Luận văn thạc sĩ về đào tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại tỉnh Hải Dương

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn tỉnh hải dương, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp

• Tác giả: Nguyễn Văn Quyết
• Người hướng dẫn: TS. Vũ Anh Dũng
• Trường học: Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Tuyển Dụng Và Đào Tạo Tại Công Ty Cổ Phần Viễn Thông FPT
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN DỤNG
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Đào tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hải Dương

Đào tạo nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong việc phát triển bền vững cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hải Dương. Việc nâng cao năng lực cho nhân viên không chỉ giúp cải thiện hiệu quả công việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Đào tạo không chỉ dừng lại ở việc truyền đạt kiến thức mà còn bao gồm việc phát triển kỹ năng mềm, khả năng quản lý và tư duy sáng tạo. Theo một nghiên cứu gần đây, phát triển nguồn nhân lực có thể giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh và thích ứng với những thay đổi của thị trường. Đặc biệt, trong bối cảnh nền kinh tế đang phục hồi, việc đầu tư vào đào tạo nghề cho nhân viên là cần thiết để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.1. Vai trò của đào tạo trong doanh nghiệp

Đào tạo nhân lực đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp cần xây dựng một chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế của thị trường. Việc này không chỉ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng mà còn tạo động lực làm việc cho họ. Theo một khảo sát, những doanh nghiệp có chương trình đào tạo bài bản thường có tỷ lệ giữ chân nhân viên cao hơn. Điều này cho thấy rằng đào tạo tại chỗ là một chiến lược hiệu quả để phát triển nguồn nhân lực. Hơn nữa, việc đào tạo còn giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro trong quá trình hoạt động, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

1.2. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Hải Dương

Tại Hải Dương, nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn chưa chú trọng đến công tác đào tạo nhân lực. Hầu hết các doanh nghiệp chỉ thực hiện đào tạo khi có yêu cầu từ phía khách hàng hoặc khi có sự thay đổi trong công nghệ. Điều này dẫn đến tình trạng thiếu hụt kỹ năng cần thiết trong lực lượng lao động. Một số doanh nghiệp đã bắt đầu nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cho nhân viên, nhưng vẫn còn nhiều rào cản như thiếu kinh phí và thời gian. Để khắc phục tình trạng này, các doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch đào tạo cụ thể, đồng thời tìm kiếm sự hỗ trợ từ các cơ quan chức năng và tổ chức đào tạo nghề.

1.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo

Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, các doanh nghiệp cần áp dụng một số giải pháp như: xây dựng chương trình đào tạo linh hoạt, phù hợp với nhu cầu thực tế; tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho nhân viên; khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học bên ngoài. Ngoài ra, việc tạo ra một môi trường học tập tích cực cũng rất quan trọng. Doanh nghiệp cần khuyến khích nhân viên chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm lẫn nhau. Điều này không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tạo ra sự gắn kết trong đội ngũ nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT (FPT Telecom) được thành lập từ năm 1997, hiện là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam với gần 6000 nhân viên và hơn 70 chi nhánh trên toàn quốc. Trong giai đoạn 2012-2014, quy mô nhân sự của công ty tăng trưởng mạnh mẽ, lần lượt đạt mức tăng 21% năm 2013 và 33% năm 2014, phản ánh sự mở rộng nhanh chóng của thị trường và nhu cầu nhân lực. Tuy nhiên, FPT Telecom cũng đối mặt với nhiều thách thức về nguồn nhân lực, đặc biệt là thiếu hụt nhân sự chất lượng cao và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tương đối cao.

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo tại FPT Telecom trong giai đoạn 2012-2014, nhằm phân tích các vấn đề tồn tại và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Mục tiêu cụ thể là đánh giá quy trình tuyển dụng, phương pháp đào tạo, cũng như mối quan hệ giữa hai hoạt động này trong bối cảnh phát triển đa ngành nghề của công ty. Nghiên cứu có phạm vi tập trung tại thị trường Việt Nam, với dữ liệu thu thập trực tiếp từ công ty và các báo cáo nhân sự nội bộ.

Việc hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo không chỉ giúp FPT Telecom duy trì và phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng, mà còn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững, giảm chi phí nhân sự và tăng sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp. Đây là yếu tố then chốt để công ty tiếp tục mở rộng thị trường, đặc biệt trong các lĩnh vực mới như truyền hình cáp và dịch vụ nội dung số.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại, trong đó nổi bật là ba học thuyết quản trị nhân sự: Thuyết X, Thuyết Y và Thuyết Z. Thuyết X cho rằng con người có xu hướng lười biếng và cần được kiểm soát chặt chẽ, trong khi Thuyết Y nhấn mạnh tiềm năng và tinh thần trách nhiệm cao của người lao động khi được tạo điều kiện tự chủ. Thuyết Z tập trung vào sự tin tưởng và gắn bó lâu dài giữa nhân viên và doanh nghiệp, coi nhân viên như thành viên trong gia đình doanh nghiệp.

Ngoài ra, luận văn áp dụng mô hình quản trị nhân lực toàn diện bao gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng và đãi ngộ nhân sự. Các khái niệm chính được sử dụng gồm: tuyển dụng nhân sự (quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân viên phù hợp), đào tạo nhân sự (cung cấp kiến thức và kỹ năng để nâng cao năng lực), quy trình tuyển dụng (bao gồm các bước từ xác định nhu cầu đến hội nhập nhân viên mới), và quy trình đào tạo (xác định nhu cầu, xây dựng kế hoạch, triển khai và đánh giá).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp thực nghiệm kết hợp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp tại FPT Telecom thông qua phỏng vấn cán bộ nhân sự, quản lý các phòng ban và khảo sát nội bộ. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo nhân sự, sổ tay quản trị nhân sự, tài liệu quy trình tuyển dụng và đào tạo của công ty trong giai đoạn 2012-2014.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ nhân viên và các cán bộ quản lý liên quan đến công tác tuyển dụng và đào tạo tại FPT Telecom, với trọng tâm phân tích số liệu về tăng trưởng nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc, quy trình tuyển dụng và các chương trình đào tạo đã triển khai. Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu là phân tích định lượng các chỉ số nhân sự kết hợp phân tích định tính từ phỏng vấn để làm rõ các vấn đề tồn tại và đề xuất giải pháp.

Timeline nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2012-2014, với việc thu thập và xử lý dữ liệu trong năm 2014, đồng thời tham khảo các kế hoạch nhân sự dự kiến đến năm 2019 để đề xuất giải pháp phù hợp với định hướng phát triển dài hạn của công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng nhân sự nhanh và quy mô lớn: Số lượng nhân viên tăng từ khoảng 3000 người năm 2012 lên gần 6000 người năm 2014, tương đương mức tăng trưởng 21% năm 2013 và 33% năm 2014. Điều này phản ánh sự mở rộng mạnh mẽ của FPT Telecom trên thị trường viễn thông và dịch vụ số.

2. Tỷ lệ nghỉ việc cao: Mặc dù quy mô nhân sự tăng nhanh, tỷ lệ nhân viên rời công ty cũng khá cao do không đáp ứng được yêu cầu công việc hoặc tự ý nghỉ việc, gây áp lực lớn cho công tác tuyển dụng và đào tạo liên tục.

3. Quy trình tuyển dụng bài bản nhưng còn hạn chế: FPT Telecom áp dụng quy trình tuyển dụng gồm 12 bước từ lập yêu cầu, phê duyệt, đăng tuyển, thu nhận hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn đến đánh giá hiệu quả tuyển dụng. Tuy nhiên, chi phí tuyển dụng cao và thời gian tuyển chọn kéo dài do phải đảm bảo chất lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu đa dạng của các vị trí.

4. Đào tạo nhân sự chưa đồng bộ và chưa tối ưu: Công ty triển khai nhiều chương trình đào tạo kỹ thuật và quản trị, tuy nhiên việc xác định nhu cầu đào tạo chưa thực sự chính xác, dẫn đến một số khóa học không phù hợp với năng lực và yêu cầu thực tế của nhân viên. Tỷ trọng các lĩnh vực đào tạo chưa cân đối, ảnh hưởng đến hiệu quả nâng cao năng lực tổng thể.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các vấn đề trên xuất phát từ sự phát triển nhanh chóng của công ty trong bối cảnh thị trường viễn thông cạnh tranh khốc liệt và đa dạng hóa dịch vụ. Việc mở rộng vùng phủ và đa dạng hóa sản phẩm đòi hỏi nguồn nhân lực không chỉ đông mà còn có chất lượng cao, trong khi nguồn cung nhân sự chất lượng tại Việt Nam còn hạn chế.

So với các nghiên cứu trong ngành quản trị nhân lực, kết quả cho thấy FPT Telecom đã xây dựng được quy trình tuyển dụng và đào tạo tương đối chuẩn mực, song vẫn cần cải tiến để giảm chi phí và tăng hiệu quả. Việc áp dụng các mô hình quản trị nhân sự hiện đại như Thuyết Y và Thuyết Z có thể giúp tăng sự gắn bó và phát huy tiềm năng nhân viên, giảm tỷ lệ nghỉ việc.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng nhân sự theo năm, bảng phân tích tỷ lệ nghỉ việc và sơ đồ quy trình tuyển dụng, đào tạo để minh họa rõ ràng các bước và điểm nghẽn trong quy trình. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo nên dựa trên các chỉ số năng suất lao động, chất lượng công việc và mức độ hài lòng của nhân viên sau đào tạo.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng: Rút ngắn thời gian tuyển dụng bằng cách áp dụng công nghệ tuyển dụng trực tuyến, sử dụng phần mềm quản lý hồ sơ ứng viên và tự động hóa các bước sàng lọc hồ sơ. Mục tiêu giảm thời gian tuyển dụng trung bình xuống khoảng 20% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với ban công nghệ thông tin.

2. Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực ứng viên chuẩn hóa: Áp dụng bộ tiêu chí đánh giá năng lực dựa trên mô hình năng lực cốt lõi của công ty, kết hợp phỏng vấn hành vi và bài kiểm tra chuyên môn. Mục tiêu nâng tỷ lệ ứng viên phù hợp lên trên 80% trong vòng 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban tuyển dụng và các trưởng bộ phận.

3. Cải tiến chương trình đào tạo theo nhu cầu thực tế: Tăng cường khảo sát nhu cầu đào tạo định kỳ, xây dựng kế hoạch đào tạo cá nhân hóa cho từng nhóm nhân viên, tập trung vào kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm. Mục tiêu nâng cao hiệu quả đào tạo qua chỉ số hài lòng của học viên đạt trên 85% trong 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Phòng đào tạo và các quản lý trực tiếp.

4. Phát triển chương trình đào tạo quản lý và lãnh đạo: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho cán bộ quản lý nhằm tăng cường kỹ năng lãnh đạo, quản lý nhân sự và giải quyết xung đột. Mục tiêu nâng cao năng lực quản lý, giảm tỷ lệ nghỉ việc do bất mãn nội bộ xuống dưới 10% trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng đào tạo.

5. Xây dựng chính sách đãi ngộ và giữ chân nhân tài: Cải thiện chế độ lương thưởng, phúc lợi và tạo môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích sự phát triển nghề nghiệp. Mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 15% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban nhân sự và ban lãnh đạo công ty.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự FPT Telecom: Giúp hiểu rõ thực trạng và các giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng, đào tạo, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển công ty.

2. Các chuyên gia và nhà nghiên cứu quản trị nhân lực: Cung cấp dữ liệu thực tiễn và phân tích chuyên sâu về quản trị nguồn nhân lực trong ngành viễn thông, làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo.

3. Các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam: Tham khảo mô hình quản trị nhân sự, quy trình tuyển dụng và đào tạo để áp dụng hoặc điều chỉnh phù hợp với đặc thù doanh nghiệp mình.

4. Sinh viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân sự: Tài liệu tham khảo hữu ích cho việc học tập, nghiên cứu và thực hành quản trị nhân lực trong môi trường doanh nghiệp thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao FPT Telecom cần tập trung vào công tác tuyển dụng và đào tạo?
   FPT Telecom mở rộng nhanh chóng quy mô và đa dạng hóa dịch vụ, do đó cần nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu công việc. Tuyển dụng và đào tạo hiệu quả giúp giảm chi phí, tăng năng suất và giữ chân nhân viên.

2. Quy trình tuyển dụng tại FPT Telecom gồm những bước chính nào?
   Quy trình gồm 12 bước từ lập yêu cầu tuyển dụng, phê duyệt, đăng tuyển, thu nhận và chọn lọc hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn, đàm phán đãi ngộ đến thông báo trúng tuyển và đánh giá hiệu quả tuyển dụng.

3. Những hạn chế chính trong công tác đào tạo hiện nay là gì?
   Chương trình đào tạo chưa thực sự phù hợp với nhu cầu thực tế, thiếu sự cá nhân hóa, tỷ trọng các lĩnh vực đào tạo chưa cân đối, dẫn đến hiệu quả chưa cao và chưa phát huy hết tiềm năng nhân viên.

4. Làm thế nào để giảm tỷ lệ nghỉ việc tại FPT Telecom?
   Cần cải thiện chính sách đãi ngộ, tạo môi trường làm việc thân thiện, phát triển chương trình đào tạo nâng cao năng lực và xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết, tạo động lực cho nhân viên.

5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đào tạo được thể hiện như thế nào?
   Tuyển dụng quyết định chất lượng đầu vào của nhân sự, còn đào tạo là điều kiện để nâng cao và duy trì chất lượng nhân lực trong tổ chức. Hai hoạt động này gắn bó mật thiết, hỗ trợ lẫn nhau để xây dựng đội ngũ nhân sự hiệu quả.

Kết luận

• FPT Telecom đã đạt được tăng trưởng nhân sự ấn tượng với gần 6000 nhân viên vào năm 2014, song vẫn đối mặt với thách thức về chất lượng và tỷ lệ nghỉ việc cao.
• Quy trình tuyển dụng và đào tạo được xây dựng bài bản, nhưng cần tối ưu để giảm chi phí và nâng cao hiệu quả.
• Đào tạo nhân sự cần được cá nhân hóa và tập trung vào nhu cầu thực tế để phát huy tối đa năng lực nhân viên.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào tối ưu quy trình tuyển dụng, xây dựng hệ thống đánh giá năng lực, cải tiến chương trình đào tạo và chính sách đãi ngộ.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở dữ liệu và đề xuất thực tiễn giúp FPT Telecom nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, góp phần phát triển bền vững trong giai đoạn 2015-2019 và xa hơn.

Để tiếp tục phát triển, FPT Telecom cần triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi và đánh giá liên tục hiệu quả công tác nhân sự. Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự được khuyến khích áp dụng kết quả nghiên cứu để nâng cao năng lực quản trị và phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc chia thành 3 chƣơng: - Chƣơng 1: Lý thuyết chung về đào tạo và tuyển dụng - Chƣơng 2: Thực trạng về đào tạo và tuyển dụng tại Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT - Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT 3 z CHƢƠNG 1. LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN DỤNG 1. Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực 1. Khái niệm Để đáp ứng yêu cầu của quản trị là đạt mục tiêu thông qua nỗ lực của những ngƣời khác, các nhà quản trị cần hiểu rõ tiềm năng của con ngƣời để rồi xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực, sử dụng và kích thích họ làm việc hiệu quả.

Đây chính là nền tảng của công tác quản trị nhân lực. Có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nhân lực: Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trƣờng hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó. Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lƣợng công việc của mỗi ngƣời đều đạt mức tối đa có thể. Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngƣời trong tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của doanh nghiệp [2].

Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân lực gắn bó nhiều đến văn hóa của tổ chức và chứa đựng nhiều tính nhân văn hơn bất kỳ lĩnh vực quản trị nào khác. Các học thuyết về quản trị nhân sự: Thuyết X: Học thuyết này cho rằng bản chất của con ngƣời là lƣời biếng, máy móc và vô tổ chức. Con ngƣời chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lƣu bạn bè hội nhóm. Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học.

Ngoài ra các nhà quản lý phải thƣờng xuyên 4 z giám sát, đôn đốc kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thƣởng, trừng phạt nghiêm khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm nhân viên cảm thất lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lƣơng cao và ngƣời chủ hà khắc.

Trong điều kiện nhƣ thế ngƣời lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khỏe và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc đƣợc giao. Điều này ảnh hƣởng không nhỏ đến kết quả của doanh nghiệp. Thuyết Y: Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con ngƣời là những khả năng rất lớn cần đƣợc khơi gợi và khai thác. Con ngƣời ở bất kỳ cƣơng vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc đƣợc giao.

Ai cũng thấy mình có ích và đƣợc tôn trọng, đƣợc chia sẻ trách nhiệm và đƣợc tự khẳng định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phƣơng pháp quản lý đƣợc áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình. Nhà quản lý phải tin tƣởng chủ động lôi cuốn nhân viên vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dƣới. Với phong cách quản lý này, nhân viên tự nhận thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc đƣợc giao phó.

Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Thuyết Z: Thuyết này cho rằng ngƣời lao động sung sƣớng là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tƣởng tuyệt đối vào ngƣời lao động, sự tế nhị trong cƣ xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ đƣợc học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng.

Phƣơng 5 z pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tƣởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp nhƣ nhà mình. Nhƣng đôi khi phong cách này lại tạo cho nhân viên trở lên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hƣởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản trị nhân lực: - Chi phí cho lao động - Giá trị do ngƣời lao động tạo ra - Đạt đƣợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ngƣời lao động và không có tình trạng dƣ thừa lao động. - Nâng cao chất lƣợng lao động - Tăng thu nhập cho ngƣời lao động - Đảm bảo công bằng giữa những ngƣời lao động - Có đƣợc sự đồng thuận tự nguyện của ngƣời lao động - Thái độ chấp hành và lòng trung thành của ngƣời lao động Sẽ rất khó để cùng lúc đáp ứng tốt tất cả các chỉ tiêu trên, tuy nhiên phải đƣa ra đƣợc những mục tiêu cụ thể với mỗi chi tiêu cũng nhƣ có đƣợc sự cân bằng hài hòa để có thể đạt đƣợc mục tiêu chung của doanh nghiệp Những nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực [2] - Tuyển dụng nhân sự: Tìm kiếm những ngƣời có khả năng thực hiện tốt các công việc đƣợc mô tả từ trƣớc, thể hiện các vấn đề về nguồn tuyển và quy trình nội dung cụ thể của công tác tuyển dụng.

- Bố trí, sử dụng nhân sự: Đảm bảo sự phù hợp, tƣơng xứng giữa nhân viên và công việc đƣợc giao, giúp đạt đƣợc hiệu quả công việc tối đa. Đào tạo lựa chọn và đánh giá thôi chƣa đủ để đảm bảo phát huy chất lƣợng của đội ngũ ngƣời lao động. Vấn đề sắp sếp bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí ngƣời lao động cũng nhƣ 6 z cán bộ quản lý phải đƣợc thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lƣợng hoạt động.

- Đào tạo, phát triển nhân sự: Đào tạo kỹ năng kiến thức để nhân viên hoàn thành tốt công việc bằng các phƣơng pháp nhất định thông qua một quy trình thống nhất. - Đãi ngộ nhân sự: Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngƣời lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi ngƣời đều có ƣu tiên và ràng buộc riêng của mình, là nhà quản trị nhân sự ta cần xác định đƣợc mục tiêu thúc đẩy của từng ngƣời để có tác động phù hợp đúng liều lƣợng, đúng lúc đem lại kết quả nhƣ mong muốn. Đãi ngộ nhân sự thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân lực có vai trò quyết định đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp, vì con ngƣời là chủ thể của mọi hoạt động, con ngƣời là nguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức và con ngƣời luôn là yếu tố phức tạp nhất.

Quản trị nhân lực là hoạt động bên trong nhƣng lại có thể quyết định đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đặt đƣợc mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách đƣờng lối, chủ trƣơng có tính chất định hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải biết nhìn xa trông rộng và có trình độ chuyển môn cao. Ngƣời thực hiện các chính sách, đƣờng hƣớng trên chính là những nhân viên thừa hành, kết quả công việc có tốt hay không phụ thuộc vào trình độ năng lực của nhân viên.

Do vậy quản trị nguồn nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó, 7 z triển khai các hoạt động quản trị khác. Mọi quản trị suy đến cũng đều là quản trị con ngƣời. Quản trị nhân lực góp phần giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đây là vấn đề chung của xã hội với mục đích là phát huy năng lực làm việc của con ngƣời ở mức độ triệt đề và hiệu quả và làm sao cho ngƣời lao động đƣợc hƣởng thành quả mà họ làm ra.

Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cớ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân lực là thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dƣới quyền do vậy phải có quản trị nhân lực. Cung cách quản trị nhân lực tạo ra văn hóa của mỗi doanh nghiệp, thúc đẩy sự khác biệt và phát triển của doanh nghiệp.Các nhân tố ảnh hƣởng và sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực Nhân tố môi trƣờng kinh doanh: Môi trƣờng bên ngoài: Có ảnh hƣởng đến các hoạt động của doanh nghiệp.

Sau khi nghiên cứu kỹ môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra xứ mạng và mục tiêu của mình. - Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hƣởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hƣớng đi xuống thì sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động, doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc giảm phúc lợi.

8 z - Dân số, lực lƣợng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lƣợng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lƣợng cao.