Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam chuyển dịch mạnh mẽ sang khu vực dịch vụ, ngành du lịch và lưu trú đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút nguồn vốn đầu tư trong nước và quốc tế. Định hướng phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn đã được thể chế hóa qua "Quy hoạch phát triển du lịch Việt Nam 2001 - 2010" ban hành theo Quyết định số 97/2002/QĐ-TTg và tiếp nối bởi "Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030" theo Quyết định số 2473/QĐ-TTg ngày 30/12/2011 của Thủ tướng Chính phủ. Sự gia tăng nhanh chóng về lượng khách du lịch nội địa và quốc tế thúc đẩy sự cạnh tranh gay gắt giữa các cơ sở lưu trú, đưa trọng tâm cạnh tranh chuyển dịch từ yếu tố giá thành sang chất lượng dịch vụ. Khách lưu trú hiện đại không chỉ tìm kiếm các dịch vụ cơ bản như phòng nghỉ hay ăn uống đơn thuần mà còn có nhu cầu đa dạng về vui chơi, giải trí, giao tiếp, chăm sóc sức khỏe và trải nghiệm văn hóa địa phương.

Tại khách sạn May Plaza Thái Nguyên (trực thuộc Công ty Cổ phần Tập đoàn Khách sạn Đông Á, thành lập ngày 26/12/2003), công tác khảo sát và đánh giá chất lượng dịch vụ bổ sung trong giai đoạn trước năm 2020 còn mang tính riêng lẻ, thông tin thu thập còn sơ sài, thiếu công cụ đo lường chuẩn hóa nên chưa phản ánh chính xác mức độ hài lòng của khách hàng. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và đánh giá hoạt động cung ứng dịch vụ bổ sung là yêu cầu thực tiễn cấp bách nhằm định hướng giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài gồm 3 nội dung cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng chất lượng hoạt động dịch vụ bổ sung tại khách sạn May Plaza Thái Nguyên giai đoạn 2020 - 2022.
  2. Xác định các mặt tồn tại, hạn chế trong quá trình cung cấp dịch vụ bổ sung dựa trên ý kiến đánh giá của khách hàng.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ bổ sung tại khách sạn May Plaza Thái Nguyên.
  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động dịch vụ bổ sung của khách sạn May Plaza Thái Nguyên.
  • Phạm vi nghiên cứu về không gian: Khách sạn May Plaza Thái Nguyên, địa chỉ số 668 đường Phan Đình Phùng, tổ 07, phường Đồng Quang (khu vực giáp ranh phường Hoàng Văn Thụ), thành phố Thái Nguyên, tỉnh Thái Nguyên.
  • Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Số liệu thứ cấp về tổ chức và kết quả kinh doanh thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2020 đến 2022; số liệu sơ cấp qua khảo sát thực tế tiến hành từ tháng 1/2023 đến tháng 5/2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và khái niệm áp dụng

Khóa luận vận dụng các khái niệm và mô hình lý thuyết quản trị dịch vụ chuẩn mực:

  • Khái niệm dịch vụ theo Philip Kotler (2006) và định nghĩa chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn TCVN 5814 - 94 (tương đương ISO 8402) và ISO 9000.
  • Khái niệm phân định giữa dịch vụ cơ bản (buồng phòng, ăn uống) và dịch vụ bổ sung theo giáo trình của Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2004), xác định dịch vụ bổ sung là những dịch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu gia tăng, tạo thuận tiện và nâng cao giá trị cảm nhận cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ cơ bản.
  • Định luật khoảng cách chất lượng dịch vụ: $S = P - E$ (Satisfaction = Perception - Expectation), trong đó sự thỏa mãn đạt được khi chất lượng cảm nhận ($P$) lớn hơn hoặc bằng chất lượng kỳ vọng ($E$).
  • Mô hình 5 khoảng cách và 5 chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman, Zeithaml và Berry (sự tin cậy, tinh thần trách nhiệm, sự đảm bảo, sự đồng cảm, tính hữu hình). Trên cơ sở đó, tác giả cụ thể hóa thành 6 nhóm tiêu chí khảo sát tại khách sạn May Plaza: (1) Thái độ phục vụ; (2) Kỹ năng phục vụ; (3) Sự đa dạng hình thức dịch vụ; (4) Trang thiết bị và dụng cụ; (5) Quy trình thanh toán/chuyển khoản; (6) Cảm nhận chung.

Phương pháp nghiên cứu

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tiếp cận và phân tích hệ thống báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự, hồ sơ cơ sở vật chất từ Phòng Tổ chức - Hành chính và Phòng Kế toán của khách sạn May Plaza giai đoạn 2020 - 2022; văn bản quy phạm pháp luật và tài liệu chuyên ngành du lịch.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi điều tra cấu trúc áp dụng thang đo Likert 5 mức độ (1: Kém / Rất không hài lòng, 2: Yếu / Không hài lòng, 3: Trung bình / Không ý kiến, 4: Khá / Hài lòng, 5: Tốt / Rất hài lòng).
  • Phương pháp chọn mẫu: Điều tra chọn mẫu ngẫu nhiên $n = 100$ khách du lịch đã lưu trú và sử dụng dịch vụ bổ sung tại khách sạn May Plaza trong thời gian từ tháng 1/2023 đến tháng 5/2023.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Dữ liệu được tổng hợp, phân loại và xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel; sử dụng phương pháp thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình Mean) với khoảng cách phân lớp giá trị: $$\text{Khoảng cách} = \frac{\text{Maximum} - \text{Minimum}}{n} = \frac{5 - 1}{5} = 0{,}8$$ Khoảng giá trị diễn giải: 1,00 - 1,80 (Kém); 1,81 - 2,60 (Yếu); 2,61 - 3,40 (Trung bình); 3,41 - 4,20 (Khá); 4,21 - 5,00 (Tốt).

Nội dung chính theo từng chương của khóa luận

Phần 1: Đặt vấn đề

Tác giả trình bày tính cấp bách của đề tài gắn liền với xu thế chuyển dịch cơ cấu kinh tế dịch vụ và chiến lược phát triển du lịch quốc gia; phân tích áp lực cạnh tranh về chất lượng trong ngành khách sạn tại Thái Nguyên. Xác định rõ mục đích nghiên cứu, ý nghĩa khoa học trong việc hệ thống hóa kiến thức quản trị dịch vụ và ý nghĩa thực tiễn đối với công tác điều hành tại khách sạn May Plaza.

Phần 2: Tổng quan tài liệu

Tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về dịch vụ bổ sung trong kinh doanh khách sạn: phân loại dịch vụ bổ sung (vui chơi giải trí, y tế - sức khỏe, phục vụ sinh hoạt - làm đẹp, văn phòng - thư ký, tổ chức sự kiện - tour du lịch); phân tích vai trò kinh tế của dịch vụ bổ sung trong việc gia tăng doanh thu, kéo dài thời gian lưu trú và tối ưu hóa công suất khai thác cơ sở vật chất. Trình bày các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn ISO và mô hình SERVQUAL của Parasuraman, Barry.

Phần 3: Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu

Xác định khung phương pháp luận của đề tài; làm rõ phạm vi thời gian nghiên cứu giai đoạn 2020 - 2022; quy trình thiết kế bảng hỏi khảo sát khách hàng gồm 6 tiêu chí; phương pháp chọn mẫu $n = 100$; kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm thống kê mô tả qua các chỉ số tần số, tỷ lệ và giá trị trung bình Mean.

Phần 4: Kết quả nghiên cứu

Đây là chương nội dung trọng tâm của khóa luận, bao gồm các phát hiện và số liệu định lượng:

1. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực chung

Mô hình quản lý của khách sạn vận hành theo cơ cấu trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc quản lý trực tiếp 3 phòng chức năng (Tổ chức Hành chính, Kinh doanh, Kế toán) và 7 bộ phận nghiệp vụ (Lễ tân, Buồng phòng, Nhà hàng, Giặt là, Bảo vệ, Bảo trì, Lữ hành).

Bảng 1: Cơ cấu và chất lượng lao động khách sạn May Plaza giai đoạn 2020 - 2022

Trình độ đào tạo Năm 2020 (Số lượng) Năm 2020 (Tỷ lệ %) Năm 2021 (Số lượng) Năm 2021 (Tỷ lệ %) Năm 2022 (Số lượng) Năm 2022 (Tỷ lệ %)
Đại học 24 57,1 30 46,1 51 50,0
Cao đẳng 6 14,2 12 18,5 21 20,6
Trung cấp 5 11,9 8 12,4 16 15,7
Lao động phổ thông 7 16,8 15 23,0 14 13,7
Tổng cộng 42 100,0 65 100,0 102 100,0

Quy mô nhân sự tăng mạnh từ 42 người năm 2020 lên 102 người năm 2022 (tăng 60 người), tỷ lệ lao động qua đào tạo từ trình độ cao đẳng trở lên chiếm trên 70%.

2. Kết quả hoạt động kinh doanh tổng thể

Tổng doanh thu khách sạn có sự tăng trưởng liên tục: năm 2020 đạt 12,3 tỷ đồng; năm 2021 đạt 46,6 tỷ đồng và năm 2022 đạt 54,0 tỷ đồng. Tuy nhiên, chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế và sau thuế năm 2020 ghi nhận mức âm lần lượt là -31,9 tỷ đồng và -33,3 tỷ đồng do ảnh hưởng của giai đoạn đầu phục hồi và cấu trúc chi phí vận hành.

3. Thực trạng kinh doanh và doanh thu các dịch vụ bổ sung

Khách sạn May Plaza tổ chức cung cấp các dịch vụ bổ sung: Nhà hàng (buffet Âu - Á tại tầng 1 tòa B, các nhà hàng tại tầng 2 tòa B và tầng 1 tòa C sức chứa 300 - 500 khách); Phòng họp và hội nghị (1 phòng lớn diện tích gần 200m² sức chứa 250 người, 3 phòng hội nghị 80 - 120 chỗ, hội trường tầng 10 sức chứa 70 - 100 khách, phòng hội nghị mini 30 khách); Dịch vụ giặt là; Dịch vụ cho thuê xe ô tô (đội xe từ 4 đến 45 chỗ); Dịch vụ Coffee (bao gồm set trà chiều phong cách Anh Quốc); Dịch vụ Internet cáp quang ADSL.

Bảng 2: Doanh thu hoạt động dịch vụ bổ sung giai đoạn 2020 - 2022

Danh mục dịch vụ bổ sung Năm 2020 (Triệu VNĐ) Tỷ trọng 2020 (%) Năm 2021 (Triệu VNĐ) Tỷ trọng 2021 (%) Năm 2022 (Triệu VNĐ) Tỷ trọng 2022 (%)
Dịch vụ cho thuê phòng họp, hội trường 85,3 34,3 98,0 35,0 140,0 36,8
Dịch vụ cho thuê xe ô tô 82,8 33,3 90,0 32,1 100,0 26,3
Dịch vụ giặt là 41,6 16,7 50,0 17,8 70,0 18,2
Dịch vụ Coffee 36,8 14,8 42,0 15,0 80,0 21,0
Tổng doanh thu dịch vụ bổ sung 248,5 100,0 280,0 100,0 380,0 100,0

Doanh thu dịch vụ bổ sung tăng trưởng qua các năm, từ 248,5 triệu đồng (2020) lên 280,0 triệu đồng (2021) và đạt 380,0 triệu đồng (2022). Doanh thu cho thuê hội trường, phòng họp luôn chiếm tỷ trọng cao nhất (34,3% - 36,8%), tiếp đến là dịch vụ cho thuê xe và dịch vụ coffee.

Bảng 3: Cơ cấu lao động trực tiếp tại các bộ phận dịch vụ bổ sung

Bộ phận dịch vụ Tổng nhân sự Nam Nữ Đại học Cao đẳng Trung cấp Độ tuổi trung bình
Dịch vụ phòng họp, hội thảo 10 4 6 8 2 0 26 - 35
Dịch vụ Coffee 5 1 4 4 1 0 23 - 28
Dịch vụ giặt là 5 0 5 0 0 5 35 - 40
Dịch vụ cho thuê xe ô tô 4 4 0 0 0 4 34 - 42

Trình độ chuyên môn có sự phân hóa rõ nét: nhân sự tại bộ phận hội nghị và coffee đạt trình độ đại học và cao đẳng, trong khi 100% nhân viên bộ phận giặt là và lái xe có trình độ trung cấp và thiếu chứng chỉ ngoại ngữ.

4. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng (n = 100)

Mẫu khảo sát gồm 42% khách hàng nam và 58% khách hàng nữ. Độ tuổi từ 20 - 30 chiếm tỷ lệ cao nhất (42%), từ 30 - 50 tuổi chiếm 29%, dưới 20 tuổi chiếm 17% và trên 50 tuổi chiếm 12%.

Bảng 4: Tổng hợp điểm đánh giá trung bình (Mean) chất lượng các dịch vụ bổ sung

Nhóm dịch vụ Tiêu chí khảo sát Điểm trung bình (Mean) Phân lớp chất lượng
Dịch vụ Nhà hàng Chất lượng món ăn 3,70 Khá
Mức độ phong phú của món ăn 3,50 Khá
Vệ sinh nhà hàng 3,50 Khá
Không gian nhà hàng 3,40 Trung bình
Thái độ phục vụ của nhân viên 3,70 Khá
Giá cả món ăn 3,60 Khá
Dịch vụ Giặt là Chất lượng dịch vụ giặt là 3,33 Trung bình
Thái độ phục vụ của nhân viên 3,40 Trung bình
Giá cả dịch vụ giặt là 3,46 Khá
Dịch vụ Cho thuê xe Thủ tục thuê xe 3,70 Khá
Chất lượng phương tiện xe 3,50 Khá
Tác phong nhân viên lái xe 3,40 Trung bình
Giá cả thuê xe 3,70 Khá
Dịch vụ Coffee Chất lượng đồ uống 3,92 Khá
Tiêu chuẩn vệ sinh 3,94 Khá
Không gian kiến trúc 3,73 Khá
Đánh giá tổng thể Mức độ hài lòng chung 3,73 Khá

Đánh giá tổng thể chất lượng dịch vụ bổ sung đạt mức trung bình 3,73/5,00 điểm (mức Khá). Trong 100 khách hàng tham gia khảo sát, có 21% đánh giá Tốt, 55% đánh giá Khá, 15% đánh giá Trung bình, 5% đánh giá Yếu và 4% đánh giá Kém. Tỷ lệ khách hàng đánh giá từ mức trung bình trở lên đạt 91%.

Dịch vụ coffee đạt điểm số cao nhất (vệ sinh đạt 3,94; đồ uống đạt 3,92). Ngược lại, dịch vụ giặt là ghi nhận điểm số thấp nhất (chất lượng kỹ thuật chỉ đạt 3,33; thái độ phục vụ đạt 3,40) do tình trạng thiếu nhân lực vào giờ cao điểm, dẫn đến chậm trễ giờ trả đồ hoặc thất lạc đồ của khách. Dịch vụ cho thuê xe có điểm số thủ tục và giá cả ở mức 3,70 nhưng kỹ năng và thái độ phục vụ của lái xe chỉ đạt mức 3,40.

Phần 5: Kết luận và kiến nghị

Tổng kết toàn bộ kết quả nghiên cứu; chỉ ra các nguyên nhân dẫn đến hạn chế về cơ sở vật chất cũ kỹ và nhân lực mỏng; trình bày các kiến nghị cụ thể gửi Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Thái Nguyên cùng Ủy ban nhân dân tỉnh Thái Nguyên nhằm hoàn thiện cơ chế quản lý và phát triển du lịch địa phương.

Kết quả và đóng góp thực tiễn

Kết quả nghiên cứu chính

  • Khóa luận làm rõ bức tranh hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung của khách sạn May Plaza giai đoạn 2020 - 2022: doanh thu tăng trưởng qua từng năm (từ 248,5 triệu đồng lên 380,0 triệu đồng), cơ cấu doanh thu tập trung chủ yếu vào dịch vụ cho thuê phòng họp/hội nghị (chiếm 36,8% năm 2022) và dịch vụ cho thuê xe ô tô.
  • Xác lập cơ sở dữ liệu thực nghiệm về mức độ hài lòng của khách hàng: Điểm đánh giá trung bình toàn bộ hệ thống dịch vụ bổ sung đạt 3,73/5,00. Điểm hạn chế lớn nhất nằm ở dịch vụ giặt là (3,33 điểm về chất lượng) và kỹ năng giao tiếp của tài xế xe ô tô (3,40 điểm).

Hệ thống giải pháp tác giả đề xuất

  1. Giải pháp chung về cơ sở vật chất và quản trị nhân sự:
    • Thiết lập quy trình duy tu, bảo dưỡng định kỳ hàng tuần, hàng tháng đối với trang thiết bị âm thanh, ánh sáng hội thảo và hệ thống giặt là hơi nước; bảo đảm tính đồng bộ của đồ dùng phục vụ tiệc cưới, hội nghị.
    • Chuẩn hóa tiêu chí tuyển dụng nhân sự cho bộ phận dịch vụ bổ sung (yêu cầu bắt buộc về ngoại ngữ trình độ B trở lên và kỹ năng giao tiếp); tổ chức các khóa bồi dưỡng ngắn hạn kết hợp thi tay nghề định kỳ.
    • Xây dựng chính sách đãi ngộ, chế độ thù lao làm thêm giờ và nâng cao quỹ phúc lợi (nghỉ dưỡng, văn thể mỹ) để hạn chế biến động nhân sự có tay nghề.
    • Thắt chặt cơ chế phối hợp liên bộ phận giữa Lễ tân, Buồng phòng, Nhà hàng và Giặt là nhằm giảm thiểu sai sót trễ hẹn giao nhận đồ của khách.
    • Nghiên cứu phát triển dịch vụ bổ sung mới theo 2 hướng: dịch vụ mới toàn bộ và dịch vụ mới về hình thức (bổ sung dịch vụ chăm sóc sức khỏe, vật lý trị liệu, các gói tour tham quan địa phương).
  2. Giải pháp cụ thể cho từng loại dịch vụ:
    • Dịch vụ Nhà hàng: Đổi mới thực đơn định kỳ, bổ sung các món ăn cổ truyền đặc sắc của địa phương kết hợp ẩm thực phương Tây; giám sát quy trình chế biến bảo đảm an toàn vệ sinh thực phẩm.
    • Dịch vụ Giặt là: Tuyển dụng thêm lao động thời vụ cho các khung giờ cao điểm; đào tạo vận hành công nghệ giặt hơi tự động; ban hành quy định bồi thường và xử phạt rõ ràng đối với trường hợp làm hư hại, thất lạc trang phục của khách.
    • Dịch vụ Cho thuê xe ô tô: Định kỳ kiểm định chất lượng kỹ thuật phương tiện; đào tạo kỹ năng ứng xử, tác phong phục vụ và ngoại ngữ cho đội ngũ tài xế; công khai minh bạch bảng giá cước và áp dụng chính sách ưu đãi vào mùa du lịch.
    • Dịch vụ Coffee: Duy trì công thức pha chế đồ uống đồng bộ; bổ sung nhân viên phục vụ vào khung giờ cao điểm buổi sáng và buổi tối hoặc khi tiếp đón đoàn khách hội nghị lớn.

Đóng góp thực tiễn của đề tài

Khóa luận đã khắc phục được hạn chế của các khảo sát sơ sài trước đây tại khách sạn May Plaza bằng việc ứng dụng quy trình đánh giá định lượng thông qua thang đo Likert chuẩn hóa. Kết quả đánh giá chi tiết theo từng chỉ tiêu của từng dịch vụ bổ sung cung cấp luận cứ thực chứng phục vụ công tác điều hành của Ban Giám đốc khách sạn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

  • Hạn chế của nghiên cứu: Phạm vi mẫu khảo sát còn khiêm tốn ($n = 100$ khách hàng) và chỉ được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 1/2023 đến tháng 5/2023 tại một cơ sở lưu trú duy nhất (khách sạn May Plaza Thái Nguyên). Do đó, khả năng tổng quát hóa kết quả cho toàn bộ hệ thống khách sạn cùng phân khúc 3 sao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên chưa cao. Bên cạnh đó, nghiên cứu mới áp dụng phương pháp thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ, điểm trung bình Mean), chưa áp dụng các mô hình kiểm định hồi quy để xác định mức độ tác động của từng thành phần chất lượng dịch vụ đến sự hài lòng chung và ý định quay lại của du khách.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng quy mô mẫu khảo sát đối với các phân khúc khách lưu trú quốc tế chuyên biệt; áp dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) và mô hình hồi quy tuyến tính bội để lượng hóa trọng số ảnh hưởng của từng tiêu chí; mở rộng phạm vi khảo sát so sánh với các khách sạn đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn tỉnh.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Du lịch, Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Du lịch Sinh thái khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc báo cáo thực tập về quản trị chất lượng dịch vụ lưu trú.
  • Cán bộ quản lý tại các khách sạn quy mô 3 sao trong việc tham khảo bảng hỏi khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng và quy trình tính toán khoảng cách giá trị trung bình Likert.
  • Các nội dung có giá trị tham khảo chuyên sâu gồm: Bảng tổng hợp số liệu doanh thu và cơ cấu lao động tại bộ phận dịch vụ bổ sung (Phần 4, mục 4.2), hệ thống bảng hỏi khảo sát phân tách cho 4 dịch vụ chuyên biệt (Nhà hàng, Giặt là, Cho thuê xe, Coffee) tại phần phụ lục.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn May Plaza Thái Nguyên có quy mô nhân sự và cơ cấu tổ chức như thế nào trong giai đoạn nghiên cứu?
Khách sạn vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng do Giám đốc điều hành trực tiếp 3 phòng chức năng và 7 bộ phận nghiệp vụ. Quy mô nhân lực tăng từ 42 người (năm 2020) lên 65 người (năm 2021) và đạt 102 người (năm 2022). Năm 2022, nhân sự có trình độ đại học chiếm 50% (51 người), cao đẳng chiếm 20,6% (21 người), trung cấp chiếm 15,7% (16 người) và lao động phổ thông chiếm 13,7% (14 người).

2. Tình hình tăng trưởng doanh thu dịch vụ bổ sung của khách sạn May Plaza giai đoạn 2020 - 2022 diễn biến ra sao?
Doanh thu dịch vụ bổ sung tăng trưởng liên tục: năm 2020 đạt 248,5 triệu đồng; năm 2021 đạt 280,0 triệu đồng (tăng 31,5 triệu đồng) và năm 2022 đạt 380,0 triệu đồng (tăng 100,0 triệu đồng so với 2021). Dịch vụ cho thuê phòng họp, hội trường mang lại doanh thu lớn nhất, chiếm 36,8% tổng doanh thu dịch vụ bổ sung vào năm 2022 (đạt 140,0 triệu đồng).

3. Khách hàng đánh giá tiêu chí nào cao nhất và thấp nhất trong các dịch vụ bổ sung của khách sạn?
Tiêu chí được đánh giá cao nhất là Tiêu chuẩn vệ sinh khu vực Coffee (Mean = 3,94) và Chất lượng đồ uống Coffee (Mean = 3,92). Tiêu chí bị đánh giá thấp nhất là Chất lượng dịch vụ giặt là (Mean = 3,33) và Tác phong/thái độ nhân viên phục vụ giặt là cũng như lái xe ô tô (cùng đạt Mean = 3,40).

4. Vì sao dịch vụ giặt là tại khách sạn May Plaza lại nhận mức đánh giá thấp từ khách hàng?
Theo kết quả điều tra và phân tích của tác giả, bộ phận giặt là chỉ có 5 nhân sự (toàn bộ là nữ, trình độ trung cấp), trong khi khối lượng đồ vải và trang phục phát sinh từ khách lưu trú rất lớn. Việc thiếu hụt nhân lực vào các khung giờ cao điểm dẫn đến tình trạng chậm trễ giờ bàn giao đồ và gây thất lạc trang phục của khách.

5. Tác giả đã kiến nghị những giải pháp gì đối với cơ quan quản lý nhà nước tại địa phương?
Tác giả kiến nghị Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Thái Nguyên đẩy mạnh hoạt động quảng bá du lịch trên nền tảng số, tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ và ngoại ngữ cho nhân sự ngành du lịch; kiến nghị Ủy ban nhân dân tỉnh Thái Nguyên đẩy nhanh tiến độ phê duyệt các dự án hạ tầng du lịch, hỗ trợ chính sách tín dụng cho doanh nghiệp du lịch và đầu tư xây dựng các điểm vui chơi giải trí để kéo dài thời gian lưu trú của khách.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đào Thị Phương Linh đã phản ánh bức tranh toàn diện về hoạt động kinh doanh và chất lượng dịch vụ bổ sung tại khách sạn May Plaza Thái Nguyên giai đoạn 2020 - 2022. Thông qua phương pháp điều tra xã hội học với cỡ mẫu 100 khách hàng, nghiên cứu đã lượng hóa được mức độ hài lòng chung đạt 3,73/5,00 điểm, đồng thời chỉ rõ những điểm nghẽn về nhân sự và thiết bị tại các bộ phận dịch vụ giặt là, lái xe và nhà hàng. Các giải pháp và kiến nghị được xây dựng sát với điều kiện thực tế của khách sạn và định hướng phát triển du lịch của địa phương, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho công tác quản trị lưu trú.