Khóa Luận Tốt Nghiệp: Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Thương Mại Đức Tiến

Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ thương mại Đức Tiến giúp nâng cao kỹ năng, phát triển sự nghiệp và tăng cường hiệu quả làm việc.

• Tác giả: Đoàn Thị Vân Anh
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Thị Minh An
• Trường học: Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Thương Mại Đức Tiến
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản
• 1.2. Khái niệm và đặc điểm của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
• 1.3. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.4. Đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn
• 1.5. Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn
• 1.6. Vai trò đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn
• 1.7. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn
• 1.8. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI ĐỨC TIẾN
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Đức Tiến
• 2.2. Thông tin về công ty. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.3. Ngành nghề kinh doanh chính và các loại hình sản phẩm dịch vụ công ty cung cấp
• 2.4. Cơ sở vật chất của công ty Đức Tiến
• 2.5. Cơ cấu tổ chức
• 2.6. Kết quả sản xuất kinh doanh tại công ty Đức Tiến
• 2.7. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Đức Tiến
• 2.8. Đặc điểm tình hình lao động
• 2.9. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
• 2.10. Đánh giá chất lượng thông qua khảo sát khách hàng
• 2.11. Kết quả nghiên cứu thực trạng
• 2.12. Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Đức Tiến
• 2.13. Đánh giá chung
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
• 3.1. Dự báo triển vọng hoàn thiện và quan điểm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
• 3.2. Mục tiêu và phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty
• 3.3. Quan điểm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
• 3.4. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Đức Tiến
• 3.5. Hoàn thiện các quy chế làm việc
• 3.6. Đánh giá năng lực của nhân viên thường xuyên
• 3.7. Xây dựng định mức lao động phù hợp
• 3.8. Lựa chọn đối tượng đào tạo và phân công lao động hợp lý
• 3.9. Đa dạng hóa các chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
• 3.10. Đầu tư trang thiết bị thiết yếu
• 3.11. Tạo môi trường làm việc thuận lợi
• 3.12. Thực hiện bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo hiệu quả
• 3.13. Một số kiến nghị với cơ quan chức năng để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Đức Tiến
• 3.14. Kiến nghị với ban quản lý
• 3.15. Kiến nghị với ban giám đốc
• 3.16. Kiến nghị với nhà nước
• 3.17. Kiến nghị với Tổng cục du lịch
• 3.18. Kiến nghị với Sở Văn hóa - Thể thao - Du lịch Thành phố Hà Nội
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Thương Mại Đức Tiến

Đào tạo nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quyết định đến sự phát triển bền vững của Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Đức Tiến. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên thông qua các chương trình đào tạo chuyên sâu là rất cần thiết. Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của việc đầu tư vào nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

1.1. Khái niệm Đào Tạo Nguồn Nhân Lực

Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình phát triển kỹ năng và kiến thức cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả công việc. Điều này không chỉ giúp nhân viên phát triển bản thân mà còn góp phần vào sự phát triển chung của công ty.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Đào Tạo Nguồn Nhân Lực

Đào tạo nguồn nhân lực giúp cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng cường sự hài lòng của khách hàng và nâng cao năng suất lao động. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành dịch vụ thương mại, nơi mà sự cạnh tranh rất khốc liệt.

II. Thách Thức Trong Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Đức Tiến

Mặc dù công ty đã có những nỗ lực trong việc đào tạo nguồn nhân lực, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các vấn đề như thiếu hụt ngân sách, phương pháp đào tạo chưa hiệu quả và sự không đồng bộ trong chương trình đào tạo là những yếu tố cản trở sự phát triển.

2.1. Thiếu Ngân Sách Cho Đào Tạo

Ngân sách hạn chế là một trong những rào cản lớn nhất trong việc triển khai các chương trình đào tạo hiệu quả. Công ty cần có kế hoạch tài chính rõ ràng để đầu tư vào đào tạo nhân lực.

2.2. Phương Pháp Đào Tạo Chưa Hiệu Quả

Nhiều chương trình đào tạo hiện tại chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của nhân viên. Cần có sự đổi mới trong phương pháp đào tạo để phù hợp hơn với xu hướng hiện đại.

III. Phương Pháp Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Đức Tiến

Công ty đã áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau nhằm nâng cao kỹ năng cho nhân viên. Các phương pháp này bao gồm đào tạo tại chỗ, đào tạo trực tuyến và các khóa học chuyên sâu từ các chuyên gia trong ngành.

3.1. Đào Tạo Tại Chỗ

Đào tạo tại chỗ giúp nhân viên làm quen với công việc thực tế ngay từ đầu. Phương pháp này giúp tiết kiệm thời gian và chi phí cho công ty.

3.2. Đào Tạo Trực Tuyến

Đào tạo trực tuyến là một giải pháp linh hoạt, giúp nhân viên có thể học tập mọi lúc, mọi nơi. Điều này đặc biệt hữu ích trong bối cảnh dịch bệnh hiện nay.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Đức Tiến

Các chương trình đào tạo đã được triển khai tại công ty đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Nhân viên không chỉ nâng cao kỹ năng mà còn cải thiện thái độ làm việc, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ.

4.1. Kết Quả Đào Tạo

Kết quả từ các chương trình đào tạo cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong năng suất làm việc của nhân viên. Điều này đã góp phần nâng cao doanh thu cho công ty.

4.2. Đánh Giá Hiệu Quả Đào Tạo

Công ty đã thực hiện các khảo sát để đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo. Kết quả cho thấy sự hài lòng của nhân viên và khách hàng đều tăng lên.

V. Kết Luận Về Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Đức Tiến

Đào tạo nguồn nhân lực là một yếu tố không thể thiếu trong chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Đức Tiến. Việc đầu tư vào đào tạo không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

5.1. Tương Lai Của Đào Tạo Nguồn Nhân Lực

Trong tương lai, công ty cần tiếp tục cải thiện các chương trình đào tạo để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Đầu tư vào công nghệ và phương pháp đào tạo mới sẽ là chìa khóa thành công.

5.2. Kiến Nghị Đối Với Công Ty

Công ty nên xem xét việc tăng cường ngân sách cho đào tạo và phát triển các chương trình đào tạo đa dạng hơn để phù hợp với nhu cầu của nhân viên và thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành dịch vụ du lịch và kinh doanh khách sạn giữ vai trò quan trọng trong cơ cấu kinh tế quốc gia, đóng góp tỷ trọng đáng kể vào tổng sản phẩm quốc nội (GDP). Trong lĩnh vực lưu trú, chất lượng dịch vụ gắn liền mật thiết với yếu tố con người, do sản phẩm mang tính chất phi vật chất và tiêu dùng đồng thời với quá trình cung ứng. Tuy nhiên, thực tiễn nguồn nhân lực ngành khách sạn tại Việt Nam nhìn chung vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế về tính chuyên nghiệp, trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa đồng đều, kỹ năng giao tiếp và năng lực ngoại ngữ còn thấp, trong khi tỷ lệ lao động thời vụ chiếm tỷ trọng cao dẫn đến tính ổn định không bền vững.

Tại Khách sạn Thu Nga thuộc Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Đức Tiến (huyện Đông Anh, Hà Nội), qua nghiên cứu sơ bộ của tác giả, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang đứng trước nhiều bất cập: việc xác định nhu cầu đào tạo chưa thực sự sát thực tế, phương pháp đào tạo còn đơn điệu, việc phân bổ thời gian học tập chưa hợp lý, nội dung chương trình chưa phong phú, đồng thời cơ sở vật chất và trang thiết bị hỗ trợ đào tạo còn thiếu thốn. Xuất phát từ thực trạng đó, đề tài "Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Đức Tiến" được thực hiện nhằm giải quyết bài toán nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Khách sạn Thu Nga - Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Đức Tiến, từ đó nâng cao năng suất lao động, duy trì chất lượng nguồn nhân lực và gia tăng hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Để đạt được mục tiêu này, tác giả xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng chương trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Đức Tiến, làm rõ những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân tồn tại.
3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị với doanh nghiệp cùng các cơ quan quản lý chức năng nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Đức Tiến.
• Phạm vi nội dung: Hệ thống lý luận đào tạo nhân lực, phân tích thực trạng tổ chức đào tạo và đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo tại khách sạn.
• Phạm vi không gian: Khách sạn Thu Nga thuộc Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Đức Tiến (Khu Bắc Thăng Long Nội Bài, thôn Cổ Điển, xã Hải Bối, huyện Đông Anh, thành phố Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn 3 năm 2018 - 2020; các giải pháp và phương hướng hoàn thiện được định hình cho năm 2021 và tầm nhìn đến năm 2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh dịch vụ lưu trú:

• Khái niệm và đặc thù nguồn nhân lực khách sạn: Tác giả viện dẫn quan niệm của Begg, Fischer và Dornbusch về nguồn nhân lực như một dạng vốn đầu tư tích lũy trình độ chuyên môn nhằm mang lại thu nhập trong tương lai. Từ đó, xác định lao động khách sạn có 6 đặc thù cơ bản: (1) Mang tính chất của lao động dịch vụ phi sản xuất vật chất; (2) Mang tính chất phức tạp do quan hệ giao tiếp đa chiều; (3) Mang tính chất thời điểm và thời vụ cao; (4) Mang tính đa dạng và chuyên môn hóa sâu; (5) Đòi hỏi độ tuổi lao động trẻ (phổ biến từ 20 đến 40 tuổi); (6) Chịu áp lực tâm lý lớn trong quá trình trực tiếp tiếp xúc khách hàng.
• Quy trình quản trị nguồn nhân lực: Vận dụng khung lý thuyết từ Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, bao gồm chuỗi các khâu: Phân tích nhiệm vụ, Mô tả công việc, Chuẩn hóa năng suất (định mức lao động), Chiêu mộ và tuyển chọn, Bổ nhiệm và giao việc, Đánh giá thực hiện công việc, Huấn luyện (đào tạo nghề), và Đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực. Trong đó, khâu phân tích nhiệm vụ nhấn mạnh việc kết hợp hài hòa 5 kỳ vọng: người sử dụng lao động, người lao động, đồng nghiệp, xã hội và khách hàng. Khâu tuyển chọn áp dụng mô hình 3 "C" gồm: Tiếp xúc (Contact), Nội dung (Content) và Kiểm soát (Control).
• Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực: Khóa luận chuẩn hóa quy trình đào tạo theo 7 bước tuần tự: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng và giảng viên; (4) Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo; (5) Dự tính chi phí đào tạo; (6) Triển khai đào tạo; (7) Đánh giá kết quả chương trình đào tạo. Về đánh giá trình độ ngoại ngữ, khóa luận căn cứ theo Khung năng lực ngoại ngữ 6 bậc dùng cho Việt Nam (từ Sơ cấp bậc 1-2, Trung cấp bậc 3-4, đến Cao cấp bậc 5-6).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai đồng bộ:

• Phương pháp thu thập dữ liệu:
  • Dữ liệu nội bộ: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 - 2020 từ Phòng Kế toán; Báo cáo cơ cấu lao động, hồ sơ nhân sự, kế hoạch và chi phí đào tạo từ Phòng Nhân sự Công ty Đức Tiến.
  • Dữ liệu bên ngoài: Số liệu dự báo tăng trưởng kinh tế của Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB), số liệu cơ cấu GDP 6 tháng đầu năm 2020, báo cáo thị trường khách sạn Hà Nội của Jones Lang LaSalle (JLL), cùng hệ thống giáo trình, luận văn chuyên ngành Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ kết quả khảo sát thực tế 10 tiêu chí chất lượng phục vụ của nhân viên thông qua bảng hỏi gửi tới khách hàng sử dụng dịch vụ tại Khách sạn Thu Nga.
• Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để hệ thống hóa cơ cấu tổ chức và các chỉ tiêu kinh doanh; phương pháp so sánh (tuyệt đối và tương đối) để đánh giá tốc độ tăng trưởng doanh thu, chi phí, lợi nhuận, biến động nhân sự qua các năm và so sánh giữa dự toán chi phí đào tạo với thực tế triển khai năm 2020.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn. Tác giả phân định rành mạch giữa khái niệm "quản trị nhân sự" (mang tính quản lý sự vụ, điều hành ngắn hạn) và "quản trị nguồn nhân lực" (mang tính chiến lược dài hạn, phát triển tiềm năng con người).

Chương này phân loại cơ cấu lao động khách sạn thành hai khối rõ rệt: Khối lao động quản trị (Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng chức năng, Trưởng bộ phận tác nghiệp) và Khối lao động thừa hành (Lễ tân, Buồng, Bàn, Bar, Bếp, Kỹ thuật, Bảo vệ, Marketing). Tác giả làm rõ nội hàm của tiến trình đào tạo 7 bước, đồng thời phân tích các phương pháp đào tạo tại nơi làm việc (kèm cặp, luân chuyển công việc) và ngoài nơi làm việc (cử đi học tại trường chuyên nghiệp, tham gia hội thảo). Chương 1 cũng phân tích chi tiết hai nhóm nhân tố tác động đến hoạt động đào tạo: nhóm nhân tố khách quan (môi trường pháp lý, tăng trưởng kinh tế vĩ mô, tiến bộ khoa học kỹ thuật, biến động nhu cầu du lịch, tính thời vụ và cạnh tranh thị trường) và nhóm nhân tố chủ quan (chiến lược kinh doanh, tiềm lực tài chính, quy mô thứ hạng khách sạn, nhận thức của người lao động và năng lực quản lý của lãnh đạo).

Chương 2: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Đức Tiến

Chương 2 trình bày tổng quan về Khách sạn Thu Nga thuộc Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Đức Tiến (thành lập theo Giấy phép kinh doanh số 0103003341 ngày 12/12/2003, chính thức hoạt động từ ngày 15/03/2004; xếp hạng 3 sao, quy mô 65 phòng lưu trú và 2 phòng hội nghị sức chứa 200 chỗ ngồi). Về kết quả tài chính giai đoạn 2018 - 2020:

• Tổng doanh thu tăng từ 18.625 triệu đồng (2018) lên 23.940 triệu đồng (2019) và đạt 25.097 triệu đồng (2020). Tốc độ tăng doanh thu năm 2020 chững lại ở mức 4,83% (so với 28,54% năm 2019) do chịu tác động trực tiếp từ đại dịch Covid-19.
• Lợi nhuận sau thuế duy trì đà tăng trưởng: năm 2018 đạt 2.571 triệu đồng, năm 2019 đạt 2.927 triệu đồng (tăng 13,85%) và năm 2020 đạt 3.171 triệu đồng (tăng 8,37%).
• Cơ cấu doanh thu: Dịch vụ lưu trú luôn giữ vai trò chủ đạo, chiếm trên 56% tổng doanh thu; dịch vụ ăn uống chiếm khoảng 26%; còn lại là các dịch vụ bổ sung.

Về thực trạng đội ngũ lao động, tổng biên chế công ty giảm dần: 67 người (2018), 62 người (2019) và 58 người (2020). Lao động nữ chiếm ưu thế (trên 60%) do tính chất đặc thù của các bộ phận Lễ tân, Buồng, Bàn. Về độ tuổi năm 2020, nhóm từ 26-35 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất (44,83%), nhóm từ 36-48 tuổi chiếm 24,14%. Về chất lượng chuyên môn năm 2020, lao động có trình độ Đại học chiếm 22,41% (chủ yếu ở khối quản lý), Cao đẳng chiếm 17,24%, Trung cấp chiếm 15,52%, Sơ cấp nghề chiếm 25,86% và lao động phổ thông chưa qua đào tạo nghề chiếm 18,97%. Về ngoại ngữ, phần lớn nhân viên chỉ đạt trình độ Sơ cấp (bậc 1-2 với 26 người), Trung cấp có 21 người và Cao cấp chỉ có 11 người. Kết quả khảo sát 10 tiêu chí khách hàng đạt điểm trung bình 3,72/5; trong đó, điểm thấp nhất rơi vào tiêu chí tiếp nhận và xử lý thông tin (3,23) cùng khả năng thấu hiểu nhu cầu khách hàng (3,30).

Về hoạt động đào tạo năm 2020:

• Nhu cầu đào tạo được xác định cho 27 người thuộc 5 bộ phận: Lễ tân (8 người), Buồng (6 người), Giặt là (5 người), Bảo vệ (3 người), Kỹ thuật (5 người).
• Mục tiêu đào tạo: Tổ chức trong thời gian 2 tháng nhằm trang bị nghiệp vụ cho 40-50% nhân viên tổ tác nghiệp và kỹ năng giao tiếp cho 30% nhân viên.
• Đội ngũ giảng viên: Liên kết với giảng viên Trường Cao đẳng Du lịch và Thương mại Hà Nội, Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội, Trường Đại học Ngoại ngữ; Giám đốc Vũ Thị Tứ trực tiếp phụ trách bồi dưỡng văn hóa doanh nghiệp và tâm lý khách hàng; đồng thời cử nhân sự theo học khóa Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Thương mại.
• Tổ chức lớp học nội bộ gồm 5 lớp: Lớp E54 (Văn hóa doanh nghiệp và Ngoại ngữ, phòng P-402), Lớp E55 (Quy trình giao tiếp ứng xử, phòng P-405), Lớp E56 (Nghiệp vụ kỹ thuật, phòng P-405), Lớp E57 (Quy trình công nghệ mới, phòng P-402).
• Chi phí đào tạo: Thực tế chi 100 triệu đồng (vượt dự toán 87 triệu đồng), trong đó chi phí vật chất là 25 triệu đồng, thù lao giảng viên 30 triệu đồng, chi phí đãi ngộ học viên 35 triệu đồng và chi phí khác 10 triệu đồng. Bình quân đạt 3,7 triệu đồng/người; tỷ suất chi phí đào tạo trên tổng doanh thu đạt 0,398%.
• Kết quả: Có 85-90% học viên vượt qua bài kiểm tra đánh giá cuối khóa.

Chương 3: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty

Trên cơ sở dự báo triển vọng phục hồi kinh tế và mục tiêu kinh doanh năm 2021 của công ty, tác giả đề xuất 8 nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực:

1. Hoàn thiện các quy chế làm việc: Chuẩn hóa văn bản nội quy, quy trình làm việc cho từng vị trí chức danh.
2. Đánh giá năng lực nhân viên thường xuyên: Thiết kế mẫu phiếu đánh giá nhân viên định kỳ hàng kỳ theo các tiêu chí chuyên môn và thái độ.
3. Xây dựng định mức lao động phù hợp: Tính toán khối lượng công việc khoa học nhằm giảm áp lực lao động trong giờ cao điểm.
4. Lựa chọn đối tượng đào tạo và phân công lao động hợp lý: Tránh cử đi đào tạo dàn trải, tập trung vào bộ phận trực tiếp tiếp xúc khách hàng.
5. Đa dạng hóa chương trình và phương pháp đào tạo: Kết hợp giữa lý thuyết và mô phỏng thực hành, kết hợp đào tạo tại chỗ với đào tạo bên ngoài.
6. Đầu tư trang thiết bị thiết yếu: Mua sắm phương tiện trực quan, tài liệu chuyên môn phục vụ lớp học.
7. Tạo môi trường làm việc thuận lợi: Khuyến khích văn hóa học tập, áp dụng chế độ hỗ trợ lương và phụ cấp cho nhân viên tham gia đào tạo.
8. Bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo hiệu quả: Đảm bảo phân công đúng năng lực sở trường nhằm phát huy tối đa kết quả học tập.

Đồng thời, tác giả đưa ra hệ thống kiến nghị đồng bộ: kiến nghị Ban Quản lý và Ban Giám đốc công ty chú trọng bố trí ngân sách đào tạo dài hạn; kiến nghị Nhà nước hoàn thiện khung pháp lý về phát triển nhân lực; kiến nghị Tổng cục Du lịch và Sở Văn hóa - Thể thao - Du lịch Thành phố Hà Nội tăng cường các lớp tập huấn nghiệp vụ, hỗ trợ doanh nghiệp du lịch trên địa bàn nâng cao chất lượng dịch vụ.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phân tích hệ thống dữ liệu thực tế tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Đức Tiến giai đoạn 2018 - 2020 thông qua các bảng số liệu chi tiết:

Chỉ tiêu	Đơn vị	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020	So sánh 2019/2018 (%)	So sánh 2020/2019 (%)
Tổng doanh thu	Triệu đồng	18.625	23.940	25.097	128,54	104,83
Tổng chi phí	Triệu đồng	15.055	19.875	20.692	132,02	104,11
Lợi nhuận trước thuế	Triệu đồng	3.570	4.065	4.405	113,87	108,36
Thuế thu nhập DN	Triệu đồng	999	1.138	1.233	113,91	108,35
Lợi nhuận sau thuế	Triệu đồng	2.571	2.927	3.171	113,85	108,37
Tổng số lao động	Người	67	62	58	92,54	93,55
- Lao động trực tiếp	Người	27	26	24	-	-
- Lao động gián tiếp	Người	40	36	34	-	-

Số liệu phân tích chi phí và kết quả đào tạo năm 2020 phản ánh thực tế triển khai tại doanh nghiệp:

Nội dung chi phí đào tạo năm 2020	Dự toán (Trđ)	Thực tế (Trđ)	Chênh lệch (+/- Trđ)	Tỷ lệ tăng giảm (%)
Chi phí cơ sở vật chất, tài liệu	20	25	+5	125,00
Thù lao giảng viên	25	30	+5	120,00
Chi phí đãi ngộ học viên (lương, phụ cấp)	35	35	0	100,00
Chi phí quản lý và chi phí khác	7	10	+3	142,86
Tổng chi phí đào tạo	87	100	+13	114,94
Chi phí bình quân trên một học viên	2,9 Trđ/người	3,7 Trđ/người	+0,8 Trđ/người	127,59

Những đóng góp chính của đề tài bao gồm:

• Làm rõ thực trạng nhân sự doanh nghiệp lưu trú ngoại thành: Phản ánh đúng điểm nghẽn về chất lượng lao động tại khách sạn 3 sao ngoại thành (tỷ lệ sơ cấp và chưa qua đào tạo nghề còn chiếm trên 44%; ngoại ngữ chủ yếu ở mức sơ cấp).
• Hệ thống hóa chương trình đào tạo nội bộ: Tài liệu hóa chi tiết lịch trình, mã lớp học, cơ cấu phân công giảng viên bên ngoài kết hợp lãnh đạo doanh nghiệp.
• Đóng góp giải pháp thực tiễn: Tác giả tự xây dựng mẫu phiếu đánh giá nhân viên định kỳ theo các chỉ tiêu cụ thể, cung cấp công cụ quản lý nhân sự trực tiếp cho Ban Giám đốc khách sạn.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu:

• Phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Khách sạn Thu Nga thuộc Công ty Đức Tiến), chưa có sự đối sánh mở rộng với các khách sạn cùng thứ hạng 3 sao khác trên địa bàn Hà Nội.
• Dữ liệu nghiên cứu tập trung trong giai đoạn 2018 - 2020, trùng với thời điểm đại dịch Covid-19 bùng phát, dẫn đến các chỉ tiêu kinh doanh và chính sách nhân sự mang tính biến động đột xuất, chưa phản ánh đầy đủ trạng thái vận hành ổn định lâu dài.
• Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo chủ yếu dựa trên tỷ lệ vượt qua bài kiểm tra cuối khóa (85-90%) và quan sát thao tác của trưởng bộ phận, chưa lượng hóa được mức độ gia tăng năng suất lao động hoặc tỷ suất hoàn vốn đầu tư đào tạo.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được gợi mở từ đề tài bao gồm:

• Mở rộng nghiên cứu đánh giá hiệu quả đào tạo theo các mô hình đa cấp độ trong giai đoạn thị trường du lịch phục hồi toàn diện sau đại dịch (tầm nhìn 2025).
• Nghiên cứu chuyên sâu về tác động của chuyển đổi số và tự động hóa quy trình quản trị buồng phòng đến định mức lao động và nhu cầu đào tạo lại nhân viên khách sạn quy mô vừa và nhỏ.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên các ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Quản trị khách sạn: Tham khảo phương pháp tiếp cận nghiên cứu thực tế, cấu trúc trình bày một khóa luận tốt nghiệp ứng dụng, cách thức xử lý dữ liệu thứ cấp và thiết kế quy trình đào tạo 7 bước trong doanh nghiệp du lịch.
• Nhà quản lý các khách sạn quy mô vừa và nhỏ (1 - 3 sao): Tham khảo mô hình phân bổ chi phí đào tạo thực tế, cơ cấu tổ chức các lớp học nội bộ ngắn hạn, phương thức liên kết với các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp và mẫu biểu đánh giá nhân viên định kỳ.
• Nội dung có giá trị tham khảo cao nhất: Bảng cơ cấu chi phí đào tạo thực tế năm 2020, bảng phân công giảng dạy các chuyên đề nghiệp vụ và mẫu phiếu đánh giá năng lực nhân viên tại Chương 3.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Thu Nga thuộc Công ty Đức Tiến có quy mô cơ sở vật chất và kết quả kinh doanh giai đoạn 2018 - 2020 như thế nào?
Khách sạn Thu Nga là cơ sở lưu trú đạt tiêu chuẩn 3 sao, tọa lạc tại xã Hải Bối, huyện Đông Anh, Hà Nội với quy mô 65 phòng ngủ và 2 phòng hội nghị sức chứa 200 chỗ ngồi. Trong giai đoạn 2018 - 2020, doanh thu công ty tăng liên tục từ 18.625 triệu đồng (2018) lên 23.940 triệu đồng (2019) và 25.097 triệu đồng (2020); lợi nhuận sau thuế tương ứng đạt 2.571 triệu đồng, 2.927 triệu đồng và 3.171 triệu đồng. Dịch vụ lưu trú đóng góp tỷ trọng lớn nhất, luôn chiếm trên 56% tổng doanh thu.

2. Thực trạng cơ cấu và trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động công ty năm 2020 bộc lộ những đặc điểm gì?
Năm 2020, tổng số lao động của công ty là 58 người (lao động gián tiếp chiếm khoảng 39%, nữ giới chiếm đa số). Về chuyên môn, trình độ Đại học chiếm 22,41% (chủ yếu tập trung ở khối quản lý), Cao đẳng chiếm 17,24%, Trung cấp chiếm 15,52%, Sơ cấp nghề chiếm 25,86% và lao động phổ thông THPT chưa qua đào tạo nghề chiếm 18,97%. Về ngoại ngữ, nhân viên đạt trình độ Sơ cấp chiếm số lượng lớn nhất với 26 người, Trung cấp có 21 người và Cao cấp chỉ có 11 người.

3. Khảo sát khách hàng về chất lượng dịch vụ của nhân viên ghi nhận những tiêu chí nào thấp nhất?
Khảo sát 10 tiêu chí chất lượng ghi nhận điểm trung bình chung đạt 3,72/5. Trong đó, tiêu chí nhân viên tiếp nhận và xử lý thông tin từ khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác bị chấm điểm thấp nhất (3,23/5), tiếp đến là tiêu chí nhân viên hiểu rõ những nhu cầu của khách hàng (3,30/5) và phục vụ yêu cầu nhanh chóng (3,33/5).

4. Kế hoạch đào tạo nhân lực năm 2020 của công ty được triển khai với số lượng, chi phí và đối tác nào?
Công ty tổ chức đào tạo cho 27 nhân viên thuộc 5 bộ phận (Lễ tân, Buồng, Giặt là, Bảo vệ, Kỹ thuật) trong thời gian 2 tháng. Tổng chi phí đào tạo thực tế là 100 triệu đồng (bình quân 3,7 triệu đồng/người, chiếm 0,398% tổng doanh thu). Về đối tác giảng dạy, công ty mời giảng viên từ Trường Cao đẳng Du lịch và Thương mại Hà Nội, Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội, Trường Đại học Ngoại ngữ; Giám đốc công ty trực tiếp đào tạo văn hóa doanh nghiệp; đồng thời cử nhân sự học Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Thương mại.

5. Tác giả đề xuất những giải pháp trọng tâm nào để hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty?
Tác giả đề xuất 8 giải pháp: hoàn thiện quy chế làm việc; đánh giá năng lực nhân viên thường xuyên thông qua mẫu phiếu đánh giá định kỳ; chuẩn hóa định mức lao động; lựa chọn đúng đối tượng đào tạo; đa dạng hóa chương trình và phương pháp đào tạo; đầu tư trang thiết bị dạy học; cải thiện môi trường làm việc; bố trí và sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đoàn Thị Vân Anh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và đào tạo nguồn nhân lực trong ngành dịch vụ khách sạn. Công trình phản ánh trung thực bức tranh thực trạng nhân sự, tổ chức lớp học và chi phí đào tạo thực tế tại Khách sạn Thu Nga - Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Đức Tiến giai đoạn 2018 - 2020. Các giải pháp và kiến nghị được xây dựng xuất phát từ chính những điểm nghẽn thực tế của doanh nghiệp, mang lại giá trị ứng dụng rõ rệt cho công tác quản trị nhân sự tại các khách sạn quy mô vừa và nhỏ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Một số vấn dé lý luận cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viên, thúc đây nhân viên thường xuyên nâng cao trình độ quản trị, tay nghề, trình độ ngoại ngữ. của bản thân. Đối với nhân viên mới, đào tạo cung cấp cho họ những thông tin cần thiết về khách sạn và về công việc mà họ sẽ đảm nhận, giúp họ nhanh chóng thích ứng với môi trường làm việc mới.

Đối với nhân viên đang làm việc tại khách sạn thì đây là cơ hội đề họ phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, tạo tiền đề cho việc nâng cao hơn nữa năng suất và chất lượng lao động, giúp nhân viên tự tin hơn, làm chủ các phương tiện kỹ thuật hiện đại. Đối với các nhà quản trị khách sạn, đảo tạo giúp họ tiếp cận với những phương pháp quản lý hiện đại, kỹ năng quản trị tiên tiến, thích ứng được với những biến động không ngừng của các yếu tô thuộc môi trường kinh doanh. Đảo tạo nhân lực xét về một khía cạnh nào đó cũng chính là một hình thức đãi ngộ với nhân viên vì nó góp phần thỏa mãn nhu cầu thành đạt của nhân viên, qua đó kích thích họ vươn lên đỉnh cao nghề nghiệp. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn | Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào | Lựa chọn đối tượng đảo tạo | Xác định chương trình và lựa chọn phương pháp đảo tạo | Du toan chi phi dao tao v Trién khai dao tao Ỷ Đánh giá kết quả chương trình đảo tạo Sơ đồ 1.

Nội dung chương trình đào tạo trong khách sạn ( Nguồn: Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn- Đại học KTQD) Đoàn Thị Van Anh - DI7QTDN 14 Khóa luận tốt nghiệp đại học Chương 1. Một số vấn dé lý luận cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Dao tạo nguồn nhân lực liên quan đến nhiều bộ phan và các nhân, liên quan đến kế hoạch, chiến lược và mục tiêu kinh doanh của khách sạn. Do đó, một chương trình dao tạo nguồn nhân lực hiệu quả cần có nội dung với đầy đủ các van đề sau: a) _ Xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu dao tạo là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trong trong tiễn trình đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn. Nếu việc xác định nhu cầu đảo tạo không chính xác, đầy đủ có thể gây ra nhiều lãng phí trong việc sử dụng các nguồn nhân lực của khách sạn.

Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực còn giúp cho khách sạn đánh giá thực tế trình độ lao động của doanh nghiệp mình, xác định những điểm yếu, điểm mạnh, những điểm còn thiếu sót của nhân viên trong mỗi bộ phận, từ đó xác định số lượng nhân viên cần đào tạo, những kỹ năng cần đảo tạo, những vị trí cần phải đảo tạo, thời gian đào tạo cho mỗi nhân viên và cho từng bộ phận. Dé xác định nhu cau đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn cần căn cứ vào các yếu tố sau: - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cho biết mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát trién. - Kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp cho biết sự thay đổi trong cơ cau tô chức như : số lao động cần tuyển dụng mới, tỷ lệ thuyên chuyền công tác, số lao động về huu,. Kế hoạch nhân lực giúp nhà quản tri nhân lực nắm được tình hình lao động một cách chi tiết về số lượng, chất lượng lao động hiện tại, từ đó đánh giá được sỐ lượng và chất lượng lao động trong tương lai.

- Trình độ cơ sở vật chất, kỹ thuật của doanh nghiệp đặt ra yêu cầu khách quan là phải nâng cao trình độ nhân viên dé ứng dụng có hiệu quả thành tựu mới trong hoạt động kính doanh của doanh nghiệp. - Tiêu chuẩn thực hiện công việc đặt ra nội dung cần phải đào tạo đối với nhân viên. - Trình độ năng lực chuyên môn của nhân viên là căn cứ quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo về đối tượng, nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo. - Nguyện vọng của nhân viên: nhu cầu đào tạo của mỗi người khác nhau tùy thuộc vào hoàn cảnh, năng lực, ý chi phan đấu các nhân họ.

b) Xac định mục tiêu đào tạo Ở mỗi thời điểm khác nhau của doanh nghiệp đều có mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực khác nhau. Căn cứ vào mục tiêu đảo tạo mà nhà quản trỊ có thế lựa chọn các hình thức và phương pháp đào tạo cho hợp lý. Ví dụ với mục đích hướng dẫn công việc cho nhân viên mới áp dụng phương pháp kèm cặp hay đào tạo tại chỗ là phù hợp nhất, nếu mục dich là phát triển năng lực quản trị dé b6 nhiệm cho các vi trí quản trị áp dụng phương pháp như nghiên cứu tình huống, luân phiên công việc, hội thảo,. Đoàn Thị Van Anh - DI7QTDN 15 Khóa luận tốt nghiệp đại học Chương 1.

Một số vấn dé lý luận cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp c) _ Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên đào tao Đây là quá trình xác định những người tham gia đào tạo. Đối với những đối tượng tham gia đào tạo khác nhau có các hình thức và phương pháp đào tạo khác nhau. - Lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo chính là việc trả lời cho câu hỏi “Ai là người được đảo tạo?”. Việc lựa chọn đối tượng nào dé đào tao cần dựa trên những đặc điểm về công tác và phẩm chất của lao động: chức năng, nhiệm vụ, cơ hội, hoài bão của nhân viên, trình độ làm việc và hoài bão của họ.

+ Đối tượng dao tạo có thé là nhân viên hoặc nha quản trị. Nếu đối tượng là nhân viên có thế áp dụng phương pháp kèm cặp, đào tạo tại chỗ, đào tạo nghề, sử dụng dụng cụ mô phỏng. Đối với đối tượng dao tạo là nhà quản trị có thé áp dụng phương pháp trò chơi kinh doanh, mô hình ứng xử, nhập vai, giải quyết tình huống cụ thé,. - Lựa chọn giảng viên: Giảng viên có thể được lựa chọn từ nguồn nội bộ công ty hoặc bên ngoài công ty sao cho phù hợp với mục tiêu và kế hoạch đảo tạo của công ty.

+ Đối với việc lựa chọn giảng viên nội bộ có thế tiết kiệm được chỉ phí tuy nhiên mức độ hiệu quả không cao do kinh nghiệm sư phạm của giảng viên ít, thời gian học tập có thể bị kéo dài. + Đối với việc lựa chọn giảng viên bên ngoài, mặc dù chi phí dao tạo có lớn hon nhưng kết quả đào tạo mang lại sẽ tốt hơn vì giảng viên bên ngoài có chuyên môn cao, có nghiệp vụ sư phạm, có phương pháp đào tạo bài bản, chương trình đảo tạo bài bản và lý thuyết mang tính hệ thống cao. d) Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình là hệ thống các môn học và bài học nó cho thấy những kiến thức và kỹ năng nào sẽ được sử dụng cho bài giảng. Nội dung chương trình đào tạo khác nhau đối với mỗi đối tượng nhân viên được lựa chọn đảo tạo.

- Đối với nhà quan trị: nội dung học thiên về nâng cao kha năng quản lý, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quan trị ở cấp cao. Bao gồm các kỹ năng về quản lý nhân viên, xử lý thông tin, kỹ năng ra quyết định trong quản trị, kỹ năng giải quyết van dé, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ. - Đối với nhân viên: chủ yếu là bài giảng lý thuyết và thực hành về chuyên môn và nghiệp vụ, kỹ năng cơ bản cần thiết cho việc thực hiện công việc, đào tạo văn hóa doanh nghiệp, trình độ ngoại ngữ cung cấp kiến thức về văn hóa, tập quán của khách hàng. Các chương trình đào tạo nguồn nhân lực thường bao gồm: - Dao tạo về chuyên môn — kỹ thuật: tập trung vào tri thức nghề nghiệp là những kiến thức căn bản và chuyên sâu mà nhân viên cần phải năm vững để đảm nhận công việc, giúp nhân viên vận dụng kiến thức vào thực tế vào thực tế một cách thuận tiện và dễ dàng hơn, bồi dưỡng nhân phẩm, kinh nghiệm dé nhân viên thực hiện công việc một cách hăng say và tự nguyện.

Đoàn Thị Van Anh - DI7QTDN 16 Khóa luận tốt nghiệp đại học Chương 1. Một số vấn dé lý luận cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Đào tạo về chính trị, lý luận: về chính trị bao gồm các nghị quyết, chính sách, luật pháp của Nhà nước, các nội dung về đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp giúp cho nhân viên có quan điểm đúng đắn, tư tưởng vững vàng. - Đào tạo văn hóa doanh nghiệp: tập trung vào các nội dung giá trị quan điểm, lối ứng xử và phong tục, các quy định, quy tắc nội bộ. dé nhân viên làm quen và thích nghi với môi trường làm việc.

- Đào tạo phương pháp công tác làm việc tại công ty: bao gồm các phương pháp tiến hành công việc, phương pháp bố trí và sắp xếp thời gian, phương pháp phối hợp công việc với các bộ phận và các nhân khác nhau nhằm nâng cao hiệu quả hoàn thành công việc của nhân viên. Các công ty có thé lựa chọn các phương pháp dao tạo khác nhau phù hợp với khả năng và nhu cầu của công ty mình, thông thường có hai hình thức dao tạo chính: - Dao tạo tại chỗ: là hình thức đào tạo ngay tại công ty với một số phương pháp cơ bản như: mời báo cáo viên, kèm cặp và hướng dẫn đào tạo theo lớp, luân phiên thay đổi công tác. Hình thức nay đơn giản, dễ tô chức, có thé tiết kiệm chi phí đào tạo và dao tạo được nhiều người cùng một lúc. Tuy nhiên phương pháp này cũng có một số hạn chế: người hướng dẫn ít kinh nghiệm, có ít kỹ năng sư phạm, chương trình học bị gián đoạn bởi các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Dao tạo ngoài doanh nghiệp: chon ra một số cán bộ lao động có khả năng cho đi học tại các trường chuyên nghiệp, tham gia hội nghị, hội thảo,. để trau dồi thêm kinh nghiệm, kiến thức. Phương pháp này mang lại hiệu quả cao nhưng đòi hỏi chỉ phí lớn, mat nhiều thời gian của nhan viên, ảnh hưởng đến hình hình nhân lực của công ty.