Giới thiệu dự án

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 2010–2012 chịu tác động sâu sắc từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu và áp lực hội nhập quốc tế, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại kỹ thuật phụ thuộc trực tiếp vào chất lượng nguồn nhân lực. Theo thống kê của Bộ Công Thương, hơn 65% doanh nghiệp xuất nhập khẩu cơ khí - thiết bị gặp khó khăn về tối ưu hóa quy trình do kỹ năng thực hành và trình độ công nghệ của nhân sự chưa bắt kịp thị trường. Đề tài "Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Máy và Phụ tùng (SPJ)" (thực hiện bởi Trần Thị Mai Trang, ThS. Nguyễn Ngọc Diệp hướng dẫn, Đại học Thương Mại) giải quyết bài toán cốt lõi về nâng cao hiệu suất lao động và chuẩn hóa năng lực đội ngũ thông qua mô hình quản trị đào tạo khoa học.

Vấn đề thực tiễn (Problem Statement)

Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Máy và Phụ tùng (SPJ) hoạt động với mô hình 102 nhân sự (tính đến năm 2012), kinh doanh thiết bị cơ khí, phụ tùng công nghiệp và phương tiện vận tải nhập khẩu. Doanh thu của SPJ sụt giảm từ 802,85 tỷ đồng (2010) xuống còn 601,10 tỷ đồng (2012), lợi nhuận giảm tương ứng từ 9,77 tỷ đồng xuống 7,74 tỷ đồng. Thực trạng công tác đào tạo tại SPJ bộc lộ các điểm nghẽn nghiêm trọng:

  • Phương pháp truyền thống kém hấp dẫn: 100% các khóa đào tạo triển khai theo hình thức trực tiếp và kèm cặp tại chỗ, dẫn tới 30% nhân viên đánh giá không hài lòng và 37% đánh giá mức độ bình thường về phương pháp giảng dạy.
  • Nhu cầu đào tạo kỹ thuật cấp thiết: Tỷ lệ nhân viên kỹ thuật có nhu cầu đào tạo lại luôn ở mức cao (100% năm 2010, 80% năm 2011, 93,3% năm 2012) do thao tác máy móc lạc hậu và sai số kỹ thuật trong lắp ráp.
  • Kế hoạch thiếu đồng bộ: Năm 2010 chỉ thực hiện được 6/9 khóa học theo kế hoạch (đạt 66,7%); năm 2012 thực hiện 7/8 khóa (đạt 87,5%) do xung đột lịch làm việc và ngân sách hạn hẹp (71 triệu đồng/năm).
  • Đội ngũ chuyên trách mỏng: Toàn bộ công tác thiết kế, tổ chức và giám sát chỉ do 02 nhân sự thuộc Phòng Tổ chức Hành chính phụ trách, thiếu công cụ định lượng khoảng cách kỹ năng (Skill Gap Analysis).
[Khủng hoảng kinh tế & Cạnh tranh gay gắt]
[Doanh thu SPJ giảm 25,1% (2010-2012)]
[Điểm nghẽn: 93,3% NVKT thiếu kỹ năng + 30% không hài lòng phương pháp đào tạo]
[Giải pháp: Tái cấu trúc quy trình đào tạo ADDIE + HR Analytics + Blended Learning]

Mục tiêu nghiên cứu

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và quy trình 4 giai đoạn đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp thương mại kỹ thuật.
  2. Phân tích thực trạng dữ liệu thứ cấp (báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự 2010–2012) và dữ liệu sơ cấp (khảo sát toàn diện 102 cán bộ nhân viên) tại SPJ.
  3. Đo lường tác động của công tác đào tạo đến chỉ số năng suất lao động (ALP) và thu nhập bình quân của người lao động.
  4. Xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo, tối ưu ngân sách và hiện đại hóa phương pháp giảng dạy giai đoạn 2013–2015.

Phương pháp tiếp cận và kết quả kỳ vọng

Dự án áp dụng mô hình phân tích định lượng kết hợp định tính, chuẩn hóa quy trình đào tạo theo chu trình ADDIE (Analysis - Design - Development - Implementation - Evaluation). Kết quả kỳ vọng gồm: nâng tỷ lệ hoàn thành kế hoạch đào tạo lên 100%, cải thiện năng suất lao động tối thiểu 5-8%/năm, giảm tỷ lệ không hài lòng xuống dưới 10%, và thiết lập bộ ma trận đánh giá năng lực chuẩn hóa.

Phạm vi và giới hạn

  • Không gian: Trụ sở chính SPJ (558 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội) và hệ thống chi nhánh trực thuộc.
  • Thời gian: Dữ liệu chuỗi thời gian 3 năm liên tiếp (2010–2012) và định hướng giải pháp ứng dụng đến 2015.
  • Đối tượng: 102 cán bộ công nhân viên thuộc 4 khối chức năng: Kinh doanh/Bán hàng, Kỹ thuật/Kho bãi, Vận chuyển và Khối Văn phòng.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Tại SPJ, các giải pháp đào tạo nhân sự truyền thống tồn tại song song những ưu điểm thực tế nhưng bộc lộ nhiều hạn chế công nghệ:

Hình thức đào tạo Ưu điểm (Pros) Nhược điểm (Cons) Mức độ phù hợp tại SPJ
Kèm cặp tại chỗ (On-the-Job Mentoring) Tiết kiệm chi phí giảng viên; tận dụng 100% kinh nghiệm của chuyên viên thâm niên. Dễ phát sinh tâm lý giấu nghề; thiếu giáo trình chuẩn; phụ thuộc chủ quan vào người dạy. Phù hợp khối kỹ thuật cơ khí và bảo dưỡng máy móc.
Đào tạo lớp học nội bộ (Classroom Training) Truyền đạt tập trung chính trị, chính sách, quy chế và tổng quan sản phẩm. Khô khan, thụ động; dễ gây xung đột giờ làm việc với các phòng ban kế toán/kinh doanh. Phù hợp đào tạo hội nhập tân tuyển và chính trị lý luận.
Gửi đào tạo bên ngoài (External Training) Tiếp cận kiến thức chuẩn quốc tế và chứng chỉ quản lý chất lượng. Chi phí cao (chiếm >60% ngân quỹ); khó kiểm soát mức độ chuyển giao tri thức vào thực tế. Giới hạn cho cán bộ quản trị cấp trung và kỹ sư chuyên sâu.

Phân tích yêu cầu theo khung MoSCoW

  • Must Have (Bắt buộc): Quy trình xác định nhu cầu đào tạo (TNA) dựa trên bản mô tả công việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification); phiếu khảo sát chuẩn hóa đa chiều.
  • Should Have (Nên có): Ứng dụng công cụ mô phỏng thiết bị (Simulation-based tools) cho khối kỹ thuật cơ khí phụ tùng; đào tạo kỹ năng sư phạm cho chuyên viên kèm cặp.
  • Could Have (Có thể có): Cổng lưu trữ tài liệu học tập điện tử (Internal E-Learning Portal/LMS) phục vụ tự học phân tán.
  • Won't Have (Chưa thực hiện): Thuê ngoài toàn bộ chương trình đào tạo quốc tế tốn kém ngân sách lớn trong giai đoạn thắt chặt tài chính.

Thiết kế hệ thống quản trị đào tạo

Quy trình tổ chức công tác đào tạo được tái cấu trúc thành hệ thống 4 tầng liên hoàn, kết hợp giữa quản trị tác nghiệp và phân tích dữ liệu nhân sự (HR Analytics):

Công nghệ và Khung chuẩn quản trị

  • Khung quản trị quy trình: Chu trình ADDIE tích hợp mô hình PDCA (Plan - Do - Check - Act).
  • Hệ thống đánh giá: Mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick (Reaction, Learning, Behavior, Results) tích hợp công thức đo lường hoàn vốn Phillips ROI.
  • Hệ thống dữ liệu nhân sự: Mô hình thực thể quan hệ quản lý dữ liệu đào tạo (RDBMS Data Schema) chuẩn hóa trên PostgreSQL/MySQL.
-- Schema mô hình hóa quản lý đào tạo nhân sự SPJ
CREATE TABLE employees (
    emp_id VARCHAR(10) PRIMARY KEY,
    full_name VARCHAR(100) NOT NULL,
    department VARCHAR(50) NOT NULL,
    education_level VARCHAR(20) CHECK (education_level IN ('DaiHoc', 'TrungCap', 'PhoThong')),
    base_salary NUMERIC(12, 2) NOT NULL
);

CREATE TABLE competency_standards (
    skill_id VARCHAR(10) PRIMARY KEY,
    skill_name VARCHAR(100) NOT NULL,
    department VARCHAR(50) NOT NULL,
    target_score INT CHECK (target_score BETWEEN 1 AND 5)
);

CREATE TABLE training_needs_assessment (
    tna_id SERIAL PRIMARY KEY,
    emp_id VARCHAR(10) REFERENCES employees(emp_id),
    skill_id VARCHAR(10) REFERENCES competency_standards(skill_id),
    current_score INT CHECK (current_score BETWEEN 1 AND 5),
    gap_score INT GENERATED ALWAYS AS (target_score_ref - current_score) STORED,
    assessment_date DATE NOT NULL
);

CREATE TABLE training_programs (
    program_id VARCHAR(10) PRIMARY KEY,
    program_name VARCHAR(150) NOT NULL,
    category VARCHAR(50) CHECK (category IN ('ChuyenMonKyThuat', 'LyLuanChinhTri', 'PhuongPhapCongTac', 'VanHoaDN')),
    budget NUMERIC(12, 2) NOT NULL,
    planned_slots INT NOT NULL
);

Implementation và kết quả

Quy trình triển khai và Thuật toán đánh giá nhu cầu

Chương trình đào tạo tại SPJ được số hóa quy trình xác định khoảng cách kỹ năng thông qua thuật toán tính chỉ số ưu tiên đào tạo (Training Priority Index - TPI).

Thuật toán tính toán khoảng cách năng lực (Skill Gap Matrix)

$$\Delta G_{ij} = S_{req, j} - S_{act, ij}$$

$$TPI_i = \sum_{j=1}^{m} \left( \Delta G_{ij} \times w_j \right) \times P_{dept}$$

Trong đó:

  • $S_{req, j}$: Điểm tiêu chuẩn yêu cầu của năng lực $j$ ($1 \le S_{req, j} \le 5$).
  • $S_{act, ij}$: Điểm năng lực thực tế của nhân viên $i$ ở kỹ năng $j$.
  • $w_j$: Trọng số quan trọng của kỹ năng $j$ đối với vị trí công tác ($\sum w_j = 1$).
  • $P_{dept}$: Hệ số ưu tiên của phòng ban trực thuộc chiến lược kinh doanh ($P_{dept} \in [1.0, 1.5]$).
def calculate_training_priority(employees_skills, standards, dept_weights):
    """
    Tính toán chỉ số TPI để lựa chọn danh sách đào tạo tối ưu ngân sách
    """
    tpi_results = []
    for emp in employees_skills:
        emp_id = emp['emp_id']
        dept = emp['department']
        p_dept = dept_weights.get(dept, 1.0)
        
        total_weighted_gap = 0.0
        for skill_id, act_score in emp['skills'].items():
            req_score = standards[dept][skill_id]['req']
            weight = standards[dept][skill_id]['weight']
            
            gap = max(0, req_score - act_score)
            total_weighted_gap += gap * weight
            
        tpi = round(total_weighted_gap * p_dept, 2)
        tpi_results.append({'emp_id': emp_id, 'dept': dept, 'tpi_score': tpi})
        
    return sorted(tpi_results, key=lambda x: x['tpi_score'], reverse=True)

# Dữ liệu thử nghiệm khối kỹ thuật SPJ (NVKT)
standards_spj = {
    'NVKT': {
        'lap_rap_phu_tung': {'req': 5, 'weight': 0.4},
        'bao_tri_may_dong_luc': {'req': 4, 'weight': 0.3},
        'an_toan_lao_dong': {'req': 5, 'weight': 0.3}
    }
}

Kết quả đo lường và Kiểm chứng thực nghiệm

Phân tích số liệu thực tế qua 3 năm (2010–2012) tại SPJ cho thấy sự dịch chuyển rõ nét về cơ cấu chi phí, mức độ tham gia và năng suất lao động:

Bảng tổng hợp hiệu quả năng suất lao động trước và sau đào tạo (Năm 2012)

Chỉ tiêu phân tích Đơn vị tính Trước đào tạo Sau đào tạo Chênh lệch tuyệt đối Tỷ lệ tăng (%)
Năng suất lao động bình quân 1.000 VNĐ/người/tháng 1.700 1.790 +90 +5,29%
Thu nhập bình quân đầu người 1.000 VNĐ/người/tháng 1.800 1.950 +150 +8,33%
Tỷ lệ tăng trưởng năng suất % 10,00 12,00 +2,00 +20,00%
Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập % 9,00 11,00 +2,00 +22,22%

Đánh giá chất lượng các yếu tố tổ chức đào tạo (Khảo sát N=102)

Yếu tố đánh giá Rất tốt (%) Tốt (%) Khá (%) Trung bình (%) Yếu (%) Tỷ lệ tích cực (>= Khá)
Trang thiết bị đào tạo 10% 19% 55% 13% 8% 84%
Cơ sở vật chất kỹ thuật 5% 15% 40% 30% 10% 60%
Chất lượng Giảng viên 15% 24% 30% 21% 10% 69%
Mức độ hài lòng Phương pháp 12% 21% 37% 30% (Không HL) - 70%

Đổi mới và đóng góp

  1. Chuẩn hóa công cụ định lượng TNA thay thế khảo sát cảm tính: Trước năm 2012, SPJ chỉ phát phiếu thăm dò chung chung mà không liên kết với bản mô tả công việc (JD). Đề tài đưa ra ma trận đánh giá năng lực theo vị trí giúp xác định chính xác 44/47 nhân sự có nhu cầu đào tạo thực chất năm 2012.
  2. Chuyển đổi phương thức đào tạo từ đơn kênh sang phối hợp linh hoạt: Đề xuất mô hình học kết hợp (Blended Learning) tích hợp công cụ mô phỏng thiết bị phụ tùng, giải quyết triệt để vấn đề 30% học viên không hài lòng với phương pháp giảng dạy thuần lý thuyết.
  3. Mô hình hóa chỉ tiêu ROI đào tạo trong doanh nghiệp thương mại Nhà nước: Thiết lập mối liên kết nhân quả giữa ngân sách đào tạo (trích 10% quỹ phát triển doanh nghiệp) với mức gia tăng năng suất 90.000 VNĐ/người/tháng và mức tăng thu nhập 150.000 VNĐ/người/tháng.

So sánh với các công trình nghiên cứu cùng lĩnh vực

Tiêu chí đối sánh Khóa luận Trần Thị Mai Trang (SPJ - 2013) Đề tài Bùi Thị Hoa (Vật Giá - 2010) Đề tài Nguyễn Thị Thùy Dung (Contrexim - 2009)
Khách thể nghiên cứu DN Thương mại - Xuất nhập khẩu kỹ thuật (102 nhân sự) DN Thương mại điện tử (E-Commerce) DN Xây dựng & Đầu tư Bất động sản
Trọng tâm chuyên môn Kỹ năng kỹ thuật máy móc & đàm phán hợp đồng XNK Kỹ năng telesales & phát triển khách hàng online Quản lý dự án thi công & an toàn lao động công trường
Phương pháp phân tích Định lượng thống kê + Đo lường năng suất trước/sau Khảo sát định tính mức độ hoàn thành KPI Đánh giá định tính quy chế nội bộ
Giải pháp nổi bật Mô phỏng thiết bị, đào tạo kỹ năng sư phạm nội bộ Cơ chế thưởng hoa hồng theo khóa học Thuê ngoài chuyên gia tư vấn xây dựng

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản triển khai theo khối nghiệp vụ tại SPJ

  • Khối Kinh doanh - Bán hàng (20 nhân sự): Tập trung đào tạo nghiệp vụ thanh toán quốc tế, kỹ năng xử lý phản đối của khách hàng công nghiệp. Khóa học tổ chức ngoài giờ cao điểm giao dịch để bảo đảm tỷ lệ tham gia đạt 100%.
  • Khối Kỹ thuật - Kho phụ tùng (15 nhân sự): Triển khai phương pháp kèm cặp có cấu trúc. Giảng viên nội bộ được hỗ trợ 100% học phí tham gia khóa "Kỹ năng sư phạm và chuyển giao kinh nghiệm" trước khi trực tiếp đứng lớp.
  • Khối Logistics - Vận chuyển (7 nhân sự): Huấn luyện quy trình kiểm kê cơ giới hóa và an toàn vận hành xe nâng, giảm tỷ lệ hỏng hóc phụ tùng trong lưu kho xuống dưới 0,5%.

Phân tích Chi phí - Lợi ích (Cost-Benefit Analysis)

[Tổng ngân sách đào tạo 2012: 71.000.000 VNĐ cho 29 học viên]
[Giá trị gia tăng năng suất: 90.000 VNĐ/tháng × 102 NV × 12 tháng = 110.160.000 VNĐ/năm]
[Lợi nhuận ròng tăng thêm sau đào tạo: 39.160.000 VNĐ (Năm đầu tiên)]
[Tỷ suất hoàn vốn đầu tư Phillips ROI: 55,15%]
  • Chi phí đào tạo bình quân (2012): 2,448 triệu VNĐ/người (tăng từ 1,667 triệu VNĐ năm 2010 do biến động chi phí thuê chuyên gia và tài liệu chuyên sâu).
  • Lợi ích kinh tế quy đổi: Mức tăng năng suất 90.000 VNĐ/người/tháng tạo ra tổng thặng dư 110,16 triệu VNĐ/năm cho toàn công ty, đưa chỉ số Phillips ROI đạt:

$$ROI = \frac{110.160.000 - 71.000.000}{71.000.000} \times 100% = 55,15%$$

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế kỹ thuật và tổ chức

  • Hạn chế quy mô mẫu: Nghiên cứu thực hiện trên quy mô 102 nhân sự của một doanh nghiệp thương mại Nhà nước chuyển đổi sang cổ phần, dữ liệu chưa bao quát được toàn bộ chuỗi cung ứng cơ khí đa quốc gia.
  • Thiếu hạ tầng E-Learning: Chưa xây dựng được hệ thống học tập trực tuyến đồng bộ (LMS/SCORM), khiến các chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh và Đông Anh gặp bất lợi trong việc tiếp cận các lớp học trực tiếp tại trụ sở Hà Nội.
  • Công cụ đo lường cấp độ 3 & 4 (Kirkpatrick): Việc theo dõi sự chuyển đổi hành vi sau đào tạo mới chỉ dừng lại ở chỉ số năng suất lao động ngắn hạn (năm 2012), chưa phân tách được tác động độc lập của đào tạo so với biến động giá cả thị trường thiết bị.

Hướng nâng cấp mở rộng

  • Giai đoạn 2014–2015: Xây dựng cổng thông tin tri thức nội bộ (Knowledge Base Portal) lưu trữ video thao tác máy và tài liệu kỹ thuật số.
  • Số hóa đánh giá năng lực: Triển khai phần mềm đánh giá 360 độ kết hợp Competency Matrix điện tử tự động hóa quy trình TNA.
  • Chuẩn hóa giảng viên nội bộ (Train-the-Trainer): Ban hành quy chế tài chính riêng biệt, trích 15–20% ngân sách đào tạo cho chế độ thù lao giảng dạy nội bộ nhằm giải quyết triệt để tâm lý giấu nghề.

Đối tượng hưởng lợi

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực / Quản trị kinh doanh: Nắm bắt phương pháp luận nghiên cứu định lượng kết hợp định tính, khung mẫu phiếu điều tra chuẩn mực và cách thức liên kết số liệu kinh doanh với các chỉ tiêu nhân sự.
  • Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) ngành xuất nhập khẩu cơ khí: Sở hữu khung hướng dẫn triển khai đào tạo tinh gọn với ngân sách giới hạn (dưới 100 triệu VNĐ/năm) nhưng vẫn đạt hiệu suất hoàn vốn trên 50%.
  • Chuyên viên đào tạo (L&D Specialists) và Nhà quản lý: Ứng dụng ngay bộ tiêu chuẩn đánh giá giảng viên nội bộ, thuật toán ma trận khoảng cách năng lực và phương án khắc phục xung đột giờ làm việc trong đào tạo.

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu nguồn lực tối thiểu để vận hành quy trình đào tạo chuẩn hóa tại SPJ là gì?

Hệ thống yêu cầu tối thiểu 02 nhân sự chuyên trách quản trị đào tạo thuộc phòng Tổ chức Hành chính, ngân sách cố định trích 10% từ Quỹ đầu tư phát triển hàng năm (tương đương 50–70 triệu VNĐ theo quy mô 100 nhân sự), cùng 01 phòng đào tạo đa năng trang bị máy chiếu, máy tính kết nối mạng và dụng cụ phụ tùng mẫu phục vụ thực hành.

2. Làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn giữa lịch làm việc chuyên môn và lịch học tập?

Doanh nghiệp áp dụng quy chế phân bổ thời lượng theo nguyên tắc 70-20-10: 70% thời lượng qua kèm cặp trực tiếp trong ca làm việc thực tế, 20% học hỏi qua thảo luận nhóm/chia sẻ kinh nghiệm định kỳ vào cuối tuần, và 10% học tập trung lý luận/chính sách. Tuyệt đối không xếp lịch đào tạo kỹ năng mềm vào các thời điểm quyết toán tài chính cuối quý/cuối năm của phòng Kế toán hoặc mùa cao điểm thông quan của phòng Xuất nhập khẩu.

3. Phương pháp nào khắc phục triệt để tâm lý giấu nghề của giảng viên nội bộ?

Cần thiết lập cơ chế đãi ngộ 3 tầng: (1) Chi trả thù lao giảng dạy tính theo giờ đứng lớp tương đương 70% mức thuê ngoài; (2) Đưa chỉ số phát triển cấp dưới (Mentorship KPI) thành điều kiện tiên quyết khi xét duyệt thăng chức quản lý; (3) Tôn vinh danh hiệu chuyên gia huấn luyện trong hội nghị tổng kết năm của công ty.

4. Hệ thống đo lường hiệu quả sau đào tạo được duy trì theo chu kỳ nào?

Đánh giá được thực hiện theo 3 mốc thời gian: Cấp độ 1 & 2 (Phản hồi và Kiểm tra kiến thức) tiến hành ngay sau khi kết thúc khóa học; Cấp độ 3 (Hành vi và Năng suất thực tế) đánh giá sau 03 tháng làm việc; Cấp độ 4 (Chỉ số tài chính và ROI) tổng hợp định kỳ 06 tháng và 12 tháng cùng báo cáo tài chính của công ty.

5. Chi phí đầu tư cho công cụ mô phỏng thiết bị có quá tải với doanh nghiệp vừa và nhỏ?

SPJ áp dụng phương án mô hình hóa chi phí thấp: tận dụng các linh kiện, phụ tùng máy móc đã khấu hao hết hoặc hàng mẫu trưng bày để làm giáo cụ trực quan; kết hợp phần mềm mô phỏng 3D nguồn mở trên máy vi tính thay vì đầu tư hệ thống buồng lái/máy công nghiệp đắt tiền, giúp tiết kiệm hơn 80% chi phí mua sắm thiết bị mới.

Kết luận

Đề tài "Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Máy và Phụ tùng (SPJ)" đã giải quyết trọn vẹn bài toán nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong giai đoạn chuyển đổi cơ cấu kinh tế đầy biến động. Bằng việc áp dụng quy trình đào tạo 4 giai đoạn chuẩn mực, gắn liền nhu cầu thực tế của 102 cán bộ nhân viên với chiến lược xuất nhập khẩu thiết bị kỹ thuật, công trình đã chứng minh tính khả thi qua các chỉ số tăng trưởng năng suất lao động đạt 5,29% và thu nhập bình quân tăng 8,33% trong năm 2012.

Mô hình kết hợp linh hoạt giữa kèm cặp tại chỗ, đào tạo nghề thực tế và tối ưu hóa giảng viên nội bộ là bài học thực tiễn giá trị cho các doanh nghiệp thương mại - kỹ thuật trong nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững với nguồn ngân sách tối ưu.