Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường và xu thế hội nhập quốc tế (đặc biệt khi Việt Nam tham gia Cộng đồng Kinh tế ASEAN, WTO và đàm phán các hiệp định thương mại như TPP), thị trường lao động và môi trường kinh doanh luôn biến động không ngừng. Đối với lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ – một ngành dịch vụ tài chính đặc thù – năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc cốt lõi vào chất lượng nguồn nhân lực. Doanh nghiệp bảo hiểm đòi hỏi đội ngũ cán bộ, nhân viên không chỉ vững vàng về nghiệp vụ chuyên môn, giám định bồi thường, quản lý rủi ro mà còn phải liên tục cập nhật công nghệ mới, nâng cao kỹ năng tư vấn và chăm sóc khách hàng.

Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIC) là một thương hiệu uy tín trên thị trường bảo hiểm Việt Nam và khu vực Đông Dương. Mặc dù công tác đào tạo tại BIC đã được quan tâm và triển khai với nhiều khóa học đa dạng, thực tiễn vẫn bộc lộ một số tồn tại: việc xác định nhu cầu đào tạo chưa đồng đều giữa các bộ phận, thiếu sự khảo sát ý kiến trực tiếp từ nhân viên, các phương pháp đào tạo còn nặng tính truyền thống và khâu đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa đo lường được mức độ ứng dụng kiến thức vào thực tế công việc.

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả Nguyễn Thị Minh Thùy đã thực hiện chuyên đề tốt nghiệp nhằm giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Bảo hiểm BIDV giai đoạn 2013 – 2015, chỉ rõ những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIC trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  • Không gian nghiên cứu: Trụ sở chính Tổng công ty Bảo hiểm BIDV (Tầng 16, Tháp A Vincom, 191 Bà Triệu, Hai Bà Trưng, Hà Nội).
  • Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu thực trạng được thu thập và phân tích trong giai đoạn 2013 – 2015; kế hoạch và định hướng áp dụng cho năm 2016 và giai đoạn 2016 – 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Khóa luận tiếp cận các khái niệm học thuật nền tảng về nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực từ các giáo trình quản trị nhân lực và công trình nghiên cứu trong nước (như quan điểm của Trần Xuân Cầu, 2014; Phạm Minh Hạc, 2014; Mai Quốc Chánh và Trần Xuân Cầu, 2014):

  • Nguồn nhân lực: Tổng thể các tiềm năng lao động của con người (thể lực, trí lực, nhân cách) đáp ứng yêu cầu của tổ chức hoặc cơ cấu kinh tế - xã hội.
  • Đào tạo nguồn nhân lực: Quá trình hoạt động có mục đích nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng, kiến thức và thái độ của người lao động để đáp ứng yêu cầu thực hiện công việc hiện tại và tương lai.
  • Tiến trình đào tạo trong doanh nghiệp: Được chuẩn hóa qua 3 nội dung trọng tâm:
    1. Xác định nhu cầu đào tạo: Dựa trên 3 cấp độ phân tích: phân tích tổ chức (chiến lược, nguồn lực, sự ủng hộ của lãnh đạo), phân tích nhiệm vụ (tiêu chuẩn chức danh, khung năng lực) và phân tích cá nhân (kết quả thực hiện công việc, kiến thức/kỹ năng còn thiếu hụt).
    2. Tổ chức thực hiện đào tạo: Xác định mục tiêu, đối tượng, chương trình, phương pháp đào tạo (đào tạo trong công việc vs ngoài công việc), dự toán kinh phí và lựa chọn giảng viên (giảng viên nội bộ vs giảng viên bên ngoài).
    3. Đánh giá hiệu quả đào tạo: Đo lường mức độ tiếp thu, kết quả kiểm tra, khả năng áp dụng kiến thức vào công việc và hiệu quả mang lại cho tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả kết hợp đồng thời phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của BIC giai đoạn 2013 – 2015, các quy chế và quy trình đào tạo nội bộ do Ban Nhân sự ban hành.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp (Khảo sát bằng bảng hỏi): Thiết kế phiếu điều tra gồm 2 phần (thông tin cá nhân và đánh giá hoạt động đào tạo). Tiến hành phát ra 50 phiếu điều tra tới cán bộ, nhân viên tại các ban/phòng chức năng ở trụ sở chính; thu về 50 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%).
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh số tuyệt đối và số tương đối giữa các năm (2013, 2014, 2015) để chỉ ra xu hướng biến động về quy mô lao động, kinh phí đào tạo, số lượng khóa học và tỷ lệ hoàn thành kế hoạch.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này tổng thuật hệ thống lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức kinh tế:

  • Khái niệm và vai trò: Làm rõ vai trò hai chiều của đào tạo. Đối với doanh nghiệp, đào tạo giúp nâng cao năng suất, duy trì lợi thế cạnh tranh, hỗ trợ thích ứng công nghệ mới, giảm thiểu nhu cầu giám sát trực tiếp và xây dựng đội ngũ kế cận. Đối với người lao động, đào tạo giúp nhanh chóng nắm bắt công việc mới, giảm thiểu sai sót, tạo động lực phấn đấu và mở ra cơ hội thăng tiến nghề nghiệp.
  • Các nhân tố ảnh hưởng: Phân tích các yếu tố bên trong (quan điểm của ban lãnh đạo, chiến lược kinh doanh, tiềm lực tài chính, cơ sở vật chất, hệ thống đánh giá thực hiện công việc, văn hóa doanh nghiệp) và các yếu tố bên ngoài (chính sách pháp luật, thị trường lao động, chu kỳ kinh tế, tiến bộ công nghệ, áp lực từ đối thủ cạnh tranh).
  • Tiến trình đào tạo chuẩn: Chi tiết hóa quy trình xác định nhu cầu đào tạo (thông qua mô hình phân tích tổ chức - nhiệm vụ - cá nhân), các bước lập kế hoạch/tổ chức triển khai (lựa chọn hình thức đào tạo trong công việc như kèm cặp, chỉ bảo hoặc ngoài công việc như hội thảo, cử đi học) và các tiêu chí đánh giá hiệu quả khóa học.

Chương 2: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Bảo hiểm BIDV

Chương 2 tập trung phân tích thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác đào tạo nhân lực tại BIC giai đoạn 2013 – 2015.

1. Tổng quan về BIC và đặc điểm nguồn nhân lực

  • Lịch sử phát triển: Tiền thân là Liên doanh Bảo hiểm Việt - Úc (BIDV-QBE) thành lập năm 1999; năm 2006 BIDV mua lại toàn bộ vốn và đổi tên thành BIC; chuyển đổi mô hình công ty cổ phần từ 01/10/2010; niêm yết trên HOSE vào tháng 9/2011 với 66 triệu cổ phiếu. Năm 2015, BIC hoàn tất bán 35% cổ phần chiến lược cho Tập đoàn Fairfax (Canada) và mở văn phòng đại diện tại Myanmar.
  • Kết quả kinh doanh: Lợi nhuận và doanh thu tăng trưởng qua các năm, nổi bật là năm 2014 doanh thu tăng 75% so với 2013 nhờ mở rộng mạng lưới 25 công ty thành viên. Năm 2015 kiểm soát tốt chi phí giúp lợi nhuận tiếp tục tăng.
  • Quy mô và cơ cấu lao động (2013 – 2015):
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 So sánh 2014/2013 (%) So sánh 2015/2014 (%)
Tổng số lao động (người) 619 640 654 +3.39% +2.19%
- Lao động Nam 370 382 394 +3.24% +3.14%
- Lao động Nữ 249 258 260 +3.61% +0.78%
Cơ cấu theo trình độ
- Sau Đại học 72 83 85 +15.28% +2.41%
- Đại học 359 372 389 +3.62% +4.57%
- Cao đẳng, Trung cấp 188 185 180 -1.60% -2.70%

2. Thực trạng triển khai quy trình đào tạo tại BIC

  • Quy trình đào tạo: Được vận hành theo 6 bước: (1) Xác định nhu cầu $\rightarrow$ (2) Lập kế hoạch đào tạo năm $\rightarrow$ (3) Phê duyệt (TGĐ/HĐQT) $\rightarrow$ (4) Tổ chức đào tạo $\rightarrow$ (5) Đánh giá khóa học $\rightarrow$ (6) Lưu hồ sơ đào tạo.
  • Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo theo kế hoạch tăng dần: năm 2013 (117 KH / 110 TH), năm 2014 (128 KH / 119 TH), năm 2015 (142 KH / 137 TH). Tuy nhiên, kết quả khảo sát 50 nhân viên cho thấy có tới 62% cán bộ nhân viên không được lấy ý kiến về nhu cầu đào tạo của bản thân, chỉ 38% được khảo sát ý kiến; việc lập kế hoạch chủ yếu dựa trên ước tính chủ quan của cán bộ quản lý.
  • Mục tiêu và đối tượng đào tạo: Phân định tiêu chuẩn rõ ràng:
    • Đào tạo thường xuyên: Thâm niên tại BIC $\ge 1$ năm; đi nước ngoài cần $\ge 2$ năm thâm niên và giữ chức vụ phó trưởng phòng trở lên (hoặc diện quy hoạch).
    • Đào tạo Đại học văn bằng 2: Thâm niên $\ge 2$ năm, dưới 40 tuổi, chức vụ Trưởng phòng trở lên.
    • Đào tạo Sau Đại học: Thâm niên $\ge 2$ năm, dưới 40 tuổi, chức vụ Giám đốc/Phó Giám đốc trở lên.
    • Mục đích tham gia đào tạo của nhân viên: Khảo sát chỉ ra 40% muốn đào tạo để thăng tiến, 30% để thực hiện công việc tốt hơn, 22% để học hỏi thêm và 8% lý do khác. Mức độ mong muốn tham gia: 54% muốn, 20% rất muốn, 26% bình thường.
  • Hình thức và phương pháp đào tạo:
    • Đào tạo nội bộ: Các khóa cơ bản về bảo hiểm xe cơ giới, hàng hải, tài sản, giám định bồi thường, sản phẩm Bancassurance, văn bản kế toán... Đội ngũ giảng viên nội bộ kiêm chức gồm hơn 50 cán bộ quản lý và chuyên viên giàu kinh nghiệm.
    • Đào tạo bên ngoài: Cử cán bộ tham gia các khóa dài hạn/nâng cao như Chuyên gia tính toán dự phòng (Hội tính toán bảo hiểm Úc/Canada), Thạc sĩ, Mini MBA (Viện Quản trị Kinh doanh FSB), Quản trị tài chính DNBH (GINET), Quản lý rủi ro DNBH (FMIT), kỹ năng mềm (PTI, EduViet, PACE, LearnSmart).
    • Đào tạo và kiểm tra trực tuyến: Triển khai hệ thống E-learning và kiểm tra nghiệp vụ trực tuyến từ năm 2014.
  • Kinh phí đào tạo: Được trích từ lợi nhuận kinh doanh, tăng đều qua các năm:
Năm Tổng số CBNV (người) Số CBNV được đào tạo (người) Tổng lượt đào tạo (lượt) Kinh phí đào tạo (triệu đồng) Tỷ lệ kinh phí/người đào tạo (triệu đồng/người)
2013 619 110 489 680 6.18
2014 640 119 981 756 6.35
2015 654 137 1,138 876 6.39
  • Kết quả đào tạo và đánh giá học viên năm 2015:
    • Tổng số lượt tham gia đạt 1,138 lượt qua 47 khóa học (vượt 38% kế hoạch số khóa).
    • Có 666 lượt cán bộ tham gia 4 kỳ kiểm tra nghiệp vụ trực tuyến (9 đợt).
    • Tỷ lệ đạt chuẩn chung trên 90%. Tuy nhiên, tỷ lệ học viên đạt loại Xuất sắc và Giỏi còn thấp (Nghiệp vụ bảo hiểm đạt 2% Xuất sắc, 28.3% Giỏi; Nghiệp vụ khác đạt 1.4% Xuất sắc; mảng Kỹ năng mềm không có học viên đạt loại Xuất sắc).
    • Đánh giá của học viên: Về giảng viên có 56% đánh giá dễ hiểu, 40% bình thường, 4% khó hiểu; về thời lượng có 46% cho là phù hợp, 36% cho là quá ít thời gian, 18% cho là quá dàn trải; về hiệu quả công việc có 78% nhận thấy làm việc tốt hơn sau đào tạo, 22% không thay đổi và 0% kém đi.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Bảo hiểm BIDV

Dựa trên chiến lược phát triển của BIC giai đoạn 2016 – 2020 (trở thành 1 trong 5 DNBH phi nhân thọ có tỷ suất sinh lời cao nhất, tập trung vào 3 đột phá: mô hình tổ chức, nhân lực chất lượng cao, công nghệ) và kế hoạch đào tạo năm 2016, tác giả đề xuất các giải pháp:

  1. Xây dựng chương trình đào tạo nhất quán: Kết hợp chặt chẽ kế hoạch đào tạo với chiến lược nhân sự tổng thể và kế hoạch kinh doanh dài hạn của Tổng công ty.
  2. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo: Xây dựng phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo định kỳ gửi đến từng nhân viên trước ngày 30/11; áp dụng mô hình khung năng lực chuẩn để xác định chính xác khoảng cách năng lực cần bồi dưỡng.
  3. Cụ thể hóa mục tiêu đào tạo: Thiết lập mục tiêu theo tiêu chí rõ ràng, đo lường được kết quả đầu ra (tỷ lệ ứng dụng thực tế, sự cải thiện về chỉ số thực hiện công việc).
  4. Đa dạng hóa và đổi mới phương pháp đào tạo: Giảm bớt thuyết giảng thụ động, tăng cường thảo luận tình huống thực tế, mô phỏng nghiệp vụ bồi thường; đẩy mạnh nền tảng tự học E-learning cho các môn ngoại ngữ (Tiếng Anh), Quản trị chiến lược, Marketing, Kế toán quản trị.
  5. Nâng cao hiệu quả đánh giá sau đào tạo: Thiết lập cơ chế đánh giá định kỳ sau 6 đến 12 tháng kể từ khi kết thúc khóa học để kiểm tra mức độ áp dụng kiến thức vào thực tế; đưa chỉ tiêu tham gia đào tạo vào hệ thống KPI của các đơn vị (yêu cầu tỷ lệ tham gia $\ge 80%$ với $\ge 70%$ đạt bài kiểm tra trực tuyến).
  6. Nâng cao trình độ đội ngũ giảng viên: Bồi dưỡng kỹ năng sư phạm, phương pháp truyền đạt và thiết kế bài giảng cho đội ngũ giảng viên kiêm chức nội bộ.
  7. Quản lý chi phí, cơ sở vật chất và tạo động lực học tập: Gắn kết quả đào tạo với chính sách quy hoạch, bổ nhiệm, khen thưởng và đãi ngộ để thúc đẩy tinh thần tự giác học tập của cán bộ nhân viên.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính kèm số liệu thực chứng

  • Phân tích chi tiết sự tăng trưởng nguồn lực đào tạo tại BIC từ 2013 đến 2015: Tổng kinh phí tăng từ 680 triệu đồng lên 876 triệu đồng; số lượt cán bộ được đào tạo tăng hơn gấp đôi từ 489 lượt lên 1,138 lượt; số lượng khóa đào tạo tăng từ 22 khóa lên 47 khóa/năm.
  • Hệ thống hóa kết quả đào tạo theo từng mảng nội dung và chỉ ra sự chênh lệch: các khóa nghiệp vụ bảo hiểm chuyên sâu thu hút lượng tham gia lớn nhất (332 lượt năm 2015), hình thức kiểm tra trực tuyến phát triển nhanh (666 lượt năm 2015), trong khi mảng đào tạo kỹ năng mềm chưa đạt chỉ tiêu kế hoạch đề ra trong cả 3 năm liên tiếp (năm 2015 đạt 230 lượt so với kế hoạch 250 lượt).
  • Kết quả khảo sát thực chứng 50 nhân viên phản ánh trung thực thực trạng: 78% nhân viên đánh giá khả năng làm việc được cải thiện sau đào tạo; tuy nhiên có 62% chưa được tham vấn nhu cầu học tập và 36% phản ánh thời lượng đào tạo còn quá ngắn so với dung lượng kiến thức.

Đóng góp thực tiễn của đề tài

  • Cung cấp bức tranh toàn diện, có số liệu minh chứng về thực trạng quản trị công tác đào tạo tại một doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ quy mô lớn trong giai đoạn chuyển đổi cổ phần và hội nhập quốc tế.
  • Đề xuất các giải pháp mang tính ứng dụng cụ thể: xây dựng khung năng lực, hoàn thiện công cụ đánh giá sau đào tạo từ 6 - 12 tháng, tích hợp chỉ tiêu đào tạo vào KPI đơn vị và chuẩn hóa kế hoạch đào tạo năm 2016 cho từng nhóm đối tượng cụ thể (lãnh đạo, nhân viên mới, cán bộ kinh doanh, cán bộ Bancassurance).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về phạm vi khảo sát: Mẫu khảo sát sơ cấp mới chỉ thực hiện trên 50 cán bộ nhân viên tại Trụ sở chính ở Hà Nội, chưa mở rộng điều tra đại diện trên toàn bộ hệ thống 25 công ty thành viên, 91 phòng kinh doanh và các văn phòng/liên doanh ở nước ngoài (Lào, Campuchia, Myanmar).
  • Hạn chế về dữ liệu thời gian: Dữ liệu phân tích thực trạng giới hạn trong giai đoạn 2013 – 2015; việc đo lường hiệu quả đào tạo chủ yếu dựa trên đánh giá kết thúc khóa học và kiểm tra trực tuyến ngắn hạn, chưa có số liệu định lượng dài hạn về tỷ suất hoàn vốn đầu tư đào tạo (ROI).
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát đa chi nhánh trên toàn quốc; nghiên cứu chuyên sâu về phương pháp thiết lập khung năng lực tiêu chuẩn cho từng vị trí chức danh trong ngành bảo hiểm và mô hình đo lường hiệu quả chuyển giao đào tạo (training transfer) tại nơi làm việc.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và người nghiên cứu: Là tài liệu tham khảo cho sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động và Bảo hiểm khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc đề tài nghiên cứu về quy trình đào tạo, phân tích nhu cầu và đánh giá đào tạo trong khối doanh nghiệp dịch vụ tài chính.
  • Đối với doanh nghiệp: Bộ phận nhân sự và đào tạo tại các doanh nghiệp bảo hiểm có thể tham khảo quy trình 6 bước tổ chức lớp học, biểu mẫu phân loại đối tượng đào tạo (thường xuyên, văn bằng 2, sau đại học), cách thức kết hợp đào tạo nội bộ - bên ngoài - E-learning và bảng kế hoạch đào tạo mẫu theo vị trí chức danh.

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô và cơ cấu trình độ học vấn của nhân sự BIC giai đoạn 2013 – 2015 thay đổi như thế nào?

Tổng số lao động của BIC tăng từ 619 người (năm 2013) lên 640 người (năm 2014) và đạt 654 người (năm 2015). Cơ cấu trình độ chuyển dịch theo hướng nâng cao chất lượng: lao động có trình độ Sau Đại học tăng từ 72 người (11.6%) lên 85 người (13.0%); trình độ Đại học tăng từ 359 người (58.0%) lên 389 người (59.5%); trong khi trình độ Cao đẳng, Trung cấp giảm từ 188 người xuống còn 180 người.

2. Tổng kinh phí đào tạo và mức chi phí bình quân cho mỗi cán bộ tại BIC giai đoạn 2013 – 2015 là bao nhiêu?

Tổng kinh phí đào tạo tăng liên tục: năm 2013 đạt 680 triệu đồng (bình quân 6.18 triệu đồng/cán bộ được đào tạo), năm 2014 đạt 756 triệu đồng (bình quân 6.35 triệu đồng/người) và năm 2015 đạt 876 triệu đồng (bình quân 6.39 triệu đồng/người).

3. Những hạn chế lớn nhất trong khâu xác định nhu cầu và đánh giá đào tạo tại BIC được tác giả chỉ ra là gì?

Trong khâu xác định nhu cầu, có tới 62% cán bộ nhân viên không được lấy ý kiến trực tiếp mà chủ yếu dựa vào ước lượng chủ quan của cán bộ quản lý. Trong khâu đánh giá hiệu quả, công tác đánh giá mới chỉ dừng lại ở mức đo lường sự hài lòng của học viên về giảng viên, nội dung và cơ sở vật chất ngay sau khóa học, chưa đo lường được mức độ ứng dụng kiến thức vào thực tế công việc sau 6 – 12 tháng.

4. Tiêu chuẩn cử cán bộ đi đào tạo Sau Đại học tại BIC được quy định như thế nào?

Cán bộ được cử đi đào tạo Sau Đại học phải có thời gian công tác chính thức tại BIC từ 02 năm trở lên (nếu đã được cử học Đại học trước đó thì phải công tác ít nhất 02 năm sau khi tốt nghiệp), độ tuổi dưới 40 tuổi và đang đảm nhận chức vụ từ Giám đốc, Phó Giám đốc trở lên (hoặc nằm trong danh sách quy hoạch được duyệt cho vị trí tương đương).

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Minh Thùy đã phản ánh bức tranh toàn diện về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV giai đoạn 2013 – 2015 thông qua việc kết hợp số liệu thứ cấp nội bộ và điều tra khảo sát sơ cấp 50 cán bộ nhân viên. Đề tài đã chỉ rõ những ưu điểm về sự gia tăng quy mô kinh phí, đa dạng hóa các kênh đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài và ứng dụng kiểm tra trực tuyến, đồng thời thẳng thắn chỉ ra các điểm nghẽn trong khâu khảo sát nhu cầu và đánh giá hiệu quả ứng dụng thực tiễn. Các giải pháp đề xuất bám sát định hướng chiến lược giai đoạn 2016 – 2020 của BIC, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị nhân sự trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ.