Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là quy luật tất yếu và là động lực thúc đẩy sự phát triển của các chủ thể kinh doanh. Tại Việt Nam, ngành dịch vụ và du lịch đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, trở thành ngành chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu kinh tế. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của hoạt động du lịch tại thành phố Nha Trang (tỉnh Khánh Hòa), số lượng cơ sở lưu trú du lịch, khách sạn, khu nghỉ dưỡng cao cấp gia tăng nhanh chóng (từ 350 cơ sở lưu trú trên cả nước năm 1990 lên hơn 30.000 cơ sở vào cuối năm 2019). Tình trạng này khiến thị phần ngành dịch vụ lưu trú tại địa phương bị chia nhỏ, tạo áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước và các thương hiệu quốc tế có tiềm lực tài chính lớn.

Khách sạn StarCity Nha Trang là cơ sở lưu trú đạt tiêu chuẩn 4 sao, trực thuộc quản lý của Công ty TNHH MTV Sao Hôm Nha Trang (thành viên của Tập đoàn Ocean Hospitality - OCH). Đứng trước áp lực từ nhiều đối thủ mới gia nhập thị trường và sự biến động của ngành du lịch trong giai đoạn 2018–2020, doanh nghiệp cần nhận diện chính xác năng lực nội tại, vị thế cạnh tranh và các hạn chế trong hoạt động để định hình chiến lược kinh doanh bền vững. Đề tài "Đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn StarCity Nha Trang" do sinh viên Nguyễn Tú Linh thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Phạm Thành Thái tại Trường Đại học Nha Trang nhằm giải quyết yêu cầu thực tiễn này.

Mục tiêu nghiên cứu:

  1. Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn StarCity Nha Trang trong giai đoạn 2018–2020.
  2. Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT), cùng vị thế cạnh tranh của khách sạn so với các đối thủ trên địa bàn.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn StarCity Nha Trang trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Tình hình hoạt động kinh doanh, năng lực cạnh tranh và các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh tác động đến năng lực cạnh tranh của Khách sạn StarCity Nha Trang.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và thực trạng hoạt động kinh doanh được khảo sát, thu thập trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020.
  • Phạm vi không gian: Khách sạn StarCity Nha Trang và thị trường kinh doanh dịch vụ khách sạn trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa.
  • Phạm vi nội dung: Phân tích môi trường vĩ mô, vi mô, nội bộ doanh nghiệp; đánh giá hệ thống 10 chỉ tiêu năng lực cạnh tranh và xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và mô hình ứng dụng

Khóa luận tổng hợp hệ thống lý luận về cạnh tranh và quản trị chiến lược doanh nghiệp khách sạn từ các nguồn học thuật chuẩn mực:

  • Lý thuyết cạnh tranh: Tiếp cận theo quan điểm kinh tế học cổ điển của Karl Marx (1844) về sự ganh đua giành giật lợi nhuận siêu ngạch và quan điểm của Michael E. Porter (1980) về bản chất cạnh tranh nhằm giành thị phần và tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành.
  • Khái niệm năng lực cạnh tranh: Ứng dụng định nghĩa của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) về khả năng tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh; cụ thể hóa ở cấp độ doanh nghiệp lưu trú du lịch theo quy định của Tổng cục Du lịch Việt Nam (1997).
  • Mô hình phân tích môi trường:
    • Mô hình PESTLE đánh giá môi trường vĩ mô (Kinh tế, Chính trị - Pháp luật, Văn hóa - Xã hội, Khoa học - Công nghệ, Tự nhiên).
    • Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (2009) đánh giá môi trường vi mô (Khách hàng, Nhà cung ứng, Đối thủ cạnh tranh hiện tại, Đối thủ tiềm ẩn, Sản phẩm thay thế).
    • Đánh giá môi trường nội bộ qua 6 nguồn lực: Nhân sự, Tài chính, Hoạch định chiến lược, Marketing, Nghiên cứu & Phát triển (R&D), Văn hóa doanh nghiệp.
  • Hệ thống 10 chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh khách sạn: Thị phần; Cơ sở vật chất kỹ thuật; Giá cả dịch vụ; Chất lượng dịch vụ khách hàng; Năng lực tài chính; Năng lực quản lý điều hành; Khả năng nắm bắt thông tin; Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ; Trình độ lao động; Uy tín và thương hiệu.
  • Công cụ phân tích chiến lược: Ma trận Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức (SWOT) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix - CPM) theo phương pháp luận của Nguyễn Thị Liên Diệp (2008).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Hạng mục Phương pháp và công cụ cụ thể Nguồn dữ liệu thực tế
Dữ liệu sơ cấp Phỏng vấn chuyên gia, khảo sát đánh giá trọng số mức độ quan trọng và chấm điểm các yếu tố cạnh tranh. Các chuyên gia quản trị khách sạn, cán bộ quản lý trên địa bàn Nha Trang.
Dữ liệu thứ cấp Phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh chuỗi thời gian. Báo cáo hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động, báo cáo tài chính của các phòng ban thuộc Khách sạn StarCity Nha Trang (2018–2020); tài liệu từ Sở Du lịch Khánh Hòa.
Xử lý ma trận CPM Quy trình 5 bước: lập danh mục yếu tố, ấn định trọng số (0,0 đến 1,0), cho điểm đánh giá (1 đến 4), tính điểm có trọng số, cộng tổng điểm so sánh. Dữ liệu tổng hợp từ đánh giá chuyên gia và số liệu hoạt động so sánh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa toàn bộ các luận điểm lý thuyết nền tảng phục vụ cho việc đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú. Tác giả phân tích rõ vai trò của cạnh tranh trên 3 phương diện: đối với doanh nghiệp (buộc tối ưu hóa chi phí đầu vào, đổi mới sản phẩm, hoàn thiện cơ cấu tổ chức), đối với người tiêu dùng (gia tăng sự lựa chọn, hưởng dịch vụ chất lượng với chi phí hợp lý) và đối với nền kinh tế (thúc đẩy đa dạng hóa sản phẩm, triệt tiêu độc quyền).

Chương này trình bày chi tiết các nhân tố ảnh hưởng thuộc môi trường vĩ mô, vi mô (sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter) và môi trường nội bộ. Đặc biệt, tác giả thiết lập bộ 10 chỉ tiêu định tính và định lượng chuyên biệt cho ngành khách sạn cùng quy trình 5 bước xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) với thang điểm từ 1 (điểm yếu lớn nhất) đến 4 (điểm mạnh lớn nhất).

Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn StarCity Nha Trang

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng hoạt động và định vị năng lực cạnh tranh của khách sạn StarCity Nha Trang:

  • Khái quát đơn vị: Khách sạn thành lập ngày 15/01/2016, tọa lạc tại số 72-74 đường Trần Phú, phường Lộc Thọ, thành phố Nha Trang. Đơn vị vận hành là Công ty TNHH MTV Sao Hôm Nha Trang (thuộc OCH Group, sở hữu chuỗi thương hiệu Sunrise Premium Resort Hội An, Sunrise Nha Trang Beach Hotel & Spa, Givral, Kem Tràng Tiền). Tòa nhà gồm 296 phòng (kết hợp condotel và khách sạn), trong đó có 204 phòng nghỉ khách sạn phân bổ qua 6 hạng phòng: Superior, Deluxe, Deluxe Star, Premium Star, Premium Grande và Star Suite.
  • Phân tích môi trường tác động: Tác giả phân tích các tác động vĩ mô (sự suy giảm kinh tế do dịch bệnh năm 2020, chuyển dịch cơ cấu ngành), môi trường vi mô (sức ép từ khách du lịch nội địa/quốc tế, nhà cung cấp, áp lực từ các khách sạn 4-5 sao dọc tuyến đường Trần Phú và các hình thức homestay, condotel thay thế), môi trường nội bộ (chất lượng nhân sự, nguồn vốn, công tác R&D và marketing).
  • Phân tích 10 chỉ tiêu và ma trận CPM: Tiến hành đối chiếu các dữ liệu về thị phần tương đối, giá phòng năm 2021, cơ cấu vốn, cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và trình độ, lượt phản hồi của khách hàng trên các nền tảng trực tuyến. Thông qua Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Bảng 2.23), tác giả so sánh tổng điểm có trọng số của StarCity với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn để chỉ rõ lợi thế về vị trí địa lý, cơ sở vật chất và điểm nghẽn về thị phần, tài chính, khả năng nắm bắt thông tin.

Chương 3: Giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn StarCity Nha Trang

Trên cơ sở định hướng phát triển du lịch của tỉnh Khánh Hòa và mục tiêu kinh doanh của StarCity, chương 3 đề xuất 6 nhóm giải pháp đồng bộ:

  1. Nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật: Bảo trì, nâng cấp trang thiết bị phòng nghỉ, làm mới tiện ích đi kèm (spa, hồ bơi, nhà hàng) nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của du khách.
  2. Nâng cao năng lực tài chính: Tối ưu hóa chi phí vận hành, quản trị nguồn vốn linh hoạt, cải thiện tỷ lệ an toàn vốn.
  3. Nâng cao năng lực quản lý và điều hành kinh doanh: Chuẩn hóa quy trình vận hành giữa các bộ phận, nâng cao năng lực hoạch định chiến lược của đội ngũ quản lý.
  4. Nâng cao khả năng nắm bắt thông tin: Xây dựng hệ thống thu thập dữ liệu thị trường, dự báo biến động lượng khách và theo dõi phản hồi của khách hàng.
  5. Nâng cao chất lượng các kênh tiếp xúc khách hàng và quảng bá: Tăng cường tiếp thị số, tối ưu hóa sự hiện diện trên các nền tảng OTA và mạng xã hội, phát triển thương hiệu liên kết trong hệ sinh thái OCH.
  6. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Đào tạo định kỳ kỹ năng nghiệp vụ, ngoại ngữ, thái độ phục vụ cho nhân viên thừa hành và nâng cao nghiệp vụ quản trị cho cán bộ quản lý.

Chương này cũng bổ sung các kiến nghị cụ thể đối với Sở Du lịch tỉnh Khánh Hòa (hỗ trợ xúc tiến quảng bá điểm đến, ổn định môi trường du lịch) và các cơ quan hữu quan tại địa phương.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  • Khóa luận đã hệ thống hóa và phân tích chi tiết dữ liệu hoạt động thực tế của Khách sạn StarCity Nha Trang trong giai đoạn 2018–2020:
    • Xác lập cơ cấu sản phẩm lưu trú gồm 204 phòng khách sạn với 6 hạng phòng (Superior, Deluxe, Deluxe Star, Premium Star, Premium Grande, Star Suite) trong tổng quy mô 296 phòng của tòa nhà.
    • Phân tích cơ cấu nguồn khách, cơ cấu lao động theo giới tính/độ tuổi và trình độ chuyên môn kỹ thuật năm 2020.
    • Đánh giá năng lực tài chính, cơ cấu nguồn vốn, doanh thu từng mảng dịch vụ và thị phần tương đối so với các đối thủ cạnh tranh trên trục đường Trần Phú.
  • Thông qua việc tổng hợp ý kiến chuyên gia và tính toán Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) với 10 yếu tố then chốt, khóa luận đã định lượng được điểm mạnh tương đối của khách sạn ở khía cạnh vị trí địa lý đắc địa, hệ thống cơ sở vật chất mới, dịch vụ bổ trợ đa dạng; đồng thời xác định các điểm yếu về năng lực tài chính, thị phần và công tác tiếp thị số.

Đóng góp của khóa luận

  • Về mặt phương pháp luận: Ứng dụng thành công mô hình kết hợp giữa phân tích môi trường (PESTLE, 5 áp lực Porter), phân tích nội bộ, ma trận SWOT và ma trận định lượng CPM vào một doanh nghiệp dịch vụ lưu trú 4 sao cụ thể.
  • Về mặt thực tiễn: Cung cấp bức tranh toàn diện về năng lực cạnh tranh của StarCity Nha Trang giai đoạn 2018–2020. Hệ thống 6 nhóm giải pháp và kiến nghị được xây dựng sát với nguồn lực nội tại của khách sạn và định hướng phát triển du lịch của tỉnh Khánh Hòa, có giá trị ứng dụng trực tiếp cho Ban Giám đốc khách sạn trong việc điều chỉnh kế hoạch kinh doanh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài:
    • Phạm vi thời gian nghiên cứu tập trung trong giai đoạn 2018–2020, là thời kỳ thị trường du lịch có những biến động bất thường do tác động của đại dịch Covid-19, dẫn đến một số chỉ số doanh thu và nguồn khách chịu ảnh hưởng từ bối cảnh dịch bệnh chung.
    • Dữ liệu sơ cấp dùng để xác định trọng số và chấm điểm ma trận CPM phụ thuộc vào số lượng chuyên gia được phỏng vấn trong phạm vi hẹp tại địa phương.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng chuỗi số liệu thứ cấp sang giai đoạn phục hồi sau năm 2021 để đánh giá biến động năng lực cạnh tranh trong trạng thái thị trường bình thường mới.
    • Kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng quy mô lớn (khảo sát trực tiếp mẫu du khách rộng hơn) và sử dụng các mô hình kinh tế lượng (hồi quy đa biến, mô hình cấu trúc tuyến tính SEM) để lượng hóa mức độ tác động của từng yếu tố dịch vụ đến lòng trung thành của khách hàng.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

  • Sinh viên và học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Khách sạn - Du lịch: Tham khảo cách thức xây dựng đề cương, phương pháp thu thập dữ liệu doanh nghiệp dịch vụ, và quy trình áp dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), ma trận SWOT trong phân tích năng lực cạnh tranh.
  • Ban quản lý Khách sạn StarCity Nha Trang: Sử dụng hệ thống đánh giá 10 chỉ tiêu và bảng tổng hợp CPM như một tài liệu đối chuẩn để rà soát các điểm nghẽn trong vận hành, từ đó triển khai 6 nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ và quản trị chi phí.
  • Các nhà quản lý cơ sở lưu trú 3–5 sao tại Nha Trang: Cung cấp góc nhìn tham khảo về cấu trúc thị trường dịch vụ lưu trú địa phương, áp lực từ các lực lượng cạnh tranh trên trục đường Trần Phú và kinh nghiệm liên kết nguồn lực trong hệ sinh thái doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn StarCity Nha Trang thuộc quyền quản lý của đơn vị nào và có quy mô hoạt động ra sao?

Khách sạn StarCity Nha Trang được thành lập ngày 15/01/2016, hoạt động dưới sự quản lý của Công ty TNHH MTV Sao Hôm Nha Trang (đơn vị thành viên của Tập đoàn OCH - Ocean Hospitality). Khách sạn tọa lạc tại 72-74 Trần Phú, phường Lộc Thọ, thành phố Nha Trang. Tòa nhà gồm 296 phòng (kết hợp condotel và khách sạn), trong đó có 204 phòng nghỉ khách sạn với 6 hạng phòng: Superior, Deluxe, Deluxe Star, Premium Star, Premium Grande và Star Suite, cùng các tiện ích bổ trợ như nhà hàng, hội nghị, spa, quầy bar, bãi biển riêng, kid's club và phòng tập gym.

2. Khóa luận sử dụng các công cụ và mô hình nào để đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn?

Khóa luận sử dụng hệ thống công cụ phân tích quản trị chiến lược toàn diện gồm: mô hình PESTLE (môi trường vĩ mô), mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (môi trường vi mô), khung đánh giá 6 nguồn lực nội bộ, Ma trận Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức (SWOT), hệ thống 10 chỉ tiêu năng lực cạnh tranh ngành khách sạn và Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) với quy trình 5 bước theo phương pháp luận của Nguyễn Thị Liên Diệp (2008).

3. Hệ thống 10 chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh khách sạn trong khóa luận gồm những gì?

Hệ thống 10 chỉ tiêu được tác giả thiết lập gồm: (1) Thị phần của khách sạn; (2) Cơ sở vật chất kỹ thuật; (3) Giá cả sản phẩm, dịch vụ; (4) Chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng; (5) Năng lực tài chính; (6) Năng lực quản lý điều hành kinh doanh; (7) Khả năng nắm bắt thông tin; (8) Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ; (9) Trình độ lao động; (10) Uy tín, thương hiệu của khách sạn.

4. Dữ liệu nghiên cứu của đề tài được thu thập trong khung thời gian nào?

Phạm vi thời gian nghiên cứu của đề tài tập trung vào việc thu thập, xử lý số liệu báo cáo hoạt động kinh doanh, cơ cấu nhân sự, tài chính và thị phần của Khách sạn StarCity Nha Trang trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020; bảng giá phòng và dữ liệu so sánh được cập nhật đến năm 2021.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp "Đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn StarCity Nha Trang" của tác giả Nguyễn Tú Linh là một công trình nghiên cứu ứng dụng có cấu trúc logic và phương pháp luận chặt chẽ trong chuyên ngành Quản trị Kinh doanh. Bằng việc kết hợp các khung lý thuyết kinh điển về cạnh tranh với các công cụ phân tích chiến lược thực chứng như SWOT và ma trận CPM, đề tài đã phản ánh chính xác thực trạng kinh doanh cùng vị thế cạnh tranh của khách sạn StarCity trong giai đoạn 2018–2020. Các giải pháp và kiến nghị được xây dựng trên cơ sở phân tích số liệu nội bộ và bối cảnh du lịch tỉnh Khánh Hòa, mang lại giá trị tham khảo hữu ích cho công tác quản trị khách sạn thực tế.