ĐẶT VẤN ĐỀ Trình bày lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu và câu hỏi, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu và bố cục đề tài. SVTH: Nguyễn Thị Thùy Linh 7 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân SVTH: Nguyễn Thị Thùy Linh 8 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Trong phần này bố cục gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu Chƣơng 2: Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH MTV 732 Chƣơng 3: Định hƣớng và giải pháp PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Đƣa ra kết luận cho đề tài.
Đề xuất các kiến nghị đối với các cấp nhằm thực hiện giải pháp của nội dung nghiên cứu. SVTH: Nguyễn Thị Thùy Linh 9 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1. Ngƣời lao động và sự hài lòng của ngƣời lao động 1.
Người lao động Theo quy định tại Điều 6 Bộ luật lao động: Ngƣời lao động là ngƣời ít nhất đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động. Luật cũng quy định rõ ràng cụ thể về các quyền và nhiệm vụ của ngƣời lao động khi tham gia lao động, quy định về hợp đồng lao động xử lý tranh chấp hợp đồng lao động các chế độ đãi ngộ, phúc lợi xã hội bắt buộc. Sự hài lòng trong công việc Hài lòng trong công việc là khái niệm chƣa đƣợc thống nhất của các nhà nghiên cứu xuất phát từ nhiều góc nhìn khác nhau. Lý thuyết thang đo nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng ngƣời lao động khi đáp ứng các nhu cầu từ thấp lên cao.
Từ đó Kusku (2003) cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong muốn các nhân viên đƣợc đáp ứng và mức độ cảm nhận của các nhân viên về công việc của họ. Wright and Kim (2004) cũng cho rằng sự hài lòng công việc là sự phù hợp giữa những gì nhân viên mong muốn từ công việc và những gì họ cảm nhận đƣợc từ công việc. Một số nhà nghiên cứu cho rằng sự hài lòng công việc là trạng thái cảm xúc tích cực của ngƣời lao động với công việc thể hiện qua hành vi, niềm tin của họ (Vroom, 1964; Locke, 1976; Quinn and Staines, 1979; Weiss et al, 1967). Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc là sự hài lòng với các khía cạnh công việc khác nhau.
Mức độ hài lòng với các khía cạnh công việc ảnh hƣởng đến thái độ và nhận thức của nhân viên mà tiêu biểu là nghiên cứu về chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith et al (1969 dẫn theo Lucky, 2005). Việc nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên giúp nhà lãnh đạo nắm bắt SVTH: Nguyễn Thị Thùy Linh 10 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân đƣợc nhu cầu thực sự, những điều tạo ra sự hài lòng và những điều chƣa hài lòng, những điều gây ra cảm giác bất mãn cho ngƣời lao động trong tổ chức doanh nghiệp. Từ đó nhà lãnh đạo có thể cải thiện sửa đổi, bổ sung chính sách nhân sự trong công ty trong khuôn khổ cho phép để tăng hiệu quả làm việc và tăng cƣờng mức độ gắn bó của ngƣời lao động đối với tổ chức doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao động bền vững về chất lƣợng và số lƣợng.
Nếu những chính sách nhân sự ngày càng đƣợc hoàn thiện và đáp ứng đúng tâm tƣ nguyện vọng của ngƣời lao động, thì đây sẽ là cơ hội tốt để doanh nghiệp thu hút và giữ chân ngƣời tài. Tổ chức doanh nghiệp có nguồn lực con ngƣời ổn định, chất lƣợng cao sẽ đảm bảo vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng đầy biến động và tạo ra nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, việc tổ chức một cuộc điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên là cơ hội để ngƣời lao động trong công ty có thể chia sẻ những thuận lợi và khó khăn khi làm việc tại công ty, những tâm tƣ nguyện vọng của bản thân. Qua đó, doanh nghiệp có thể tiếp thu đƣợc những đóng góp có giá trị của ngƣời lao động nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự của mình.
Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự hài lòng của nhân viên Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Thuyết cấp bậc nhu của Maslow Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có đƣợc một sự hiểu biết rộng lớn.Maslow cho rằng hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu đƣợc sắp xếp thành năm bậc sau: - Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con ngƣời tồn tại nhƣ ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
SVTH: Nguyễn Thị Thùy Linh 11 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân - Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu nhƣ an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực luật lệ. - Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, đƣợc chấp nhận, bạn bè, xã hội. - Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng ngƣời khác, đƣợc ngƣời khác tôn trọng, địa vị.
- Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu nhƣ chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hƣớc.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng.
Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc nhƣ trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhƣng một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, ngƣời quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hƣớng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg Lý thuyết hai yếu tố đƣợc Herzberg đƣa ra năm 1959.
Công trình nghiên cứu của ông đã cho ra hai kết luận quan trọng sau: - Một số điều kiện của công việc chủ yếu có tác dụng làm cho công nhân viên không hài lòng khi chúng không hiện diện. Tuy nhiên sự có mặt của những điều kiện này cũng không tạo nên động cơ mạnh mẽ. Herzberg gọi những điều kiện này là những yếu tố duy trì, bởi vì chúng cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn hợp lý. Ông cũng lƣu ý rằng trong số đó có nhiều điều kiện thƣờng hay đƣợc các nhà quản trị nhận thức là các yếu tố có thể thúc đẩy những ngƣời dƣới quyền nếu nhƣ chúng thực sự hiện diện, và có nhiều khả năng gây bất mãn hơn khi chúng vắng mặt.
Ông đã nêu ra 10 yếu tố duy trì sau: (1) Chính sách và cách quản trị của công ty, (2) Việc giám sát kỹ thuật, (3) Các mối quan hệ giao tiếp với giám SVTH: Nguyễn Thị Thùy Linh 12 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân sát viên, (4) Các mối quan hệ giao tiếp với những ngƣời đồng cấp, (5) Các mối quan hệ giao tiếp với những ngƣời dƣới quyền, (6) Tiền lƣơng, (7) Sự đảm bảo có việc làm, (8) Đời sống cá nhân, (9) Các điều kiện làm việc, (10) Địa vị. - Một số điều kiện của công việc tạo nên những động cơ cấp cao và sự hài lòng với công việc. Tuy nhiên nếu những điều kiện này không hiện diện thì chúng cũng không gây nên sự bất mãn lớn.
Herzberg đã mô tả sáu yếu tố động cơ này, hay những yếu tố làm hài lòng: (1) Thành tựu, (2) Sự công nhận, (3) Sự tiến bộ, (4) Bản thân việc làm, (5) Khả năng phát triển cá nhân, (6) Trách nhiệm. Lý thuyết của Herzberg đã gợi ý ra rằng đối lập với sự hài lòng không phải sự bất mãn mà chỉ là sự không hài lòng. Đây là điểm khác biệt với quan điểm truyền thống. Cần lƣu ý rằng các yếu tố động cơ của Herzberg đều lấy công việc làm trung tâm, nghĩa là chúng liên quan trực tiếp với bản thân công việc, kết quả thực hiện của cá nhân, các trách nhiệm của công việc, sự tăng trƣởng và đƣợc công nhận bắt nguồn từ đó.
Các yếu tố duy trì có ý nghĩa thứ yếu đối với bản thân công việc và có quan hệ nhiều hơn với môi trƣờng bên ngoài công việc. Một kết quả quan trọng khác nữa của công trình nghiên cứu là khi công nhân viên có động cơ mạnh thì họ có thái độ khoan dung rộng rãi đối với sự bất mãn nảy sinh từ những yếu tố duy trì. Tuy nhiên, điều ngƣợc lại thì không đúng. Thuyết mong đợi của Victor H.
Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con ngƣời phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó nhƣ thế nào. Vì vậy, để động viên ngƣời lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thƣởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thƣởng và sự bảo đảm là phần thƣởng đƣợc trả. Thuyết mong đợi đòi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của ngƣời lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức.
SVTH: Nguyễn Thị Thùy Linh 13 Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS.