân viên, giúp nhân viên kiên trì và không bỏ cuộc khi gặp phải khó khăn, thách thức trong công việc. Nhân viên hài lòng sẽ có thái độ tích cực hơn trong công việc và cải thiện khả năng làm việc nhóm. Khuyến khích sáng tạo và đổi mới: Nhân viên có động lực cao thường cảm thấy hứng thú và sẵn sàng thử nghiệm và đề xuất ý tưởng mới, thúc đẩy sự sáng tạo và cải tiến trong tổ chức, giúp doanh nghiệp phát triển.

Tăng cường mối quan hệ: Khi nhân viên cảm thấy được công nhận, họ sẽ xây dựng mối quan hệ tốt hơn với đồng nghiệp và cấp trên, góp phần tạo ra môi trường làm việc thân thiện và hợp tác lâu bền với đồng nghiệp và cấp trên. Nâng cao hình ảnh và thương hiệu của tổ chức: Tổ chức với đội ngũ nhân viên hài lòng, năng động sẽ có hình ảnh tích cực hơn trong mắt khách hàng và đối tác, qua đó giúp nâng cao vị thế, sức cạnh tranh trên thị trường. Các học thuyết tạo động lực trong lao động 9 1. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow, được giới thiệu vào năm 1943, phân chia nhu cầu của con người thành năm cấp bậc, từ cơ bản đến cao hơn.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) (Nguồn: Maslow, 1943) Nhu cầu Nhu cầu tự bậc thể hiện cao Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu Nhu cầu an toàn cầu bậc thấp Nhu cầu sinh lý • Nhu cầu sinh lý: các nhu cầu cơ bản để tồn tại như thực phẩm, nước, nơi ở, quần áo,… • Nhu cầu an toàn: các nhu cầu cần thiết để bảo vệ con người khỏi những nguy hiểm như an toàn về thể chất, an toàn về tinh thần, an toàn về tài chính,… • Nhu cầu xã hội: nhu cầu cần thiết cho sự giao tiếp và tương tác với những người khác như về tình yêu, sự quan tâm, sự đồng hành, sự tôn trọng,.

• Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu cần thiết để cảm thấy tự tin, có giá trị và có năng lực như sự tôn trọng từ bản thân, sự tôn trọng từ người khác và các thành tích đạt được,… • Nhu cầu tự thể hiện: nhu cầu cần thiết để phát triển và hoàn thiện bản thân như sự tự do, sự sáng tạo, sự thành công,. Maslow cho rằng mỗi cấp bậc phải được thỏa mãn trước khi chuyển sang cấp bậc tiếp theo. Học thuyết này đã có ảnh hưởng sâu rộng đến tâm lý học, quản trị nguồn nhân lực và phát triển tổ chức. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg, được phát triển vào những năm 1950, giải thích sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thông qua hai nhóm nhân tố: nhân tố tạo động lực và nhân tố duy trì.

10 a) Yếu tố tạo động lực: Những yếu tố này liên quan đến nội dung công việc và có thể nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên. Bao gồm: + Nội dung công việc + Trách nhiệm + Cơ hội phát triển và thăng tiến + Sự thành đạt + Tính ổn định của công việc + Năng lực của lãnh đạo + Mối quan hệ giữa người giám sát, cấp dưới và đồng nghiệp b) Yếu tố duy trì: Những yếu tố này không tạo ra động lực nhưng giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn. Bao gồm: + Chính sách và chế độ quản trị của công ty + Sự giám sát trong công việc + Tiền lương + Sự ghi nhận thành tích + Quan hệ con người tại nơi làm việc + Điều kiện làm việc Herzberg cho rằng, để nâng cao sự thỏa mãn và hiệu quả làm việc của nhân viên, người quản lý cần tập trung vào các yếu tố tạo động lực. Việc khuyến khích và ghi nhận thành tích sẽ giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và có ý nghĩa trong công việc của họ.