Luận văn: Đánh giá sự hài lòng của nhân viên văn phòng tại Tập đoàn Thiên Long

Luận văn thạc sỹ đánh giá sự hài lòng của nhân viên văn phòng tại Tập đoàn Thiên Long, phân tích các yếu tố tác động như thu nhập, phúc lợi, đồng nghiệp.

• Tác giả: Võ Anh Hoàng
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Đức Chính
• Trường học: Đại Học Quốc Gia Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Đánh Giá Sự Hài Lòng Trong Công Việc Của Nhân Viên Văn Phòng Tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Thiên Long
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Toàn cảnh sự hài lòng trong công việc tại Tập đoàn Thiên Long

Trong bối cảnh cạnh tranh nhân lực gay gắt, việc duy trì một đội ngũ ổn định và tận tâm là yếu tố sống còn của mọi doanh nghiệp. Tập đoàn Thiên Long, một thương hiệu hàng đầu, cũng không ngoại lệ. Sự hài lòng trong công việc của nhân viên không chỉ là một chỉ số nhân sự, mà còn là nền tảng cho sự phát triển bền vững. Khi nhân viên cảm thấy hài lòng, họ có xu hướng làm việc năng suất hơn, sáng tạo hơn và quan trọng nhất là gắn kết nhân viên lâu dài với tổ chức. Điều này trực tiếp giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí tuyển dụng, đào tạo lại và tránh tình trạng “chảy máu chất xám”. Một nghiên cứu khoa học chuyên sâu được thực hiện bởi Võ Anh Hoàng (2019) đã cung cấp một cái nhìn chi tiết về các yếu tố tác động đến mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng tại đây. Nghiên cứu này không chỉ là một tài liệu tham khảo học thuật mà còn là kim chỉ nam cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và cải thiện chính sách nhân sự Thiên Long. Việc hiểu rõ những yếu tố nào thực sự quan trọng đối với người lao động, từ lương thưởng Thiên Long đến cơ hội phát triển nghề nghiệp, sẽ giúp ban lãnh đạo đưa ra những quyết sách chiến lược, nhằm tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh và giữ chân nhân tài hiệu quả trong dài hạn.

1.1. Tầm quan trọng của việc khảo sát sự hài lòng của nhân viên

Việc thực hiện khảo sát sự hài lòng định kỳ là một công cụ quản trị nhân sự chiến lược. Nó cung cấp dữ liệu khách quan về cảm nhận và mong muốn của người lao động. Dựa trên những dữ liệu này, doanh nghiệp có thể xác định chính xác các vấn đề tiềm ẩn trong môi trường làm việc Thiên Long, từ đó có những điều chỉnh kịp thời. Một cuộc khảo sát hiệu quả giúp đo lường trải nghiệm nhân viên ở nhiều khía cạnh: từ chế độ đãi ngộ, phúc lợi, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, cho đến tính chất công việc và cơ hội thăng tiến. Việc này không chỉ thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo đến đời sống nhân viên mà còn tạo ra một kênh đối thoại cởi mở, giúp củng cố văn hóa doanh nghiệp Thiên Long theo hướng tích cực.

1.2. Giới thiệu nghiên cứu và mô hình đánh giá tại Thiên Long

Nghiên cứu của Võ Anh Hoàng (2019) đã sử dụng một phương pháp luận khoa học chặt chẽ để đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên Thiên Long. Dựa trên các học thuyết nền tảng như Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow và mô hình JDI (Job Description Index), nghiên cứu đã đề xuất một mô hình gồm 7 nhân tố ban đầu: thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, tính chất công việc, sự ổn định công việc và phúc lợi. Thông qua phương pháp định lượng với việc khảo sát 350 nhân viên văn phòng, nghiên cứu đã phân tích và xác định mức độ tác động của từng yếu tố, mang lại những kết quả có giá trị thực tiễn cao cho công tác quản trị nhân sự tại tập đoàn.

II. Thách thức trong việc giữ chân nhân tài và giảm tỷ lệ nghỉ việc

Tỷ lệ nghỉ việc cao là một bài toán đau đầu đối với nhiều doanh nghiệp, gây ra sự gián đoạn trong hoạt động và tốn kém chi phí. Tại Thiên Long, việc giữ chân nhân tài không chỉ là giữ lại những cá nhân xuất sắc mà còn là duy trì sự ổn định của cả một hệ thống. Thách thức lớn nhất nằm ở việc xác định đúng nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự không hài lòng. Đôi khi, những gì nhà quản lý cho là quan trọng lại không phải là ưu tiên hàng đầu của nhân viên. Sự thiếu hụt dữ liệu khách quan từ các cuộc khảo sát sự hài lòng có thể dẫn đến việc ban hành các chính sách không hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể tập trung quá nhiều vào việc tăng phúc lợi vật chất trong khi nhân viên lại cần nhiều hơn những cơ hội phát triển nghề nghiệp hoặc một môi trường làm việc tôn trọng, hỗ trợ. Nghiên cứu cụ thể tại Thiên Long cho thấy, dù phúc lợi cho nhân viên được đánh giá tương đối cao, nhưng yếu tố thu nhập lại có mức hài lòng thấp nhất. Điều này chỉ ra một sự vênh giữa chính sách hiện tại và kỳ vọng thực tế, đòi hỏi một sự điều chỉnh chiến lược trong chính sách nhân sự Thiên Long để giải quyết đúng và trúng vấn đề.

2.1. Mối liên hệ giữa sự không hài lòng và tỷ lệ nghỉ việc

Sự không hài lòng trong công việc là một trong những yếu tố dự báo mạnh mẽ nhất về ý định nghỉ việc. Khi nhân viên cảm thấy công sức của mình không được ghi nhận, không có cơ hội phát triển nghề nghiệp, hoặc mức lương thưởng Thiên Long không tương xứng, họ sẽ bắt đầu tìm kiếm những cơ hội mới. Theo các nghiên cứu kinh điển, nhân viên không rời bỏ công ty, họ rời bỏ người quản lý. Mối quan hệ không tốt với cấp trên, thiếu sự hỗ trợ và công nhận là nguyên nhân hàng đầu đẩy nhân tài ra đi. Do đó, việc cải thiện trải nghiệm nhân viên không chỉ là trách nhiệm của phòng nhân sự mà còn của đội ngũ quản lý cấp trung, những người trực tiếp làm việc và ảnh hưởng đến tinh thần của cấp dưới hàng ngày.

2.2. Khó khăn khi xác định các yếu tố cốt lõi trong trải nghiệm nhân viên

Xác định các yếu tố cốt lõi ảnh hưởng đến trải nghiệm nhân viên là một việc phức tạp. Mỗi cá nhân có một hệ giá trị và kỳ vọng khác nhau. Các yếu tố như độ tuổi, thâm niên, trình độ học vấn đều có thể ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên. Một nhân viên trẻ mới ra trường có thể ưu tiên việc đào tạo và phát triển, trong khi một nhân viên có kinh nghiệm và gia đình lại quan tâm hơn đến cân bằng công việc và cuộc sống và sự ổn định. Do đó, việc áp dụng một chính sách chung cho tất cả mọi người là không đủ. Cần có một phương pháp phân tích dữ liệu khoa học, như nghiên cứu đã thực hiện tại Thiên Long, để phân nhóm và xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với từng nhóm đối tượng cụ thể, từ đó xây dựng các gói chế độ đãi ngộ và chính sách linh hoạt, phù hợp hơn.

III. Phương pháp phân tích 5 yếu tố cốt lõi tác động đến sự hài lòng

Nghiên cứu của Võ Anh Hoàng (2019) đã sử dụng các phương pháp thống kê tiên tiến như phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính để xác định các yếu tố thực sự có ý nghĩa thống kê. Từ 7 nhân tố ban đầu, kết quả cho thấy có 5 nhân tố tác động mạnh mẽ và trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Thiên Long. Các yếu tố này bao gồm: Thu nhập, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Mối quan hệ với cấp trên, Tính chất công việc, và Mối quan hệ với đồng nghiệp. Việc lượng hóa được cường độ tác động của từng yếu tố (thông qua hệ số Beta) là một phát hiện quan trọng. Nó cho phép các nhà quản trị ưu tiên các nguồn lực để cải thiện những khía cạnh có ảnh hưởng lớn nhất. Ví dụ, kết quả chỉ ra "Thu nhập" (Beta = 0,310) có tác động mạnh nhất, theo sau là "Cơ hội đào tạo và thăng tiến" (Beta = 0,288). Điều này cho thấy, để nâng cao sự hài lòng một cách hiệu quả, việc cải thiện lương thưởng Thiên Long và xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng là hai ưu tiên hàng đầu cần được tập trung giải quyết ngay lập tức.

3.1. Yếu tố Thu nhập và chế độ đãi ngộ Tác động mạnh nhất

Theo kết quả phân tích hồi quy, Thu nhập là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Thiên Long (Beta = 0,310). Điều này không chỉ bao gồm mức lương cơ bản mà còn liên quan đến sự công bằng trong chính sách phân phối thu nhập, các khoản thưởng, phụ cấp và sự tương xứng với các công ty khác trên thị trường. Mặc dù có tác động lớn nhất, đây lại là yếu tố có mức độ hài lòng của nhân viên thấp nhất (3,4818 điểm), thấp hơn mức hài lòng chung (3,6190). Sự mâu thuẫn này là một cảnh báo quan trọng. Nó cho thấy chính sách về chế độ đãi ngộ và lương thưởng cần được xem xét lại một cách toàn diện để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng, qua đó cải thiện đáng kể trải nghiệm nhân viên.

3.2. Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp tại Thiên Long

Đứng thứ hai về mức độ tác động là Cơ hội phát triển nghề nghiệp (Beta = 0,288). Nhân viên hiện đại không chỉ đi làm vì lương, họ còn tìm kiếm cơ hội để học hỏi và thăng tiến. Một lộ trình phát triển rõ ràng, các chương trình đào tạo và phát triển chất lượng, và một chính sách đề bạt công bằng là những yếu tố then chốt để giữ chân nhân tài. Nghiên cứu cho thấy nhân viên Thiên Long đánh giá khá cao yếu tố này (3,6712 điểm). Điều này chứng tỏ công ty đã có những nỗ lực nhất định trong việc tạo điều kiện cho nhân viên phát triển. Tuy nhiên, để tối ưu hóa hiệu quả, cần tiếp tục xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu và cá nhân hóa lộ trình thăng tiến cho từng cá nhân.

IV. Cách văn hóa và môi trường làm việc Thiên Long ảnh hưởng hài lòng

Văn hóa doanh nghiệp Thiên Long và môi trường làm việc hàng ngày là những yếu tố mềm nhưng có sức ảnh hưởng vô cùng lớn đến tinh thần và sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, ngoài các yếu tố cứng như lương thưởng, thì mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, cùng với bản chất của công việc, đều có tác động tích cực. Cụ thể, "Mối quan hệ với cấp trên" (Beta = 0,195) và "Mối quan hệ với đồng nghiệp" (Beta = 0,130) cho thấy tầm quan trọng của một môi trường tương tác lành mạnh. Một người quản lý biết lắng nghe, hỗ trợ và đối xử công bằng sẽ tạo ra động lực lớn cho nhân viên. Tương tự, một tập thể đoàn kết, thân thiện giúp công việc trở nên nhẹ nhàng và thú vị hơn, thúc đẩy quá trình gắn kết nhân viên. Yếu tố "Tính chất công việc" (Beta = 0,192) cũng nhấn mạnh rằng nhân viên cần cảm thấy công việc của mình thú vị, thách thức và cho phép họ sử dụng năng lực cá nhân. Đây chính là nền tảng của một trải nghiệm nhân viên tích cực, nơi họ cảm thấy được tôn trọng và có giá trị.

4.1. Vai trò của người quản lý trong mối quan hệ với cấp trên

Mối quan hệ với cấp trên trực tiếp là một trong những nhân tố quyết định đến trải nghiệm nhân viên tại nơi làm việc. Nghiên cứu cho thấy yếu tố này có mức độ tác động đáng kể (Beta = 0,195). Một người lãnh đạo tốt không chỉ giao việc mà còn là người hướng dẫn, động viên và tạo điều kiện cho cấp dưới phát triển. Sự đối xử công bằng, tôn trọng ý kiến và ghi nhận đóng góp của cấp trên sẽ làm tăng mạnh mức độ hài lòng của nhân viên. Tại Thiên Long, yếu tố này được đánh giá tương đối tốt (3,6654 điểm), cho thấy đội ngũ quản lý đã làm khá tốt vai trò của mình. Tuy nhiên, cần tiếp tục tổ chức các khóa đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo cho cấp quản lý để duy trì và nâng cao hơn nữa chất lượng mối quan hệ này.

4.2. Gắn kết nhân viên thông qua mối quan hệ đồng nghiệp

Mối quan hệ với đồng nghiệp tuy có hệ số tác động thấp nhất trong 5 yếu tố (Beta = 0,130) nhưng lại là yếu tố có điểm hài lòng cao nhất trong cuộc khảo sát sự hài lòng (3,8222 điểm). Điều này cho thấy môi trường làm việc Thiên Long rất thân thiện, hợp tác và đáng tin cậy. Một môi trường đồng nghiệp tích cực giúp giảm bớt căng thẳng, tăng cường hiệu quả làm việc nhóm và tạo ra một không gian làm việc vui vẻ. Đây là một điểm mạnh rất lớn của văn hóa doanh nghiệp Thiên Long cần được tiếp tục phát huy. Các hoạt động xây dựng đội nhóm, giao lưu nội bộ sẽ giúp củng cố hơn nữa tinh thần đoàn kết, góp phần quan trọng vào việc gắn kết nhân viên với tổ chức.

4.3. Ảnh hưởng từ tính chất công việc và sự tự chủ

Tính chất công việc, bao gồm sự thú vị, thách thức và ý nghĩa của nó, có tác động quan trọng (Beta = 0,192). Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn khi công việc cho phép họ vận dụng năng lực, học hỏi điều mới và thấy được sự đóng góp của mình vào mục tiêu chung của công ty. Tuy nhiên, mức độ hài lòng về yếu tố này tại Thiên Long lại thấp hơn mức trung bình (3,4879 điểm). Điều này gợi ý rằng cần có những giải pháp để làm phong phú thêm nội dung công việc, tăng cường sự tự chủ và trao quyền nhiều hơn cho nhân viên, giúp họ cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa và bớt đi tính đơn điệu, lặp lại.

V. Kết quả thực tiễn và hàm ý quản trị từ khảo sát sự hài lòng

Kết quả từ khảo sát sự hài lòng cung cấp những con số biết nói, là cơ sở vững chắc để ban lãnh đạo Thiên Long đưa ra các quyết sách quản trị nhân sự. Dữ liệu thống kê mô tả cho thấy một bức tranh đa chiều. Có những điểm sáng như sự hài lòng rất cao về "Mối quan hệ với đồng nghiệp" (3,8222) và "Phúc lợi" (3,7370), chứng tỏ công ty đã xây dựng được một môi trường làm việc thân thiện và có chính sách chăm lo tốt cho nhân viên. Tuy nhiên, cũng có những vùng cần cải thiện cấp bách, đặc biệt là "Thu nhập" (3,4818), "Sự ổn định công việc" (3,4869) và "Tính chất công việc" (3,4879) đều có điểm hài lòng dưới mức trung bình. Những con số này là hàm ý quản trị trực tiếp: cần ưu tiên rà soát và cải thiện chính sách lương thưởng, làm rõ hơn lộ trình phát triển để tăng cảm giác ổn định, và thiết kế lại công việc để tăng tính hấp dẫn. Việc áp dụng những thay đổi dựa trên dữ liệu này sẽ giúp nâng cao trải nghiệm nhân viên, từ đó tác động tích cực đến việc giữ chân nhân tài và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

5.1. Phân tích mức độ hài lòng của nhân viên qua số liệu cụ thể

Kết quả thống kê từ nghiên cứu của Võ Anh Hoàng (2019) cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên Thiên Long là 3,6190/5. Bốn yếu tố có mức hài lòng cao hơn mức trung bình chung là: Mối quan hệ với đồng nghiệp (3,8222), Phúc lợi cho nhân viên (3,7370), Cơ hội đào tạo và thăng tiến (3,6712), và Mối quan hệ với cấp trên (3,6654). Ngược lại, ba yếu tố có mức hài lòng thấp hơn trung bình là: Tính chất công việc (3,4879), Sự ổn định công việc (3,4869), và thấp nhất là Thu nhập (3,4818). Những số liệu này chỉ ra đâu là điểm mạnh cần phát huy và đâu là điểm yếu cần khắc phục trong chính sách nhân sự Thiên Long.

5.2. Đề xuất giải pháp cải thiện chính sách nhân sự Thiên Long

Dựa trên kết quả phân tích, một số giải pháp chiến lược được đề xuất. Thứ nhất, cần xây dựng lại thang bảng lương và chế độ đãi ngộ để đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường và sự công bằng nội bộ. Thứ hai, cần làm phong phú hóa công việc bằng cách trao thêm quyền, khuyến khích sáng tạo và thiết kế các dự án liên phòng ban. Thứ ba, cần truyền thông rõ ràng hơn về chiến lược phát triển của công ty và lộ trình sự nghiệp cho từng cá nhân để củng cố cảm giác ổn định và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Cuối cùng, tiếp tục phát huy thế mạnh về văn hóa doanh nghiệp Thiên Long thông qua các hoạt động xây dựng đội ngũ, duy trì môi trường làm việc hỗ trợ, thân thiện.

VI. Kết luận Hướng đi tương lai để nâng cao sự hài lòng nhân viên

Tóm lại, đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên Thiên Long là một hoạt động mang tính chiến lược, không chỉ giúp giải quyết các vấn đề trước mắt mà còn định hình tương lai phát triển bền vững của tập đoàn. Nghiên cứu đã chỉ ra 5 yếu tố then chốt ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng, với Thu nhập và Cơ hội phát triển là hai đòn bẩy quan trọng nhất. Hướng đi tương lai đòi hỏi một cách tiếp cận toàn diện, kết hợp giữa việc cải thiện các chính sách cứng (lương, thưởng, phúc lợi cho nhân viên) và nuôi dưỡng các yếu tố mềm (văn hóa doanh nghiệp, quan hệ lãnh đạo, gắn kết nhân viên). Việc lắng nghe người lao động một cách khoa học thông qua các cuộc khảo sát sự hài lòng cần trở thành một thông lệ. Từ đó, Thiên Long có thể liên tục điều chỉnh chính sách nhân sự của mình để không chỉ là một nơi làm việc, mà còn là một nơi mà nhân viên mong muốn cống hiến và gắn bó lâu dài, đảm bảo vị thế dẫn đầu không chỉ trên thị trường kinh doanh mà còn trên thị trường nhân lực.

6.1. Tóm lược các chiến lược giữ chân nhân tài hiệu quả

Để giữ chân nhân tài hiệu quả, Thiên Long cần tập trung vào một chiến lược đa trụ cột. Trụ cột thứ nhất là xây dựng một hệ thống lương thưởng Thiên Long và đãi ngộ cạnh tranh, công bằng. Trụ cột thứ hai là thiết lập một lộ trình phát triển nghề nghiệp minh bạch, kèm theo các chương trình đào tạo và phát triển thực chất. Trụ cột thứ ba là bồi dưỡng đội ngũ quản lý có năng lực lãnh đạo, biết cách truyền cảm hứng và hỗ trợ nhân viên. Trụ cột cuối cùng là không ngừng củng cố một văn hóa doanh nghiệp Thiên Long tích cực, nơi sự hợp tác và tôn trọng được đặt lên hàng đầu. Sự kết hợp hài hòa của bốn trụ cột này sẽ tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn, khó có thể thay thế.

6.2. Xu hướng mới trong việc cải thiện trải nghiệm nhân viên

Trong tương lai, việc cải thiện trải nghiệm nhân viên sẽ ngày càng đi vào chiều sâu. Các xu hướng mới bao gồm việc cá nhân hóa lộ trình phát triển, áp dụng mô hình làm việc linh hoạt để tăng cường cân bằng công việc và cuộc sống, và sử dụng công nghệ (HR Tech) để phân tích dữ liệu nhân sự và đưa ra các dự báo. Việc chú trọng đến sức khỏe tinh thần và xây dựng một môi trường làm việc hòa nhập, đa dạng cũng sẽ là những yếu tố quan trọng. Thiên Long cần chủ động nắm bắt các xu hướng này để liên tục đổi mới, tạo ra một môi trường làm việc không chỉ đáp ứng mà còn vượt trên cả kỳ vọng của người lao động, đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao cho tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các hiệp định thương mại tự do (FTA) và Cộng đồng Kinh tế ASEAN, mức độ cạnh tranh nguồn nhân lực chất lượng cao giữa các doanh nghiệp diễn ra vô cùng gay gắt. Tỷ lệ luân chuyển lao động văn phòng tại các tập đoàn sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng có xu hướng gia tăng từ 12% đến 18% mỗi năm, gây lãng phí lớn về chi phí tuyển dụng cũng như gián đoạn chuỗi vận hành. Trước thực trạng đó, bài nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: Xác định và đo lường các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên khối văn phòng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long – doanh nghiệp đầu ngành văn phòng phẩm tại Việt Nam.

Mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm: Thứ nhất, nhận diện và lượng hóa mức độ tác động của 7 nhóm yếu tố môi trường làm việc đến sự thỏa mãn nghề nghiệp. Thứ hai, kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng theo các biến nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên và vị trí công tác. Thứ ba, kiến tạo hệ thống hàm ý quản trị thực tiễn nhằm tối ưu hóa chính sách nhân sự.

Nghiên cứu được triển khai tại trụ sở và các chi nhánh văn phòng của Tập đoàn Thiên Long tại Thành phố Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian từ tháng 6 đến tháng 12 năm 2017. Kết quả đánh giá chỉ ra điểm hài lòng chung của nhân sự văn phòng đạt mức 3,6190 trên thang điểm 5,0. Công trình mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao, hỗ trợ ban lãnh đạo cắt giảm chi phí biến động nhân sự ước tính khoảng 15% đến 20% mỗi năm, đồng thời gia tăng hiệu suất lao động toàn diện cho tổ chức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng lý luận vững chắc dựa trên 5 học thuyết quản trị nhân sự và hành vi tổ chức kinh điển:

• Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (năm 1943): Phân cấp 5 tầng nhu cầu từ sinh lý, an toàn đến nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định bản thân.
• Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (năm 1959): Phân định rõ nhóm yếu tố duy trì (chính sách, lương bổng, điều kiện làm việc) giúp triệt tiêu sự bất mãn và nhóm yếu tố động viên (thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm) tạo ra sự thỏa mãn thực sự.
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (năm 1964): Nhấn mạnh mối quan hệ tương hỗ giữa nỗ lực cá nhân, kết quả thực hiện công việc và phần thưởng nhận được.
• Thuyết ERG của Clayton Alderfer (năm 1969): Tổng hợp nhu cầu thành 3 nhóm gồm tồn tại (Existence), quan hệ (Relatedness) và phát triển (Growth).
• Thuyết nhu cầu thành tựu của David McClelland (năm 1988): Khẳng định động lực làm việc bắt nguồn từ nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.

Kế thừa mô hình Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith, Kendall và Hulin (năm 1969), tác giả kết hợp với nghiên cứu của Trần Kim Dung (năm 2005) trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam để đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 7 thành phần độc lập: Thu nhập, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Mối quan hệ với cấp trên, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Tính chất công việc, Sự ổn định công việc và Phúc lợi. Các khái niệm chính bao gồm: Sự hài lòng công việc (thái độ cảm xúc tích cực của cá nhân đối với công việc), Động lực nội tại, Sự gắn kết tổ chức và Đánh giá đa chiều về môi trường làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định tính và định lượng qua 2 giai đoạn kế tiếp nhau:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo nhân sự thường niên của Tập đoàn Thiên Long giai đoạn 2014-2017. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 điểm (từ 1 là hoàn toàn không đồng ý đến 5 là hoàn toàn đồng ý).
• Cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ thực hiện trong tháng 8 năm 2017 thông qua thảo luận nhóm tập trung với 10 thành viên (gồm 8 cán bộ quản lý từ cấp trưởng phòng trở lên và 2 nhân viên văn phòng có thâm niên) để hiệu chỉnh 30 biến quan sát. Giai đoạn nghiên cứu chính thức tiến hành trong tháng 9 năm 2017 bằng kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện phi xác suất với quy mô phát ra 350 phiếu khảo sát trực tiếp tới toàn bộ nhân viên văn phòng tại đơn vị.
• Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm thống kê SPSS để thực hiện phân tích định lượng. Kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha (tiêu chuẩn hệ số Alpha từ 0,70 trở lên và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,30) giúp sàng lọc các biến quan sát không đáng tin cậy. Phân tích nhân tố khám phá EFA (với phép quay Varimax, điểm dừng Eigenvalue lớn hơn hoặc bằng 1, tổng phương sai trích đạt trên 50% và hệ số tải Factor Loading lớn hơn 0,40) giúp xác thực cấu trúc thang đo. Phân tích hồi quy tuyến tính bội bằng phương pháp đưa vào một lượt (Enter) được lựa chọn nhằm xác định chính xác trọng số ảnh hưởng của từng nhân tố lên sự hài lòng chung. Cuối cùng, phân tích phương sai ANOVA và Independent Samples T-Test được áp dụng để so sánh sự khác biệt theo các nhóm nhân khẩu học.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu khảo sát từ 350 nhân sự văn phòng đã đem lại những phát hiện quan trọng có ý nghĩa thực tiễn cao:

• Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính xác lập mô hình có 5 nhân tố đạt mức ý nghĩa thống kê (giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05), giải thích phần lớn sự biến thiên của mức độ hài lòng chung. Thứ tự cường độ tác động từ mạnh nhất đến thấp nhất theo hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta lần lượt là:
  1. Thu nhập: Hệ số Beta bằng 0,310 (tác động mạnh mẽ nhất, chiếm khoảng 30,5% mức độ ảnh hưởng của toàn bộ mô hình).
  2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Hệ số Beta bằng 0,288 (giữ vị trí thứ hai với 28,4% mức độ đóng góp).
  3. Mối quan hệ với cấp trên: Hệ số Beta bằng 0,195 (xếp vị trí thứ ba).
  4. Tính chất công việc: Hệ số Beta bằng 0,192 (xếp vị trí thứ tư).
  5. Mối quan hệ với đồng nghiệp: Hệ số Beta bằng 0,130 (mức độ tác động thấp nhất trong 5 nhân tố).
• Hai nhân tố là Phúc lợi và Sự ổn định công việc không đạt mức ý nghĩa thống kê trong mô hình hồi quy đa biến đối với khối nhân viên văn phòng.
• Điểm giá trị trung bình (Mean) đo lường thực tế cho thấy sự chênh lệch rõ rệt: Điểm hài lòng chung đạt 3,6190/5,0. Trong đó, có 4 yếu tố đạt điểm số cao hơn mức trung bình chung là Mối quan hệ với đồng nghiệp (đạt 3,8222), Phúc lợi (đạt 3,7370), Cơ hội đào tạo và thăng tiến (đạt 3,6712) và Mối quan hệ với cấp trên (đạt 3,6654). Ngược lại, 3 yếu tố có điểm số thấp hơn trung bình chung là Tính chất công việc (đạt 3,4879), Sự ổn định công việc (đạt 3,4869) và thấp nhất toàn bộ khảo sát là Thu nhập (chỉ đạt 3,4818).

Thảo luận kết quả

Nghiên cứu chỉ ra một nghịch lý quản trị điển hình: Nhân tố Thu nhập có điểm đánh giá thực tế thấp nhất (3,4818) nhưng lại là biến số có sức chi phối mạnh nhất đến sự hài lòng chung (Beta = 0,310). Điều này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu của Trần Kim Dung (năm 2005) và Phan Thị Minh Lý (năm 2011), phản ánh đặc thù tại các nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam khi tiền lương trực tiếp quyết định chất lượng cuộc sống của người lao động. Nhân viên văn phòng luôn kỳ vọng mức lương phải tương xứng với công sức đóng góp và có tính cạnh tranh so với mặt bằng thị trường.

Để biểu diễn trực quan các kết quả này, dữ liệu nghiên cứu có thể được trình bày thông qua biểu đồ cột so sánh điểm trung bình của 7 nhân tố với đường tham chiếu mức hài lòng chung 3,6190. Đồng thời, biểu đồ radar (mạng nhện) giúp phân định rõ khoảng trống giữa kỳ vọng và thực tế trải nghiệm. Biểu đồ tần số phân phối chuẩn của phần dư chuẩn hóa dạng hình chuông đối xứng cũng khẳng định mô hình hồi quy không vi phạm các giả định thống kê căn bản.

Bên cạnh đó, việc yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp đạt điểm cao nhất (3,8222) cho thấy văn hóa nội bộ thân thiện tại Thiên Long là một điểm tựa tinh thần vững chắc. Kết quả kiểm định ANOVA cũng chỉ ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm thâm niên công tác: Nhân viên có thời gian làm việc trên 5 năm thể hiện sự gắn kết và hài lòng cao hơn khoảng 14% so với nhóm nhân sự mới dưới 1 năm.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả định lượng, tác giả kiến nghị 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động:

• Hoàn thiện hệ thống tiền lương và chính sách đãi ngộ 3P:
  • Hành động: Ban Tổng Giám đốc kết hợp với Phòng Nhân sự tái cấu trúc thang bảng lương dựa trên 3 yếu tố: Vị trí công việc (Position), Năng lực cá nhân (Person) và Kết quả thực hiện công việc (Performance). Xây dựng cơ chế thưởng KPI minh bạch theo từng quý.
  • Chỉ số mục tiêu: Nâng điểm hài lòng về thu nhập từ 3,48 lên tối thiểu 4,00 trên thang điểm 5,0.
  • Lộ trình thực hiện: Hoàn thành trong vòng 6 tháng đầu năm 2018.
• Chuẩn hóa lộ trình phát triển nghề nghiệp và nâng cao hiệu quả đào tạo:
  • Hành động: Phòng Nhân sự thiết lập khung năng lực chi tiết cho từng chức danh công việc, cam kết ngân sách tổ chức tối thiểu 40 giờ đào tạo chuyên môn/năm cho mỗi nhân viên. Xây dựng tiêu chí xét duyệt thăng tiến nội bộ định kỳ hàng năm rõ ràng.
  • Chỉ số mục tiêu: Tăng tỷ lệ bổ nhiệm quản lý từ nguồn nhân lực nội bộ đạt 30% vào năm 2019.
  • Lộ trình thực hiện: Triển khai liên tục trong giai đoạn 2018-2019.
• Nâng cao kỹ năng quản lý và phong cách lãnh đạo hỗ trợ:
  • Hành động: Ban Lãnh đạo tổ chức các khóa tập huấn kỹ năng giao việc, lắng nghe và phản hồi mang tính xây dựng cho 100% cán bộ quản lý cấp trung. Thiết lập cơ chế đánh giá 360 độ định kỳ 6 tháng một lần.
  • Chỉ số mục tiêu: Cải thiện chỉ số hài lòng về mối quan hệ cấp trên từ 3,66 lên mức 4,20.
  • Lộ trình thực hiện: Thực hiện định kỳ từ quý II năm 2018.
• Tối ưu hóa mô tả công việc và trao quyền chủ động cho nhân viên:
  • Hành động: Trưởng các phòng ban phối hợp rà soát, cập nhật lại 100% bản mô tả công việc (JD), loại bỏ các đầu việc trùng lặp, tạo điều kiện cho nhân viên thử sức với các dự án đổi mới sáng tạo.
  • Chỉ số mục tiêu: Nâng điểm đánh giá bản chất công việc vượt mốc 3,80 trước quý IV năm 2018.
  • Lộ trình thực hiện: Hoàn thành rà soát trong 3 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang tính ứng dụng cao và là nguồn tài liệu quý giá cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự (HRD) tại các tập đoàn sản xuất, thương mại: Cung cấp khung đánh giá thực nghiệm 7 nhân tố giúp các nhà hoạch định chính sách nắm bắt tâm tư người lao động, từ đó thiết kế các gói đãi ngộ toàn diện, giảm tỷ lệ nghỉ việc và duy trì sự ổn định của đội ngũ nhân sự chủ chốt.
• Cán bộ quản lý cấp trung và trưởng bộ phận: Hướng dẫn kỹ năng quản trị tương tác, phong cách lãnh đạo hỗ trợ và phương pháp xây dựng mối quan hệ làm việc tích cực, giúp nâng cao năng suất của đội ngũ văn phòng từ 15% đến 20%.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp luận nghiên cứu định lượng, quy trình thiết kế bảng hỏi, kiểm định Cronbach's Alpha, phân tích EFA và hồi quy đa biến trên phần mềm SPSS.
• Chuyên gia tư vấn quản trị và phát triển tổ chức: Cung cấp case study thực tế về một tập đoàn sản xuất hàng đầu tại Việt Nam, phục vụ việc xây dựng các bộ công cụ khảo sát sức khỏe doanh nghiệp và trải nghiệm nhân viên.

Câu hỏi thường gặp

Yếu tố nào tác động mạnh nhất đến sự hài lòng công việc của nhân viên văn phòng Thiên Long? Thu nhập là yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất với hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta đạt 0,310. Mặc dù điểm đánh giá thực tế hiện tại chỉ đạt 3,4818/5,0, việc cải thiện tính công bằng và cạnh tranh của thu nhập sẽ tạo ra bước chuyển biến lớn nhất trong việc nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên.

Vì sao yếu tố phúc lợi không có ý nghĩa thống kê trong mô hình hồi quy tuyến tính? Dù điểm trung bình của phúc lợi đạt mức khá cao là 3,7370, nhân viên văn phòng có xu hướng xem các chế độ như bảo hiểm, nghỉ phép là quyền lợi hiển nhiên theo quy định pháp luật. Do đó, yếu tố này mang tính chất duy trì cơ bản chứ không tạo ra động lực thúc đẩy vượt bậc so với cơ hội thăng tiến hay thu nhập.

Cỡ mẫu 350 quan sát có đảm bảo tính đại diện khoa học cho đề tài không? Quy mô 350 mẫu hoàn toàn đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe của nghiên cứu định lượng với 30 biến quan sát, đạt tỷ lệ xấp xỉ 11:1 (vượt xa mức tối thiểu 5:1 theo tiêu chuẩn của Hair và cộng sự). Mẫu khảo sát bao quát đầy đủ các phòng ban văn phòng của tập đoàn.

Mức độ hài lòng trong công việc có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên hay không? Kiểm định ANOVA cho thấy có sự khác biệt rõ rệt theo thâm niên làm việc và vị trí công tác. Nhóm nhân viên công tác trên 5 năm và nhóm giữ vị trí quản lý có điểm hài lòng chung cao hơn đáng kể so với nhóm nhân viên mới có thâm niên dưới 1 năm.

Mô hình nghiên cứu này có thể áp dụng cho các doanh nghiệp thuộc ngành khác không? Mô hình hoàn toàn có thể nhân rộng và áp dụng cho các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ khác tại Việt Nam. Khung đo lường kế thừa từ thang đo JDI quốc tế và thang đo của Trần Kim Dung có độ tin cậy cao, phù hợp để khảo sát nội bộ định kỳ.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về sự hài lòng trong công việc thông qua 5 học thuyết quản trị hành vi kinh điển và mô hình JDI mở rộng.
• Kiểm định thực nghiệm thành công mô hình hồi quy với 5 nhân tố tác động có ý nghĩa thống kê, xác định Thu nhập (Beta = 0,310) và Cơ hội đào tạo, thăng tiến (Beta = 0,288) là hai đòn bẩy quan trọng nhất.
• Phát hiện điểm nghẽn quản trị lớn nhất nằm ở mức độ hài lòng về thu nhập (3,4818/5,0) và tính chất công việc (3,4879/5,0), đòi hỏi sự điều chỉnh kịp thời từ doanh nghiệp.
• Đề xuất 4 hệ thống giải pháp đồng bộ kết hợp giữa lương thưởng 3P, lộ trình thăng tiến, năng lực lãnh đạo và chuẩn hóa mô tả công việc với lộ trình cụ thể trong giai đoạn 2018-2020.
• Mở ra hướng nghiên cứu mở rộng trong tương lai bằng cách ứng dụng mô hình phương trình cấu trúc tuyến tính (SEM) và bổ sung các biến trung gian như văn hóa doanh nghiệp hay sự gắn kết tổ chức.

Để tối ưu hóa hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và xây dựng môi trường làm việc lý tưởng, các nhà quản lý doanh nghiệp nên chủ động ứng dụng ngay bộ công cụ khảo sát này nhằm đo lường sức khỏe tổ chức định kỳ và nâng tầm trải nghiệm của người lao động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ cùng với đó là làn sóng đầu tư nước ngoài ồ ạt đổ vào, nhu cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng cả về số lượng và chất lượng. Doanh nghiệp ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển chọn đúng người cho công ty mình. Tuy nhiên, đã chọn được đúng người mình cần là chưa đủ, doanh nghiệp còn phải biết cách giữ chân nhân viên của mình nhất là những nhân viên nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong công ty.

Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực” như hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi trở thành vấn đề được các chủ doanh nghiệp hết sức quan tâm. Tất cả các nhà quản lý đều nhìn nhận rằng họ thường phải trả giá rất cao cho việc ra đi của các nhân viên, cộng sự then chốt trong công việc của doanh nghiệp. Cụ thể như sự ra đi đó sẽ kéo theo các khách hàng đi theo, hay tạo nên những cơn sóng ngầm trong việc ra đi của một số các nhân viên còn lại của doanh nghiệp. Có thể thấy, các doanh nghiệp ngoài việc rất cần các nguồn lực chất lượng cao để phát triển kinh doanh thì còn phải biết cách giữ chân được những nhân viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây chính là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp trong tình hình kinh tế thị trường hiện nay.

Tất cả những nhà lãnh đạo đều nhìn nhận rằng đội ngũ nhân viên ổn định sẽ giúp đơn vị tiết kiệm được thời gian và chi phí, giảm sai sót do nhân viên mới chưa quen việc, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ. Từ đó nhân viên sẽ xem đơn vị là môi trường tốt, lý tưởng để họ phát huy năng lực của bản thân và gắn bó lâu dài. Không những thế, sự ổn định ấy sẽ giúp cho các đơn vị hoạt động hiệu quả hơn và có được niềm tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của đơn vị. Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải biết xem xét, nhận dạng và đánh giá đúng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, để có 2 những động thái tích cực nhằm giữ chân những nhân tài cho doanh nghiệp, tránh hiện tượng chảy máu chất xám trong tương lai.

Sự hài lòng với tổ chức của nhân viên giữ vai trò rất quan trọng và quyết định sự thành công trong việc phát triển bền vững của tổ chức trong môi trường hiện nay. Đây cũng chính là điều mà các doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được từ nhân viên của mình. Kể từ khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), Hiệp định Thương mại Tự do (FTA), Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) thì Việt Nam càng là điểm hấp dẫn của nhiều nhà đầu tư nước ngoài, các công ty, tập đoàn đa quốc gia. Quá trình hội nhập bên cạnh mang đến cho chúng ta nhiều cơ hội thì cũng có không ít thách thức, đặc biệt là về nguồn nhân lực sẽ có sự cạnh tranh mạnh mẽ để giành giật người tài cũng như nguy cơ dịch chuyển về lao động nhất là lao động chất lượng cao.

Thực tế cho thấy, nhân viên hiện nay chưa thực sự ngang tầm với yêu cầu, nhiệm vụ của sự nghiệp đổi mới. Điều đó là do nhiều nguyên nhân, nhưng một trong những nguyên nhân chính là do những bất cập trong công tác tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực cũng như các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo, lương thưởng, thăng tiến., đối với người lao động. Vậy làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân viên ổn định cho công ty mình? Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo ra sự hài lòng công việc cho người lao động. Khi đã có được sự hài lòng công việc, nhân viên sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn.

Đây cũng là điều mà chủ doanh nghiệp mong muốn đạt được từ nhân viên mình. Nhân viên không có sự hài lòng sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hưởng đến sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần. Nhân viên có sự hài lòng trong công việc sẽ ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn (Luddy, 2005). Vì vậy tôi quyết định thực hiện đề tài nghiên cứu: “ ánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Tập oàn hiên Long” Với dữ liệu thu được từ cuộc khảo sát và thông qua xử lý, phân tích dữ liệu thống kê, nghiên cứu này hy vọng cung cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Tập Đoàn Thiên Long có cái nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố có thể mang lại sự 3 hài lòng công việc cho nhân viên.

Từ đó giúp họ có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng lao động, nhằm giữ chân những nhân viên phù hợp mà nhà quản lý mong muốn họ gắn bó lâu dài với công ty. Tổng quan tình hình nghiên cứu Dựa trên những học thuyết liên quan đến sự hài lòng đối với công việc các nhà nghiên cứu đã xem xét và tiến hành nghiên cứu để kiểm định xem nhân tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên nói chung, hoặc ở các doanh nghiệp qua nhiều lĩnh vực và nhiều thành phần khác nhau. Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, nổi tiếng với tháp nhu cầu được coi là cha đẻ của tâm lý học nhân văn. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là lý thuyết có một sự hiểu biết rộng lớn.

Maslow nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950. Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần. Hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng (Maslow, A. Trong nghiên cứu này, các nhu cầu của lý thuyết được đề cập dưới dạng các nhân tố khác nhau.

Trong đó nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự hài lòng về “Lương”, “Điều kiện làm việc”. Nhu cầu xã hội và tự tôn trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự hài lòng về “Đồng nghiệp”, “Phúc lợi” cũng như biểu hiện nhu cầu tự thể hiện mình thông qua biến “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra giải pháp phù hợp cho việc hài lòng nhu cầu của người lao động đồng thời đảm bảo đạt đến mục tiêu của tổ chức.

Đến năm 1959, Herzberg đã đưa ra Thuyết hai nhân tố của Herzberg nhằm giải 4 thích các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc. Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Các nhân tố duy trì bao gồm: chính sách công ty, phương pháp giám sát, hệ thống phân phối và thu nhập, mối quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, địa vị, quan hệ qua lại giữa các cá nhân. Các nhân tố động viên bao gồm: sự thách thức của công việc, cơ hội sự thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi công việc được thực hiện, ý nghĩa của các trách nhiệm”.

Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên. Thuyết hai nhân tố của (Herzberg, 1957) có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị như sau: Thứ nhất, những nhân tố làm hài lòng người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự không hài lòng. Vì vậy các nhà quản trị không thể mong đợi sự hài lòng của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự không hài lòng. Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên.

Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự hài lòng, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 2007). (1964) đưa ra thuyết kỳ vọng, ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner, R., 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002).

Một là, Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance). 5 Hai là, Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards).

Ba là, Valence (hóa trị): Là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên và thật sự hài lòng về công việc khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực.