Đồ án tốt nghiệp: Hoàn thiện quy chế lương thưởng cho Công ty CP BĐS Asian Holding

Đồ án phân tích thực trạng quy chế lương thưởng tại công ty BĐS Asian Holding, đề xuất giải pháp xây dựng chính sách đãi ngộ hiệu quả cho nhân viên.

Chuyên ngành

Quản trị Kinh doanh

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

Đồ án tốt nghiệp

2022

90
1
0

Phí lưu trữ

30 Point

Mục lục chi tiết

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

2. Mục tiêu của đề tài

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4. Phương pháp nghiên cứu

5. Bố cục của đề tài

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY CHẾ TRẢ LƯƠNG, THƯỞNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm

1.1.1. Nguồn nhân lực

1.1.2. Khái niệm tiền lương, thưởng

1.1.3. Khái niệm quy chế trả lương, thưởng

1.2. Nội dung cơ bản quy chế trả lương, thưởng trong doanh nghiệp

1.2.1. Căn cứ xây dựng quy chế trả lương, thưởng

1.2.2. Nguyên tắc trả lương, thưởng

1.2.3. Nguồn hình thành và sử dụng quỹ tiền lương, thưởng

1.2.4. Phân phối quỹ tiền lương, thưởng

1.2.5. Tổ chức thực hiện quy chế trả lương, thưởng

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quy chế trả lương, thưởng

1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY CHẾ TRẢ LƯƠNG, THƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BĐS ASIAN HOLDING

2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần BĐS Asian Holding

2.2. Kinh nghiệm xây dựng quy chế trả lương, thưởng của một số đơn vị

2.3. Phân tích thực trạng quy chế trả lương, thưởng tại Công ty cổ phần BĐS Asian Holding

2.3.1. Phân tích căn cứ xây dựng quy chế trả lương, thưởng

2.3.2. Phân tích việc thực hiện các nguyên tắc trả lương, thưởng

2.3.3. Xác định nguồn hình thành và sử dụng quỹ tiền lương, thưởng

2.3.4. Phân phối quỹ tiền lương, thưởng

2.3.5. Tổ chức thực hiện quy chế trả lương, thưởng

2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quy chế trả lương, thưởng tại Công ty cổ phần BĐS Asian Holding

2.4.1. Các nhân tố bên ngoài công ty

2.4.2. Các nhân tố bên trong Công ty

2.5. Những kết luận rút ra từ thực trạng quy chế trả lương, thưởng tại Công ty cổ phần BĐS Asian Holding

2.5.1. Những mặt đạt được

2.5.2. Những mặt hạn chế

3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY CHẾ TRẢ LƯƠNG, THƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BĐS ASIAN HOLDING

3.1. Phương hướng, mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần BĐS Asian Holding đến năm 2025

3.2. Phương hướng hoàn thiện quy chế trả lương, thưởng của Công ty cổ phần BĐS Asian Holding trong thời gian sắp tới

3.3. Một số giải pháp hoàn thiện quy chế trả lương, thưởng tại công ty cổ phần BĐS Asian Holding

3.3.1. Căn cứ xây dựng quy chế trả lương, thưởng

3.3.2. Nguyên tắc trả lương, thưởng

3.3.3. Nguồn hình thành và sử dụng quỹ tiền lương, thưởng

3.3.4. Phân phối quỹ tiền lương, thưởng

3.3.5. Tổ chức thực hiện quy chế trả lương, thưởng

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan Đồ án Quy chế Lương thưởng Công ty BĐS Asian Holding Tối ưu đãi ngộ nhân sự

Trong bối cảnh thị trường bất động sản cạnh tranh gay gắt, việc xây dựng một quy chế lương thưởng công ty BĐS hiệu quả không chỉ là yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân nhân tài, mà còn là đòn bẩy thúc đẩy năng suất và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đồ án quy chế lương thưởng cho công ty BĐS Asian Holding này tập trung phân tích sâu rộng cơ chế đãi ngộ hiện tại, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống, đảm bảo tính công bằng, minh bạch và động lực. Việc tối ưu hóa chính sách lương thưởng bất động sản được xem là nền tảng vững chắc để Asian Holding nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn.

1.1. Lý do cần hoàn thiện Quy chế lương thưởng cho Asian Holding

Tiền lương và tiền thưởng đóng vai trò trung tâm trong mọi doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành bất động sản năng động. Đối với người lao động, đây là nguồn thu nhập chính, đảm bảo tái sản xuất sức lao động và cải thiện chất lượng cuộc sống. Đối với doanh nghiệp, một chính sách lương thưởng bất động sản đúng đắn không chỉ kích thích sự sáng tạo, nâng cao tinh thần trách nhiệm mà còn tăng cường sự gắn bó, từ đó thúc đẩy năng suất lao động và lợi nhuận. Tuy nhiên, theo ghi nhận của đồ án tốt nghiệp năm 2022 của Nguyễn Tấn Đạt, quy chế lương thưởng hiện hành tại Asian Holding vẫn còn tồn tại nhiều bất cập. Các nội dung về căn cứ, nguyên tắc xây dựng và tổ chức thực hiện chưa đầy đủ. Hơn nữa, việc trả lương, thưởng chưa phản ánh đúng giá trị sức lao động thực tế, và các tiêu chí đánh giá cho bộ phận gián tiếp còn thiếu, mang tính định tính cao (Nguyễn Tấn Đạt, 2022). Những hạn chế này gây ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc, tiềm ẩn nguy cơ mất mát nhân sự và cản trở phát triển nguồn nhân lực BĐS bền vững của công ty. Do đó, việc nghiên cứu và hoàn thiện quy chế lương thưởng công ty BĐS này là một yêu cầu cấp thiết, góp phần củng cố nội lực và vị thế của Asian Holding trên thị trường.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu Đồ án Quy chế lương thưởng

Mục tiêu chính của đồ án quy chế lương thưởng cho công ty BĐS Asian Holding là phân tích toàn diện thực trạng quy chế trả lương, thưởng hiện hành tại công ty. Qua đó, xác định những điểm mạnh cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp cụ thể, thiết thực nhằm hoàn thiện hệ thống này, góp phần vào sự thành công chung của Asian Holding. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn về không gian tại Công ty Cổ phần Bất động sản Asian Holding. Về thời gian, đồ án sử dụng các tài liệu, số liệu của công ty từ năm 2016 đến năm 2021 để đánh giá thực trạng. Các giải pháp đề xuất được kỳ vọng sẽ triển khai và mang lại hiệu quả trong giai đoạn từ năm 2022 đến năm 2027 (Nguyễn Tấn Đạt, 2022). Việc này đảm bảo tính cập nhật và khả thi của các khuyến nghị. Quy trình xây dựng quy chế lương thưởng mới sẽ chú trọng đến việc đảm bảo sự công bằng, minh bạch và tạo động lực tối đa cho cán bộ nhân viên, đồng thời phù hợp với chiến lược kinh doanh và tình hình thực tế của Asian Holding. Nghiên cứu này đặt nền móng cho việc cải thiện Asian Holding chính sách nhân sự, tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn và hiệu quả hơn.

II. Thách thức hiện tại của Chính sách lương thưởng BĐS Điểm nghẽn ở Asian Holding

Ngành bất động sản luôn nổi tiếng với sự biến động và tính cạnh tranh cao, điều này đặt ra những thách thức không nhỏ cho việc duy trì một chính sách lương thưởng bất động sản hiệu quả. Đối với công ty BĐS Asian Holding, việc đối mặt với các vấn đề trong cơ chế đãi ngộ nhân sự BĐS hiện tại là một nhiệm vụ cấp thiết. Phân tích các điểm nghẽn và các nhân tố ảnh hưởng sẽ làm rõ bức tranh toàn cảnh, giúp công ty định hình lại chiến lược quản lý nhân sự. Các vấn đề này không chỉ tác động đến thu nhập cán bộ công nhân viên BĐS mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc và khả năng giữ chân nhân tài của doanh nghiệp.

2.1. Phân tích những hạn chế của Quy chế lương thưởng hiện tại tại Asian Holding

Thực trạng quy chế lương thưởng công ty BĐS tại Asian Holding, mặc dù đã được xây dựng từ năm 2016, nhưng vẫn còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế đáng kể. Theo đồ án nghiên cứu, các nội dung về căn cứ xây dựng, nguyên tắc áp dụng và tổ chức thực hiện quy chế còn chưa đầy đủ, dẫn đến sự thiếu minh bạch và tiềm ẩn các bất đồng nội bộ. Quan trọng hơn, việc trả lương, thưởng chưa thực sự phản ánh đúng giá trị sức lao động mà người lao động đã bỏ ra, gây ra tâm lý không công bằng và làm giảm động lực cống hiến. Đặc biệt, các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc BĐS đối với bộ phận gián tiếp còn mang tính định tính cao, thiếu các chỉ số đo lường cụ thể và khách quan. Điều này khiến việc xác định mức thưởng và thăng tiến trở nên khó khăn, thiếu cơ sở rõ ràng. Hạn chế trong mô tả công việc nhân viên BĐS cũng góp phần làm mờ đi ranh giới trách nhiệm, gây khó khăn cho việc đánh giá công bằng. Những điểm bất cập này không chỉ làm suy yếu Asian Holding chính sách nhân sự mà còn ảnh hưởng đến khả năng thu hút và giữ chân nhân tài, vốn là yếu tố sống còn trong ngành bất động sản.

2.2. Các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến Thu nhập cán bộ công nhân viên BĐS

Việc thiết lập chính sách lương thưởng bất động sản tại Asian Holding chịu ảnh hưởng sâu sắc từ cả yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Về phía bên ngoài, Luật lao động về tiền lương thưởng là khung pháp lý bắt buộc mà mọi công ty phải tuân thủ, bao gồm mức lương tối thiểu vùng, quy định về bảo hiểm xã hội, lương thử việc, và các chế độ phúc lợi khác. Thị trường lao động cạnh tranh cũng là một yếu tố quan trọng, với việc người lao động thường xuyên so sánh mức lương và chế độ đãi ngộ giữa các doanh nghiệp. Phản hồi và ý kiến của người lao động trong công ty cũng là một nhân tố cần được lắng nghe để đảm bảo sự hài lòng và gắn bó. Về phía nội bộ, tính chất đặc thù công việc và các chức danh quan trọng trong ngành BĐS đòi hỏi các mức đãi ngộ khác nhau. Thâm niên công tác và kết quả làm việc cá nhân là cơ sở để phân phối công bằng. Cuối cùng, ngân sách lương thưởng BĐS và khả năng tài chính của Asian Holding quyết định mức chi trả, cần được dự báo và quản lý chặt chẽ để đảm bảo tính bền vững và khả thi của thu nhập cán bộ công nhân viên BĐS.

III. Hướng dẫn xây dựng Đồ án Quy chế lương thưởng hiệu quả cho Asian Holding

Để vượt qua các thách thức hiện tại và xây dựng một nền tảng vững chắc cho sự phát triển, Asian Holding cần một quy trình xây dựng quy chế lương thưởng có hệ thống và khoa học. Phần này sẽ cung cấp hướng dẫn chi tiết về các bước quan trọng, từ việc xác định căn cứ và nguyên tắc đến việc quản lý quỹ và tổ chức thực hiện, nhằm tạo ra một quy chế lương thưởng công ty BĐS không chỉ tuân thủ pháp luật mà còn thực sự hiệu quả và tạo động lực cho nhân sự.

3.1. Căn cứ và Nguyên tắc xây dựng Quy chế lương thưởng công ty BĐS minh bạch

Việc xây dựng một quy chế lương thưởng công ty BĐS vững chắc phải dựa trên các căn cứ và nguyên tắc rõ ràng, minh bạch. Theo nghiên cứu, các căn cứ bao gồm Bộ luật Lao động hiện hành, các văn bản pháp quy của Chính phủ về tiền lương (như Nghị định 114/2002/NĐ-CP), đặc điểm tổ chức sản xuất và quản lý lao động của doanh nghiệp, cùng với Thỏa ước lao động tập thể (Nguyễn Tấn Đạt, 2022). Các nguyên tắc cốt lõi bao gồm: công khai, dân chủ trong quá trình xây dựng; đảm bảo phân phối theo lao động, gắn liền với năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc; chống phân phối bình quân cào bằng; trả lương theo chức vụ và công việc đảm nhiệm; ưu tiên công việc nặng nhọc, độc hại; và quỹ tiền lương phải được phân phối trực tiếp cho người lao động. Đặc biệt, nguyên tắc 'đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động bình quân tăng nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân' là kim chỉ nam để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững của Asian Holding. Việc tuân thủ những nguyên tắc này sẽ tạo ra một chính sách lương thưởng bất động sản công bằng, khuyến khích và hợp pháp.

3.2. Phương pháp xác định Nguồn hình thành và sử dụng quỹ tiền lương thưởng

Để đảm bảo tính khả thi và bền vững của quy chế lương thưởng công ty BĐS, việc xác định nguồn hình thành và phương pháp sử dụng ngân sách lương thưởng BĐS là vô cùng quan trọng. Theo đồ án, đối với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh như Asian Holding, quỹ lương được hình thành dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh, thường sử dụng công thức F = Fđg + Fnđg + Fbs + Fdp (Nguyễn Tấn Đạt, 2022). Trong đó, Fđg là quỹ lương theo đơn giá, Fnđg là quỹ từ hoạt động khác, Fbs là quỹ bổ sung theo chế độ, và Fdp là quỹ dự phòng. Các phương pháp xây dựng đơn giá tiền lương có thể dựa trên tổng doanh thu, lợi nhuận hoặc đơn vị sản phẩm. Về quỹ tiền thưởng, nguồn hình thành chủ yếu từ quỹ khen thưởng được trích từ lợi nhuận sản xuất kinh doanh và các dịch vụ khác sau khi nộp ngân sách và các quỹ theo quy định, cũng như từ các nguồn đóng góp khác. Việc sử dụng quỹ tiền lương cần được phân chia rõ ràng cho lương trực tiếp, thưởng hiệu suất làm việc BĐS, quỹ khuyến khích chuyên môn cao và quỹ dự phòng. Quỹ tiền thưởng sẽ dùng cho thưởng cuối năm, đột xuất, hoặc cho các cá nhân, tập thể có đóng góp xuất sắc. Việc quản lý chặt chẽ nguồn và sử dụng quỹ sẽ đảm bảo sự minh bạch và hiệu quả của phụ cấp lương BĐSthưởng doanh số BĐS.

3.3. Tổ chức thực hiện Quy chế lương thưởng và Đánh giá hiệu quả công việc BĐS

Việc tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả công việc BĐS là giai đoạn quan trọng để đảm bảo quy chế lương thưởng công ty BĐS đi vào thực tiễn và phát huy tác dụng. Phần này quy định rõ về thành phần, chức năng, nhiệm vụ của Hội đồng lương, cũng như trách nhiệm của các trưởng bộ phận trong vấn đề lương. Quy chế cần quy định rõ hiệu lực thi hành và thẩm quyền sửa đổi, bổ sung khi cần thiết (Nguyễn Tấn Đạt, 2022). Đối với tiền thưởng, các nội dung quan trọng bao gồm: xác định chỉ tiêu thưởng rõ ràng, chính xác, cụ thể (gồm cả định lượng và định tính); đặt ra điều kiện thưởng làm tiền đề và chuẩn mực; xác định nguồn tiền thưởng (từ lợi nhuận, tiết kiệm quỹ lương); và quy định mức tiền thưởng phù hợp với nguồn lực và yêu cầu khuyến khích. Việc công bố công khai quy chế và đăng ký với cơ quan nhà nước có thẩm quyền trước khi thực hiện là bắt buộc. Một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc BĐS khách quan, minh bạch, kết hợp với các tiêu chí thưởng rõ ràng, sẽ tạo động lực mạnh mẽ, khuyến khích người lao động cống hiến hết mình, từ đó nâng cao tổng thể quản lý nhân sự ngành BĐS tại Asian Holding.

IV. Bí quyết tối ưu hóa Cơ chế lương 3P KPI và Hoa hồng cho Công ty BĐS

Để thực sự nâng cao cơ chế đãi ngộ nhân sự BĐS và giữ vững vị thế cạnh tranh, Asian Holding cần áp dụng các mô hình lương thưởng tiên tiến. Việc tích hợp Hệ thống lương 3P cho doanh nghiệp BĐS, xây dựng KPI cho nhân viên kinh doanh BĐS, và thiết lập chính sách hoa hồng môi giới bất động sản công bằng là những bí quyết quan trọng. Các phương pháp này không chỉ tăng cường thưởng hiệu suất làm việc BĐS mà còn tạo động lực mạnh mẽ, gắn kết nhân viên với mục tiêu phát triển chung của công ty.

4.1. Ứng dụng Hệ thống lương 3P cho doanh nghiệp BĐS Vị trí Năng lực Hiệu suất

Hệ thống lương 3P (Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance) là một mô hình trả lương ngành bất động sản hiện đại, giúp phân phối thu nhập một cách công bằng và tạo động lực. 'Pay for Position' (Trả lương theo vị trí) đảm bảo mức lương theo công việc hoặc chức danh dựa trên giá trị công việc, độ phức tạp và trách nhiệm. Điều này đòi hỏi sự rõ ràng trong mô tả công việc nhân viên BĐS và xây dựng thang bảng lương khoa học. 'Pay for Person' (Trả lương theo năng lực) công nhận trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, kỹ năng và tiềm năng phát triển của từng cá nhân, khuyến khích nhân viên không ngừng học hỏi và nâng cao bản thân. Cuối cùng, 'Pay for Performance' (Trả lương theo hiệu suất) liên kết trực tiếp thu nhập với kết quả làm việc thông qua đánh giá hiệu quả công việc BĐS, khuyến khích cá nhân và tập thể đạt được mục tiêu. Việc triển khai Hệ thống lương 3P cho doanh nghiệp BĐS tại Asian Holding sẽ tạo ra một cơ chế đãi ngộ nhân sự BĐS toàn diện, thúc đẩy sự gắn kết và cống hiến của đội ngũ.

4.2. Xây dựng KPI cho nhân viên kinh doanh BĐS và Thưởng hiệu suất làm việc BĐS

Để tối ưu hóa hiệu suất, việc xây dựng KPI cho nhân viên kinh doanh BĐS cần phải cụ thể, đo lường được, khả thi, có liên quan và có thời hạn (SMART). Các KPI này có thể bao gồm doanh số bán hàng, số lượng khách hàng tiềm năng, tỷ lệ chuyển đổi, mức độ hài lòng của khách hàng, và hiệu quả hoạt động theo khu vực. Dựa trên việc hoàn thành các KPI này, công ty có thể áp dụng thưởng hiệu suất làm việc BĐS. Điều 103 của Bộ luật Lao động cũng quy định tiền thưởng là khoản tiền căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh và mức độ hoàn thành công việc của người lao động (Nguyễn Tấn Đạt, 2022). Thưởng doanh số BĐS là một hình thức phổ biến, khuyến khích trực tiếp đội ngũ kinh doanh. Để hệ thống thưởng hiệu quả, cần có sự minh bạch trong quy trình đánh giá hiệu quả công việc BĐS và công bố công khai quy chế thưởng. Điều này không chỉ tạo động lực mạnh mẽ mà còn giúp Asian Holding dễ dàng quản lý và định hướng đội ngũ sales, từ đó đạt được các mục tiêu kinh doanh đầy tham vọng.

4.3. Chính sách Hoa hồng môi giới bất động sản công bằng và hấp dẫn

Đối với ngành bất động sản, hoa hồng môi giới bất động sản là một phần không thể thiếu và thường chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu nhập của nhân viên kinh doanh. Một chính sách hoa hồng công bằng và hấp dẫn là yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân những môi giới giỏi, đồng thời khuyến khích họ tối đa hóa doanh số. Chính sách này cần được thiết kế dựa trên các tiêu chí rõ ràng như giá trị giao dịch, loại hình sản phẩm, và vai trò cụ thể của môi giới trong quá trình bán hàng. Có thể áp dụng các mức hoa hồng lũy tiến hoặc thưởng nóng cho các giao dịch đặc biệt, thúc đẩy thưởng doanh số BĐS. Theo tài liệu nghiên cứu, các công ty BĐS hàng đầu như Đất Xanh đã áp dụng chính sách hoa hồng cao và thưởng nóng để cạnh tranh nhân tài. Việc minh bạch trong tính toán và chi trả hoa hồng là cực kỳ quan trọng để tạo dựng niềm tin và sự hài lòng cho đội ngũ. Một chính sách lương thưởng bất động sản toàn diện, bao gồm cả hoa hồng hấp dẫn, sẽ giúp Asian Holding củng cố vị thế của mình trong cuộc chiến cạnh tranh nhân tài BĐS và thúc đẩy tăng trưởng doanh thu bền vững.

V. Phân tích thực trạng Quy chế lương thưởng tại Asian Holding Bài học và đề xuất

Để hiểu rõ hơn về tính hiệu quả của hệ thống đãi ngộ hiện tại, việc phân tích thực trạng quy chế trả lương, thưởng tại Công ty cổ phần BĐS Asian Holding là cực kỳ quan trọng. Phần này sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về công ty và đội ngũ nhân sự, đồng thời đánh giá những mặt thành công và hạn chế trong việc phân phối quỹ tiền lương, thưởng. Những phân tích này sẽ là cơ sở vững chắc cho việc đề xuất các giải pháp cải tiến Asian Holding chính sách nhân sự, hướng tới một hệ thống công bằng và tạo động lực hơn.

5.1. Tổng quan Công ty CP BĐS Asian Holding và Tình hình sử dụng lao động

Công ty Cổ phần Bất động sản Asian Holding, thành lập tháng 04/2016, đã khẳng định vị thế là một đơn vị phát triển dự án và hợp tác đầu tư uy tín trên thị trường. Với tầm nhìn trở thành Top 10 Công ty Đầu tư, Phát triển, Kinh doanh và Cung cấp dịch vụ BĐS hàng đầu Việt Nam, Asian Holding luôn đặt sự tín nhiệm của khách hàng và đối tác lên hàng đầu. Sứ mệnh của công ty nhấn mạnh việc cung cấp giải pháp bất động sản toàn diện, tăng cường lợi nhuận cho cổ đông và đặc biệt là tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, phát triển kỹ năng chuyên môn, và cơ hội thăng tiến cho nhân sự (Nguyễn Tấn Đạt, 2022). Tính đến cuối năm 2021, công ty có 115 lao động, với đội ngũ trẻ (78.2% dưới 25 tuổi) và trình độ chuyên môn cao (63.4% có bằng Đại học). Đây là một lợi thế về sức trẻ và nhiệt huyết, nhưng cũng đặt ra thách thức trong việc quản lý nhân sự ngành BĐS và cần đào tạo liên tục. Asian Holding chính sách nhân sự phải liên tục thích nghi để khai thác tối đa tiềm năng của lực lượng lao động này và thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực BĐS theo định hướng chuyên nghiệp hóa.

5.2. Đánh giá thành công và hạn chế trong phân phối quỹ tiền lương thưởng

Mặc dù Công ty CP BĐS Asian Holding đã có những nỗ lực trong việc xây dựng quy chế lương thưởng công ty BĐS từ năm 2016, thực tế cho thấy cả thành công và hạn chế. Thành công có thể kể đến việc đã có một khung pháp lý nội bộ về chính sách lương thưởng bất động sản, tạo cơ sở ban đầu cho việc chi trả và quản lý. Tuy nhiên, theo ghi nhận ban đầu của đồ án, các hạn chế nổi bật bao gồm quy chế chưa đầy đủ về căn cứ, nguyên tắc và tổ chức thực hiện. Quan trọng hơn, việc phân phối quỹ tiền lương, thưởng chưa thực sự phản ánh đúng giá trị sức lao động, dẫn đến sự thiếu hụt trong thu nhập cán bộ công nhân viên BĐS so với kỳ vọng và công sức bỏ ra. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc BĐS cho khối gián tiếp còn mơ hồ, mang tính định tính cao, gây khó khăn cho việc phân phối thưởng công bằng. Điều này có thể dẫn đến sự bất mãn, giảm động lực làm việc và tiềm ẩn rủi ro trong việc giữ chân nhân tài. Việc xác định rõ những hạn chế này là bước đầu tiên và quan trọng để Asian Holding có thể đề xuất các giải pháp hoàn thiện, hướng tới một hệ thống đãi ngộ thực sự cạnh tranh và hiệu quả.

VI. Chiến lược Hoàn thiện Quy chế lương thưởng Chìa khóa tăng trưởng bền vững

Để Asian Holding tiếp tục phát triển vững mạnh và duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành bất động sản, việc xây dựng một chiến lược nhân sự công ty BĐS toàn diện là không thể thiếu. Trọng tâm của chiến lược này là hoàn thiện quy chế lương thưởng, biến nó thành công cụ mạnh mẽ để thu hút, giữ chân và phát huy tối đa năng lực của đội ngũ nhân sự. Các giải pháp đề xuất không chỉ khắc phục những hạn chế hiện tại mà còn định hình tương lai của cơ chế đãi ngộ nhân sự BĐS, đảm bảo tăng trưởng bền vững và khả năng cạnh tranh vượt trội.

6.1. Đề xuất giải pháp hoàn thiện Chính sách lương thưởng bất động sản cho Asian Holding

Dựa trên phân tích thực trạng, đồ án quy chế lương thưởng cho công ty BĐS Asian Holding đề xuất một loạt các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách lương thưởng bất động sản. Cụ thể, cần xem xét lại và bổ sung các căn cứ pháp lý, đặc biệt là các quy định mới nhất của Luật lao động về tiền lương thưởng và các văn bản hướng dẫn. Các nguyên tắc trả lương, thưởng phải được cụ thể hóa, đảm bảo tính công khai, minh bạch và gắn liền với hiệu suất làm việc. Đối với quy trình xây dựng quy chế lương thưởng, cần thiết lập một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc BĐS rõ ràng, định lượng được cho từng vị trí, kể cả khối gián tiếp, làm cơ sở cho việc phân phối thưởng hiệu suất làm việc BĐSphụ cấp lương BĐS. Ngoài ra, cần nghiên cứu và áp dụng các mô hình trả lương ngành bất động sản tiên tiến như hệ thống 3P để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng. Việc tăng cường phúc lợi nhân viên công ty BĐS và tuân thủ chặt chẽ chế độ bảo hiểm xã hội BĐS cũng là yếu tố quan trọng để nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.

6.2. Phát triển nguồn nhân lực BĐS và Cạnh tranh nhân tài BĐS thông qua đãi ngộ

Một quy chế lương thưởng được hoàn thiện không chỉ giải quyết các vấn đề nội tại mà còn là công cụ chiến lược để phát triển nguồn nhân lực BĐS và tăng cường khả năng cạnh tranh nhân tài BĐS. Asian Holding cần xây dựng một chiến lược nhân sự công ty BĐS tổng thể, trong đó cơ chế đãi ngộ nhân sự BĐS đóng vai trò hạt nhân. Ngoài lương và thưởng, các yếu tố như cơ hội đào tạo, phát triển sự nghiệp, môi trường làm việc chuyên nghiệp, và văn hóa doanh nghiệp BĐS tích cực cũng cần được chú trọng. Theo sứ mệnh của Asian Holding, việc 'tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, xây dựng chương trình đào tạo, phát triển kỹ năng chuyên môn và dành nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân sự' là ưu tiên hàng đầu. Một gói đãi ngộ hấp dẫn và toàn diện sẽ không chỉ thu hút những ứng viên sáng giá mà còn giữ chân những cá nhân có năng lực, tâm huyết, biến họ thành tài sản quý giá, đóng góp vào sự tăng trưởng bền vững của Asian Holding trong dài hạn.

01/10/2025

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY CHẾ TRẢ LƯƠNG, THƯỞNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm 1. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tổ chức/ doanh nghiệp là tập hợp tất cả các cá nhân tham gia vào bất kỳ hoạt động nào nhằm đạt được các mục tiêu, mục đích của doanh nghiệp, tổ chức đó đặt ra. Bất kỳ doanh nghiệp/ tổ chức nào cũng được hình thành dựa trên các thành viên (nguồn nhân lực).

Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng. Trong bất kỳ tổ chức/ doanh nghiệp nào cũng đều do bộ phận nhân sự (HR) quản lý trực tiếp, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, thăng chức, sa thải nhân viên và các nhà thầu độc lập. HR cũng là bộ phận luôn nắm được thông tin về các bộ luật lao động trong suốt quá trình làm việc của nhân viên. Khái niệm tiền lương, thưởng  Tiền lương: Tiền lương là khoản thu nhập chính đối với NLĐ, là mối quan tâm hàng đầu của NLĐ do vậy nó phải mang đầy đủ giá trị giúp họ có thể tái sản xuất sức lao động đã mất trong quá trình lao động, đồng thời nó cũng phải đáp ứng được giá trị tinh thần cơ bản của NLĐ trong cuộc sống để có thể làm động lực thúc đẩy NLĐ trong công việc và gắn kết họ cống hiến cho tổ chức.

Về phía DN, TL lại là một yếu tố thuộc chi phí đầu vào bắt buộc của quá trình sản xuất kinh doanh. Do đó TL có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DN thông qua việc tạo động lực và khuyến khích NLĐ làm việc đạt năng suất cao hơn. Hiện nay, TL được hiểu theo nhiều cách và có nhiều quan điểm khác nhau. Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO): “ Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp qui quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho 5 download by : skknchat@gmail.com người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.

Với định nghĩa này, ILO cho rằng tiền lương là sự trả công lao động bằng tiền mặt theo thỏa thuận giữa NSDLĐ và NLĐ hoặc theo pháp luật quốc gia sau khi NLĐ hoàn thành công việc. Theo quan điểm của C.Mác: “Tiền lương là giá cả của sức lao động, nhưng biểu hiện ra bên ngoài như là giá cả của lao động”. Trong Giáo trình Tiền lương – Tiền công do PGS.TS Nguyễn Tiệp chủ biên của Trường Đại học Lao động Xã hội có đưa ra khái niệm tiền lương như sau: “ Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao động (bằng văn bản hoặc bằng miệng), phù hợp với quan hệ cung cầu về sức lao động trên thị trường lao động và phù hợp với quy định tiền lương của Pháp luật lao động”. Như vậy, tiền lương ở đây được coi là giá cả sức lao động và được phân phối theo năng lực, kết quả, hiệu quả lao động và được trả bằng tiền.

Từ đây có thể thấy rằng tiền lương đã được coi trọng, được tính toán và quản lý chặt chẽ hơn, góp phần thúc đẩy người lao động phát triển. Dưới góc độ pháp lý, tiền lương được ghi nhận là một chế định trong Bộ luật lao động. Theo quy định tại Điều 90 Bộ luật lao động nước ta quy định: “ Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác.

Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định. Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc. Người sử dụng lao động phải bảo đảm trả lương bình đẳng, không phân biệt giới tính đối với người lao động làm công việc có giá trị như nhau”. Như vậy, dưới góc độ pháp lý, tiền lương được hiểu là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động căn cứ vào năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc và điều kiện lao động, được xác định theo sự thỏa thuận hợp pháp của hai bên, bao gồm mức lương, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác và 6 download by : skknchat@gmail.com tiền lương không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định.

Quy định này đã hướng tiền lương theo nguyên tắc thị trường được quyết định do thỏa thuận của cả hai bên. Định nghĩa trên đã bao quát tiền lương và các bộ phận cấu thành cơ bản bao gổm: Tiền lương cấp bậc (chức vụ), tiền lương cơ bản và phụ cấp lương. - Tiền lương cấp bậc là số tiền được quy định phụ thuộc vào cấp bậc (chức vụ) của NLĐ theo bảng lương quy định, không bao gồm các khoản trả thêm khác. Tiền lương cấp bậc bằng tiền lương tối thiểu nhân với hệ số lương tương ứng với cấp bậc (chức vụ).

- Tiền lương cơ bản bao gồm các khoản tiền lương cấp bậc và các khoản phụ cấp lương. Tiền lương cơ bản thường được gọi là lương cứng. - Phụ cấp lương là những khoản tiền được bổ sung ngoài tiền lương cấp bậc hoặc tiền lương chức vụ, thường được quy định dưới dang hệ số phụ cấp hoặc phần tăng thêm so với tiền lương tối thiểu hoặc tiền lương cấp bậc (tiền lương chức vụ). Phụ cấp lương được trả nhằm bù đắp cho NLĐ phải làm việc trong điều kiện lao động không bình thướng hoặc phải thực hiện các công việc yêu cầu trách nhiệm cao hơn mức bình thường.

Ngoài ra, hai khái niệm thường đi kèm với tiền lương là tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế. Tiền lương danh nghĩa là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động phụ thuộc vào năng suất lao động và hiệu quả làm việc của người lao động, phụ thuộc vào trình độ, kinh nghiệm làm việc trong quá trình làm việc. Tiền lương thực tế là số lượng hàng hóa tiêu dùng và các loại dịch vụ cần thiết mà người lao động trao đổi được bằng tiền lương danh nghĩa của mình sau khi đã đóng các khoản thuế và các khoản phải nộp khác theo quy định. Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế được thể hiện qua công thức: ILTT = ( trong đó ILTT là chỉ số tiền lương thực tế; ILDN là chỉ số tiền lương danh nghĩa; IG là chỉ số giá cả).

Như vậy tiền lương thực tế không những phụ thuộc vào tiền lương danh nghĩa mà còn phụ thuộc vào giá cả của các loại hàng hóa tiêu dùng và các loại 7 download by : skknchat@gmail.com dịch vụ cần thiết mà họ muốn mua. Tóm lại, Tiền lương biểu hiện ở hai phương diện: kinh tế và xã hội. - Về mặt kinh tế: Tiền lương là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí, trên cơ sở thỏa thuận theo hợp đồng lao động. - Về mặt xã hội: Tiền lương là số tiền đảm bảo cho người lao động có thể mua được những tư liệu sinh hoạt cần thiết để tái sản xuất sức lao động của bản thân và dành một phần để nuôi gia đình cũng như bảo hiểm lúc tuổi già.

 Tiền thưởng Tiền thưởng được hiểu là khoản thù lao bổ sung cho tiền lương để trả cho những yếu tố mới phát sinh trong quá trình lao động ( tăng năng suất lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, sáng kiến…) chưa tính đến trong mức lương theo chức danh hoặc theo công việc. Điều 103 Bộ luật lao động có quy định về tiền thưởng như sau: Điều 103. Tiền thưởng 1. Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công việc của người lao động.

Quy chế thưởng do người sử dụng lao động quyết định và công bố công khai tại nơi làm việc sau khi tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện tập thể lao động tại cơ sở. Theo quy định tại Điều 103 Bộ luật lao động, việc thưởng cho người lao động hay không là quyền của người sử dụng lao động. Căn cứ chung để xác định tiền thưởng cho người lao động là kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm của người sử dụng lao động và mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Những vấn đề cụ thể như nguyên tắc, các trường hợp, tiêu chuẩn, thời gian, mức, 8 download by : skknchat@gmail.com cách thức, nguồn kinh phí thực hiện…thưởng sẽ được quy định trong quy chế của doanh nghiệp.

Cũng có những trường hợp, tiền thưởng của người lao động sẽ được thỏa thuận ghi trong thỏa ước lao động tập thể hoặc hợp đồng lao động của hai bên. Riêng vấn đề tiền thưởng trong các doanh nghiệp nhà nước phải thực hiện theo quy định của Chính phủ nhằm một mặt bảo toàn và phát triển vốn nhà nước , mặt khác tranh tình trạng lợi dụng để tham nhũng, lãng phí, chi tiêu tài chính không hợp lý. Tiền thường có tác dụng kích thích mạnh mẽ người lao động phấn đấu và sáng tạo trong quá trình lao động, bảo đảm sự công bằng trong lĩnh vực trả lương…Trên thực tế hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng tiền thưởng như chiến lược để ổn định lực lượng lao động tại chỗ, thu hút người lao dộng giỏi và phát triển về chất lực lượng lao động trong đơn vị, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Khái niệm quy chế trả lương, thưởng  Quy chế trả lương Quy chế là văn bản nêu các điều, khoản quy định thành chế độ hoạt động chung của tổ chức, cơ quan, doanh nghiệp để các thành viên trong tổ chức, cơ quan, doanh nghiệp thi hành, nhằm bảo đảm sự thống nhất hành động, tinh thần kỷ luật, hiệu quả công việc và mục tiêu cần đạt tới.

Quy chế của các doanh nghiệp, tổ chức, cơ quan, đơn vị khác nhau thì chủ thể xây dựng quy chế, đối tượng triển khai thực hiện sẽ khác nhau. Tuy nhiên, dù quy chế được cơ quan, đơn vị nào xây dựng, thì vẫn phải nhằm đảm bảo tính thống nhất trong hành động và quyền dân chủ của các thành viên tham gia.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ