Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quy trình đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương 3: Thực trạng đánh giá nhân sự của Công ty cổ phần sản xuất thương mại và công nghiệp DLT. Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện quy trình đánh giá nhân sự tại Công ty cổ phần sản xuất thương mại và công nghiệp DLT.
Phần Kết luận 3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu Chủ đề về đánh giá nhân sự ngày càng được các nhà khoa học, doanh nghiệp quan tâm nghiên cứu. Qua quá trình thu thập, tổng hợp tài liệu, tác giả tập trung vào một số công trình được chia thành nghiên cứu trong nước và nghiên cứu nước ngoài, tiêu biểu như sau: 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nƣớc Theo Nguyễn Quốc Tuấn (2006), nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lường được mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá nhân sự là một tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và nâng cao hiệu quả công việc qua thời gian. Đây là một công việc phức tạp và rất khó khăn, hầu hết các doanh nghiệp đều không tiến hành nó một cách hoàn hảo Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010).
Tác giả đã cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động. Đó là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn. Nội dung đánh giá thực hiện công việc được đề cập khá đầy đủ và chi tiết ở Chương VIII giúp độc giả có cái nhìn tổng quan nhất về đánh giá thực hiện công việc tại các doanh nghiệp ở Việt Nam. Nghiên cứu về Đánh giá thực hiện công việc trong các doanh nghiệp của tác giải Mai Thanh Lan trong cuốn “Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam 2010” về đánh giá hoàn thành công việc với các nội dung: Tiêu chuẩn đánh giá, quy trình đánh giá, sử dụng kết quả đánh giá, đánh giá theo KPI (Key Performance Indicator - Chỉ số Đánh giá thực hiện công việc) và BSC 4 (Balanced scorecard - Thẻ điểm cân bằng).
Đây là một tài liệu có giá trị tham khảo cao, tập hợp các bài viết của các doanh nhân, cán bộ quản lý nhân sự, chuyên gia tâm huyết với công tác quản lý nhân sự. Bài viết phản ánh quan điểm riêng của tác giả, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Trong bài luận văn của tác giả Nguyễn Thị Hồng Minh (2011) đã khái quát được thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của Ngân hàng thương mại cổ phần Techcombank, những dẫn chứng, lý luận đưa ra khá đầy đủ và chi tiết. Tác giả làm rõ quy trình đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng rồi phân tích những mặt chưa được, hạn chế ở ngân hàng rồi đưa ra giải pháp, kiến nghị thiết thực.
Ở trong luận văn này, tác giả còn đưa ra ý kiến của mình trong việc hoàn thiện mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc, nội dung của mẫu phiếu đánh giá. Cách diễn đạt từ ngữ ngắn gọn, dễ hiểu, súc tích, nội dung khá đầy đủ về lý thuyết lẫn thực tiễn. Tác giả Nguyễn Mai Chi (2014) đã đưa đến cho người đọc cái nhìn toàn cảnh về thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty Cổ phần xi măng Đồng Bành. Với bài luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần xi măng Đồng Bành.
Ở trong luận văn này, tác giả đưa ra ý kiến của mình trong việc hoàn thiện mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc, nội dung của mẫu phiếu đánh giá. Cách diễn đạt từ ngữ ngắn gọn, dễ hiểu, súc tích, nội dung cũng rất đầy đủ cả về lý thuyết lẫn thực tiễn. Tác giả Đỗ Thị Trang Nhung (2017) đã làm nổi bật thực trạng đánh giá thực hiện công việc và nêu ra những thành công và hạn chế mà Công ty đã đạt được, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm giúp Công ty hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu nƣớc ngoài Theo cuốn sách của tác giả Dick Grote (2010) nhận định “Đánh giá nhân sự bắt đầu xuất hiện ở Mỹ hơn một trăm năm trước. Trước chiến tranh thế giới thứ 2, rất ít các tổ chức đã tiến hành đánh giá nhân sự một cách chính thức.
Số ít các Công ty và quân đội là những nơi duy nhất sử dụng các thủ tục thông thường. Hầu hết các đánh giá được tập trung nhiều hơn vào tính cách và đặc điểm của cá nhân hơn là thành tựu thực tế của họ đối với các mục tiêu và kết quả của việc phân tích hành vi trong sản xuất”. Sau những năm 1950, ý tưởng mới lạ của Peter Drucker về quản lý theo mục tiêu (MBO) và cuốn sách của Douglas McGregor, “Con người của doanh nghiệp”, trong đó giới thiệu khái niệm của ông về lý thuyết X và Y, đã đạt được nhiều sự chú ý. Một vài Công ty đã chuyển từ đánh giá đặc điểm và tập trung vào thiết lập các mục tiêu và quá trình kiểm soát việc chia sẻ trách nhiệm giữa các cá nhân và quản lý công việc của Drucker McGregor, hoạt động đánh giá nhân sự đã phát triển đến điểm mà đa số các tổ chức đều có một hệ thống đánh giá chính thức.
Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá nhân sự chỉ được hiểu là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và cũng thường được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức. Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển, đánh giá nhân sự đã chú trọng tới việc xây dựng các mục tiêu và thứ tự ưu tiên mà theo đó hiệu quả công việc sẽ được đánh giá: phương pháp này được gọi là quản trị hiệu quả công việc. Theo nhìn nhận của nhiều nhà bình luận như Townley (1989), “đánh giá nhân sự chỉ đơn thuần là việc thực hành kiểm soát quản lý. Đánh giá nhân sự có xu hướng nhìn về quá khứ, tập trung vào điều gì đã làm sai hơn là nhìn 6 vào tương lai với các nhu cầu phát triển.
Các chương trình đánh giá nhân sự tồn tại trong sự cô lập. Nó có rất ít hoặc không có sự liên hệ giữa chúng và nhu cầu của doanh nghiệp. Các nhà quản trị trực tuyến thường chống đối các chương trình đánh giá nhân sự vì nó tốn thời gian và không liên quan. Các nhân viên thường không hài lòng với bản chất hời hợt mà các đánh giá được thực hiện bởi các nhà quản trị thiếu các kỹ năng cần thiết, có khuynh hướng định kiến và đơn giản hóa tiến trình một cách máy móc”.3 Tình hình nghiên cứu tại Công ty Đã có khá nhiều đề tài, công trình nghiên cứu liên quan đến đánh giá thực hiện công việc tại nhiều doanh nghiệp khác nhau, với quy mô và lĩnh vực hoạt động đa dạng.
Tuy nhiên, chưa có đề tài nào tập trung nghiên cứu đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại và Công nghiệp DLT. Điều này đảm bảo tính mới và không bị trùng lặp của đề tài, đồng thời những công trình nghiên cứu trên sẽ là cơ sở để đề tài kế thừa những lý luận về đánh giá thực hiện công việc.2 Cơ sở lý luận về đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp 1.1 Các khái niệm cơ bản 1.1 Ngƣời lao động Theo khoản 1, Điều 3 Bộ Luật Lao động thì “Người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động” (Quốc Hội, 2012). Theo khoản 2, Điều 3 Bộ Luật Lao động thì “Người sử dụng lao động là doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức, hợp tác xã, hộ gia đình, cá nhân có thuê mướn, sử dụng lao động theo hợp đồng lao động; nếu là cá nhân thì phải có năng lực hành vi dân sự đầy đủ.” 7 Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) “Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp”.2 Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010) “Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó”. Theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2010) “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”.
Còn theo Hà Văn Hội (2010) “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”. Còn tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn đã đưa ra khái niệm quản trị nhân lực gồm hai cách tiếp cận về quản trị nhân lực là tiếp cận quá trình và tiếp cận tác nghiệp: + Theo cách tiếp cận quá trình quản trị: “Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định” (Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016). + Theo cách tiếp cận tác nghiệp: “Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử 8 dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp”.