Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Long Thọ

Khóa luận đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Long Thọ - Huế

• Tác giả: Nguyễn Thị Như Thảo
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Ánh Dương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Long Thọ
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Long Thọ

Công ty Cổ phần Long Thọ là doanh nghiệp sản xuất và phân phối vật liệu xây dựng lớn tại Thừa Thiên Huế. Doanh nghiệp cần lực lượng lao động ổn định để duy trì dây chuyền vận hành. Công tác tuyển dụng nhân lực giữ vai trò then chốt trong chiến lược phát triển. Tuyển dụng đúng người giúp giảm thiểu chi phí đào tạo lại. Doanh nghiệp tối ưu hóa năng suất và hạn chế tỷ lệ nghỉ việc. Quá trình tuyển dụng tại đơn vị bao gồm hai khâu cơ bản: tuyển mộ và tuyển chọn. Doanh nghiệp kết hợp linh hoạt giữa nguồn ứng viên nội bộ và nguồn nhân lực bên ngoài. Kênh nội bộ tạo động lực phấn đấu cho nhân viên hiện hữu. Kênh bên ngoài bổ sung tư duy mới và kỹ năng hiện đại. Hội đồng tuyển dụng chú trọng cả tiêu chuẩn tay nghề lẫn phẩm chất đạo đức. Môi trường làm việc ngành sản xuất đòi hỏi tính kỷ luật và sức bền cao. Việc khảo sát công tác tuyển mộ mang lại dữ liệu thực chứng giá trị. Kết quả phản ánh rõ nét sự thích ứng của doanh nghiệp trước biến động thị trường lao động. Đánh giá toàn diện quy trình giúp ban lãnh đạo nhận diện chính xác các khoảng trống năng lực.

1.1. Mục tiêu và cơ sở lý luận tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực là chức năng cốt lõi trong quản trị tổ chức. Mục tiêu chính là cung cấp đúng người cho đúng việc. Hoạt động này đảm bảo tính kế thừa và phát triển liên tục. Doanh nghiệp xây dựng quy trình tuyển mộ dựa trên kế hoạch kinh doanh. Các bước triển khai bám sát hệ thống tiêu chuẩn chức danh. Phòng ban chuyên môn xác định rõ yêu cầu về kiến thức và kỹ năng. Tiếp đó, bộ phận nhân sự thông báo công khai thông tin tuyển dụng. Quá trình chọn lọc hồ sơ được thực hiện khách quan và nghiêm ngặt. Những ứng viên đạt chuẩn sẽ bước vào vòng phỏng vấn chuyên sâu. Kết quả tuyển dụng quyết định trực tiếp tới năng suất lao động toàn công ty.

1.2. Đặc thù nhân lực tại Công ty CP Long Thọ

Công ty CP Long Thọ có đặc thù sản xuất công nghiệp nặng. Doanh nghiệp ưu tiên tuyển dụng lao động nam giới do môi trường khắc nghiệt. Tỷ lệ nhân viên nam chiếm tới 70,8% cơ cấu nhân sự. Lao động nữ chỉ chiếm 29,2% và chủ yếu làm việc tại khối văn phòng. Lực lượng lao động có độ tuổi khá trẻ và dồi dào sức sống. Nhóm nhân sự từ 25 đến dưới 40 tuổi chiếm tỷ lệ 44,2%. Đội ngũ này có khả năng thích nghi nhanh và tinh thần trách nhiệm cao. Tuy nhiên, nhóm lao động lớn tuổi giữ vai trò quản lý chủ chốt. Trình độ học vấn phân bổ đa dạng từ phổ thông đến sau đại học. Doanh nghiệp cần cơ chế tuyển dụng riêng biệt cho từng khối phòng ban.

II. Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Long Thọ

Khảo sát thực tế tại Công ty CP Long Thọ cho thấy nhiều điểm sáng lẫn tồn tại. Doanh nghiệp đã thiết lập quy trình tuyển dụng cơ bản theo các bước quy định. Kênh tuyển dụng truyền thống và nội bộ vẫn đóng vai trò áp đảo. Việc thông báo tuyển dụng chủ yếu diễn ra qua bảng tin nội bộ và giới thiệu quen biết. Hình thức này giúp tiết kiệm ngân sách đáng kể cho doanh nghiệp. Độ tin cậy của nhân sự tuyển dụng qua giới thiệu thường khá cao. Tuy nhiên, cách làm này giới hạn số lượng ứng viên tài năng từ bên ngoài. Nguồn ứng viên chất lượng cao cho các vị trí kỹ thuật còn rất khan hiếm. Doanh nghiệp chưa tận dụng mạnh mẽ các nền tảng tuyển dụng số và mạng xã hội. Khâu sàng lọc hồ sơ đôi khi mang nặng tính chủ quan của cán bộ quản lý. Thang đo đánh giá năng lực ứng viên chưa được chuẩn hóa chi tiết. Hệ thống câu hỏi phỏng vấn còn thiếu tính tình huống chuyên sâu. Cơ chế phản hồi sau phỏng vấn chưa thực sự chuyên nghiệp và kịp thời. Sự mất cân đối về trình độ học vấn tạo áp lực đào tạo bổ sung. Cơ cấu nhân sự với 38,3% trình độ THPT đòi hỏi kế hoạch nâng cao nghiệp vụ dài hạn.

2.1. Phân tích kết quả khảo sát nhân viên

Kết quả phân tích SPSS từ 120 phiếu khảo sát chỉ ra nhiều nhận định sâu sắc. Đa số nhân viên đánh giá cao tính minh bạch trong việc chi trả thu nhập. Mức lương từ 7 đến 10 triệu đồng chiếm 51,7% tổng số lao động. Khoản thu nhập này phù hợp với mặt bằng chung tại tỉnh Thừa Thiên Huế. Tuy nhiên, tiêu chí tuyển chọn nhận điểm số đánh giá chưa thực sự đồng đều. Các kiểm định thống kê cho thấy sự khác biệt ý kiến theo thâm niên. Nhân viên thâm niên thấp mong muốn tiêu chuẩn tuyển chọn phải rõ ràng hơn. Quy trình thử việc cũng cần phản hồi chi tiết về kết quả công việc. Việc đánh giá năng lực thực tế chưa gắn chặt với yêu cầu vị trí công tác.

2.2. Những hạn chế tồn tại trong quy trình

Công tác tuyển dụng tại đơn vị đối mặt với ba rào cản chính. Thứ nhất, kế hoạch tuyển dụng mang tính bị động và ứng phó tức thời. Doanh nghiệp chỉ tuyển mộ khi xuất hiện vị trí trống đột xuất. Thứ hai, nguồn ứng viên bên ngoài chưa đa dạng do ít liên kết với trường đại học. Công ty chưa hợp tác sâu rộng với các trường đào tạo nghề trên địa bàn. Thứ ba, ngân sách dành cho quảng bá thương hiệu nhà tuyển dụng còn khiêm tốn. Hệ thống mô tả công việc chưa cập nhật theo chuẩn hiện đại. Các bài kiểm tra tâm lý và kỹ năng mềm gần như bị bỏ qua. Điều này dẫn tới nguy cơ tuyển sai người và gia tăng chi phí thay thế nhân sự.

III. Giải pháp nâng cao tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Long Thọ

Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực đòi hỏi giải pháp đồng bộ và căn cơ. Doanh nghiệp cần chủ động lập kế hoạch nhân sự định kỳ hàng năm. Kế hoạch này phải gắn liền với chiến lược mở rộng sản xuất kinh doanh. Bộ phận nhân sự cần chuẩn hóa hệ thống bản mô tả công việc cho từng vị trí. Tiêu chuẩn chức danh phải lượng hóa rõ ràng về kiến thức, kỹ năng và thái độ. Doanh nghiệp cần đa dạng hóa các kênh truyền thông tuyển dụng trực tuyến. Việc đăng tin trên website việc làm chuyên nghiệp giúp mở rộng phễu ứng viên tiềm năng. Doanh nghiệp nên xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược với các cơ sở đào tạo. Việc thực hiện phỏng vấn có cấu trúc sẽ hạn chế định kiến cá nhân của người phỏng vấn. Hội đồng tuyển dụng cần bổ sung các bài đánh giá kỹ năng thực hành và tình huống giả định. Công ty nên áp dụng phần mềm quản lý ứng viên để lưu trữ hồ sơ khoa học. Sau mỗi đợt tuyển mộ, ban nhân sự cần tiến hành đánh giá chi phí và hiệu quả tuyển dụng. Những cải tiến này giúp tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động.

3.1. Đa dạng hóa các kênh tuyển mộ bên ngoài

Doanh nghiệp cần mở rộng phạm vi tìm kiếm ứng viên ra khỏi các kênh truyền thống. Việc hợp tác với các trường đại học tại Huế tạo nguồn thực tập sinh chất lượng cao. Doanh nghiệp có thể tài trợ học bổng hoặc tổ chức ngày hội việc làm để tiếp cận sinh viên giỏi. Bên cạnh đó, việc xây dựng thương hiệu tuyển dụng trên mạng xã hội là xu hướng bắt buộc. Các bài viết giới thiệu về văn hóa doanh nghiệp sẽ thu hút ứng viên trẻ năng động. Doanh nghiệp cũng nên tận dụng các trung tâm dịch vụ việc làm địa phương để tuyển lao động phổ thông. Cách tiếp cận này giúp rút ngắn thời gian lấp đầy vị trí trống.

3.2. Chuẩn hóa quy trình phỏng vấn đánh giá

Tiêu chuẩn phỏng vấn cần được lượng hóa bằng bảng điểm rõ ràng. Hội đồng tuyển dụng cần xây dựng bộ câu hỏi phỏng vấn theo phương pháp tình huống thực tế. Phương pháp này giúp đo lường chính xác năng lực xử lý vấn đề của ứng viên. Người phỏng vấn cần được bồi dưỡng kỹ năng lắng nghe và quan sát phi ngôn ngữ. Quá trình kiểm tra tay nghề đối với khối lao động kỹ thuật cần thực hiện nghiêm túc. Doanh nghiệp nên bổ sung giai đoạn thử việc có sự hướng dẫn của cố vấn kinh nghiệm. Cố vấn định kỳ nhận xét để ứng viên nhanh chóng khắc phục điểm yếu. Đánh giá minh bạch giúp tuyển chọn đúng nhân tài gắn bó lâu dài.

IV. Kết luận ứng dụng tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Long Thọ

Công tác tuyển dụng nhân lực đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh dài hạn của Công ty CP Long Thọ. Việc đánh giá khách quan dựa trên cơ sở khoa học giúp định hình hướng đi vững chắc. Doanh nghiệp cần chuyển dịch từ tuyển dụng truyền thống sang tuyển dụng chiến lược chủ động. Sự kết hợp giữa số hóa quy trình và chuẩn hóa tiêu chuẩn đánh giá là yêu cầu tất yếu. Doanh nghiệp cần coi nguồn nhân lực là tài sản cốt lõi cần đầu tư dài hạn. Một quy trình tuyển chọn chuẩn mực không chỉ giải quyết bài toán thiếu hụt lao động trước mắt. Hoạt động này còn tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp sản xuất. Ban lãnh đạo cần duy trì công tác khảo sát định kỳ sau tuyển dụng. Phản hồi của người lao động là căn cứ quan trọng để liên tục hoàn thiện chính sách đãi ngộ. Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp đề xuất sẽ tối ưu hóa chi phí vận hành. Doanh nghiệp sẽ thu hút thêm nhiều nhân tài có chuyên môn cao và cống hiến lâu dài.

4.1. Khả năng ứng dụng thực tiễn của nghiên cứu

Các đề xuất giải pháp có tính ứng dụng cao vào thực tiễn quản trị. Mô hình phỏng vấn theo tình huống có thể đưa vào áp dụng ngay lập tức. Phòng Hành chính - Nhân sự dễ dàng triển khai quy chế phối hợp tuyển dụng với các trường đào tạo. Doanh nghiệp không cần tăng ngân sách lớn nhưng vẫn nâng cao chất lượng tuyển chọn. Việc số hóa cơ sở dữ liệu ứng viên giúp tối ưu hóa công tác lưu trữ dài hạn. Doanh nghiệp sẵn sàng tạo lập mạng lưới ứng viên dự phòng cho các mùa cao điểm sản xuất. Các bước thực hiện được phân kỳ theo thứ tự ưu tiên rõ ràng. Điều này đảm bảo quá trình cải tiến không làm gián đoạn sản xuất.

4.2. Định hướng phát triển nguồn lực dài hạn

Phát triển nguồn lực đòi hỏi sự gắn kết giữa tuyển dụng và đào tạo. Doanh nghiệp cần định hình chiến lược nhân sự theo chu kỳ 5 năm tới. Mục tiêu trọng tâm là trẻ hóa đội ngũ quản lý kỹ thuật. Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách đãi ngộ linh hoạt để giữ chân người tài. Môi trường làm việc an toàn và văn hóa gắn kết là yếu tố quyết định sự gắn bó của công nhân. Doanh nghiệp nên thường xuyên rà soát năng lực cán bộ sau khi tuyển dụng. Sự đổi mới công tác nhân sự sẽ tạo bước đột phá cho hoạt động kinh doanh vật liệu xây dựng. Công ty khẳng định vị thế thương hiệu vững mạnh trên thị trường miền Trung.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu chịu sự tác động sâu sắc của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư và sự dịch chuyển mạnh mẽ sang nền kinh tế tri thức, vai trò của các yếu tố sản xuất truyền thống như công nghệ, nguồn vốn và nguyên vật liệu đang dần có sự thay đổi thứ bậc ưu tiên. Nguồn lực con người và hàm lượng tri thức cá nhân ngày càng khẳng định vị trí quyết định đối với năng lực cạnh tranh và sự tăng trưởng bền vững của tổ chức. Tác giả khóa luận viện dẫn quan điểm của nhà quản trị Lawrence Bossidy (2002): "Tôi đã bị thuyết phục rằng không có việc gì quan trọng hơn là tuyển dụng và phát triển con người, bởi vì cuối cùng chúng ta đặt cược vào con người chứ không phải chiến lược". Tuyển dụng được xác định là mắt xích khởi đầu trong chuỗi quản trị nhân sự, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng lao động, chi phí vận hành và hiệu quả hoạt động dài hạn của doanh nghiệp.

Công ty Cổ phần Long Thọ là một trong những doanh nghiệp sản xuất và phân phối vật liệu xây dựng lâu năm tại Thừa Thiên Huế và khu vực lân cận, với thế mạnh cốt lõi là sản xuất xi măng, vôi và thạch cao. Dù đã xây dựng được cơ cấu đãi ngộ và hệ thống phân phối phủ rộng, công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty đang bộc lộ nhiều điểm nghẽn: quy trình tuyển dụng và công tác định hướng nhân viên mới còn thiếu tính khoa học, nặng về mặt hình thức, tỷ lệ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng đạt mức thấp so với kế hoạch hàng năm, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân lực kỹ thuật và lao động lành nghề phục vụ sản xuất. Từ thực tế đó, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài nhằm nhận diện rõ thực trạng và đề xuất các giải pháp khắc phục.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể:

1. Mục tiêu tổng quát: Trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Long Thọ, đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty trong giai đoạn tiếp theo.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
   • Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Long Thọ giai đoạn 2020–2022 thông qua số liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát người lao động.
   • Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Long Thọ trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:

• Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ hoạt động và quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Long Thọ.
• Đối tượng khảo sát: Cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại các phòng ban chức năng và xí nghiệp sản xuất trực thuộc công ty.
• Phạm vi không gian: Trụ sở chính Công ty Cổ phần Long Thọ tại số 42 Phùng Chí Kiên, Phường An Đông, Thành phố Huế, cùng các đơn vị xí nghiệp trực thuộc đặt tại Cụm Công nghiệp Thủy Phương, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian:
  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và thống kê hoạt động tuyển dụng trong giai đoạn 3 năm (2020–2022).
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phát phiếu điều tra trực tiếp người lao động trong thời gian từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023 (tập trung lấy mẫu hoàn thiện vào tháng 11/2023).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên việc kế thừa các định nghĩa và mô hình quản trị nhân sự kinh điển trong nước và quốc tế. Về mặt khái niệm, tác giả tổng hợp quan điểm của Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Felix Migro (2002) về nguồn nhân lực; quan điểm của Nguyễn Hữu Thân (2005) và Dimock (2004) về quản trị nhân lực; cùng định nghĩa của Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2013) coi tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn người lao động phù hợp với yêu cầu vị trí việc làm. Khung lý thuyết phân rã quy trình tuyển dụng thành ba giai đoạn kế tiếp nhau gồm: tuyển mộ (thu hút ứng viên theo mô hình của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004), tuyển chọn (sàng lọc qua hệ thống rào chắn 9 bước theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2013) và công tác tập sự, định hướng công việc.

Tác giả tổng kết các công trình nghiên cứu đi trước làm căn cứ thiết kế mô hình: George Bandreaw (2002), khảo sát toàn cầu của Towers Watson (2014), Nguyễn Thị Anh Thư (2019), Đặng Thị Phương Anh (2021), Nguyễn Thanh Êm (2014) và Hoàng Minh Anh (2020). Thang đo nghiên cứu đánh giá công tác tuyển dụng được xây dựng theo mô hình 4 thành phần với 16 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý):

Thành phần	Mã hóa	Nội dung biến quan sát	Nguồn tham khảo
Tuyển mộ	TM1 TM2 TM3 TM4	Hình thức hoạt động tuyển mộ đa dạng. Thông báo tuyển mộ rõ ràng, dễ hiểu. Hình thức đăng ký nộp hồ sơ thuận tiện. Nội dung tuyển mộ bám sát với yêu cầu công việc.	Nguyễn Thị Anh Thư (2019)
Tuyển chọn	TC1 TC2 TC3 TC4	Quy trình tiếp đón chu đáo, chuyên nghiệp. Cán bộ phỏng vấn có trình độ chuyên môn cao. Hoạt động tuyển chọn diễn ra công bằng. Nội dung phỏng vấn có chiều sâu, bám sát với công việc mô tả.	Nguyễn Thanh Êm (2014)
Bố trí công việc tập sự	BT1 BT2 BT3 BT4	Lộ trình tập sự được xây dựng cụ thể, rõ ràng. Công ty bố trí công việc phù hợp với khả năng, trình độ của nhân viên tập sự. Cán bộ hướng dẫn trực tiếp tận tình, chu đáo. Công ty tạo mọi điều kiện cho nhân viên tập sự phát huy năng lực bản thân.	Đặng Thị Phương Anh (2021)
Đào tạo hội nhập	DT1 DT2 DT3 DT4	Tôi được đào tạo đầy đủ trước khi bắt đầu nhận việc chính thức. Hoạt động đào tạo và kiểm tra tân tuyển được chú trọng, theo dõi sát sao. Công tác đào tạo tập sự được ban lãnh đạo quan tâm, thực hiện thường xuyên. Tôi cảm thấy tự tin hơn sau khi được công ty đào tạo hội nhập.	Hoàng Minh Anh (2020)

Về phương pháp xác định kích thước mẫu khảo sát, tác giả dựa trên cơ sở chọn mẫu của Cochran (1977), nguyên tắc phân tích nhân tố của Hair và cộng sự (2019) với quy tắc kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($5 \times 16 = 80$ mẫu), và công thức của Tabachnick và Fidell (1991): $n \ge 8m + 50$ (trong đó $m$ là số biến độc lập). Nhằm bảo đảm tính đại diện và dự phòng sai số, tác giả chọn quy mô mẫu thực tế là 120 người lao động đang làm việc tại các bộ phận, phòng ban thuộc Công ty Cổ phần Long Thọ. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu thuận tiện, tiến hành phát phiếu khảo sát trực tiếp từ 15–20 người mỗi ngày.

Dữ liệu sơ cấp sau khi thu thập được mã hóa và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 thông qua hệ thống các công cụ định lượng:

• Thống kê mô tả: Phân tích tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn để khái quát đặc điểm nhân khẩu học và các ý kiến phản hồi (theo Huysamen, 1990).
• Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha: Đánh giá tính nhất quán nội tại của thang đo theo tiêu chuẩn Nunnally và Bernstein (1994), chấp nhận các biến có hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh $\ge 0{,}3$ và hệ số Cronbach's Alpha của nhóm biến $\ge 0{,}6$.
• Kiểm định One Sample T-Test: Kiểm định giá trị trung bình tổng thể so với mức đánh giá trung hòa.
• Kiểm định Independent Sample T-Test: So sánh sự khác biệt trong đánh giá giữa hai nhóm nhân khẩu học độc lập về giới tính (nam và nữ).
• Kiểm định One-Way ANOVA: Đánh giá sự khác biệt về nhận định giữa các nhóm đối tượng phân theo độ tuổi, mức thu nhập và thâm niên làm việc, kết hợp kiểm định Levene về tính đồng nhất phương sai (với mức ý nghĩa thống kê $\alpha = 0{,}05$).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về bản chất, vai trò của công tác tuyển dụng đối với ba chủ thể: doanh nghiệp, người lao động và xã hội. Tuyển mộ được phân tích dựa trên sự đánh đổi giữa hai nguồn: nguồn nội bộ (tiết kiệm chi phí, tận dụng hiểu biết sẵn có nhưng tiềm ẩn nguy cơ chia rẽ và tư duy lối mòn) và nguồn bên ngoài (mang lại ý tưởng mới, tính cạnh tranh cao nhưng tốn kém chi phí và thời gian đào tạo). Tác giả tổng hợp các bước trong quy trình tuyển chọn gồm 9 công đoạn từ tiếp đón, sàng lọc hồ sơ, làm trắc nghiệm nhân sự, phỏng vấn, khám sức khỏe đến thẩm tra lý lịch và ra quyết định.

Chương này cũng phân tích các yếu tố tác động đến hiệu quả tuyển dụng, chia thành hai nhóm: nhóm nhân tố môi trường bên ngoài (quan hệ cung - cầu lao động, bối cảnh kinh tế - chính trị, văn hóa - xã hội, độ hấp dẫn nghề nghiệp, mức độ cạnh tranh thị trường và tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật) và nhóm nhân tố bên trong tổ chức (uy tín thương hiệu, năng lực tài chính, văn hóa doanh nghiệp). Đồng thời, tác giả đúc kết bài học thực tiễn từ hai doanh nghiệp lớn tại Việt Nam: Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải (THACO) với mô hình liên kết đào tạo và tuyển dụng trực tiếp sinh viên tại các trường đại học; và Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam (VNPD) với chiến lược lôi kéo nhân sự chất lượng cao có bề dày kinh nghiệm nhưng gặp hạn chế trong việc tạo cơ hội cho lao động trẻ.

Chương 2: Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Long Thọ

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Long Thọ (tiền thân là xí nghiệp vôi nước thành lập từ năm 1896 dưới thời Pháp thuộc, chuyển đổi mô hình công ty cổ phần từ tháng 12/2005). Tính đến thời điểm khảo sát, công ty có 389 cán bộ công nhân viên, quản lý 4 đơn vị sản xuất trực thuộc (Xí nghiệp Khai thác đá, Xí nghiệp Xi măng, Xí nghiệp Gạch Terrazzo, Xí nghiệp Điện Nước) và 5 phòng chức năng. Vào tháng 4/2021, công ty đã hoàn tất việc di dời toàn bộ nhà máy xi măng về Cụm Công nghiệp Thủy Phương, thị xã Hương Thủy.

Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2020–2022:

Chỉ tiêu	Năm 2020 (Người)	Cơ cấu 2020 (%)	Năm 2021 (Người)	Cơ cấu 2021 (%)	Năm 2022 (Người)	Cơ cấu 2022 (%)	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
Tổng số lao động	372	100,00	381	100,00	389	100,00	+2,42	+2,10
1. Theo tính chất:
- Lao động gián tiếp	78	20,97	82	21,52	84	21,59	+5,13	+2,44
- Lao động trực tiếp	294	79,03	299	78,48	305	78,41	+1,70	+2,01
2. Theo giới tính:
- Nam	256	68,82	262	68,77	269	69,15	+2,34	+2,67
- Nữ	116	31,18	119	31,23	120	30,85	+2,59	+0,84
3. Theo trình độ:
- Trên ĐH, đại học	56	15,05	59	15,49	63	16,20	+5,36	+6,78
- Cao đẳng, trung cấp	10	2,69	12	3,15	12	3,08	+20,00	0,00
- Nghiệp vụ phổ thông	306	82,26	310	81,36	314	80,72	+1,31	+1,29

Về kết quả kinh doanh, doanh thu thuần của công ty tăng trưởng từ 159.261 triệu đồng (năm 2020) lên 171.617 triệu đồng (năm 2021, tăng 7,76%) và đạt 189.362 triệu đồng (năm 2022, tăng 10,34%). Lợi nhuận sau thuế tương ứng tăng từ 8.772 triệu đồng lên 9.412 triệu đồng (năm 2021, tăng 7,30%) và đạt 12.953 triệu đồng (năm 2022, tăng trưởng 37,62%).

Về thực trạng tuyển dụng, công ty đang áp dụng quy trình gồm 8 bước: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng; (2) Lập tờ trình tuyển dụng; (3) Thông báo tuyển mộ; (4) Nhận và lọc hồ sơ; (5) Tổ chức phỏng vấn; (6) Thông báo kết quả; (7) Tiếp nhận thử việc; (8) Quyết định chính thức.

Số lượng hồ sơ tiếp nhận và kết quả tuyển dụng giai đoạn 2020–2022:

Chỉ tiêu	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022
Tổng số hồ sơ tiếp nhận (Bộ)	47	58	78
- Nguồn bên trong (Bộ / Tỷ lệ %)	3 (6,38%)	5 (8,62%)	6 (7,69%)
- Nguồn bên ngoài (Bộ / Tỷ lệ %)	44 (93,62%)	53 (91,38%)	72 (92,31%)
Nhu cầu tuyển dụng (Người)	10	16	15
Số lượng được tuyển thực tế (Người)	6	9	8
- Trúng tuyển từ nguồn bên trong (Người)	2 (33,33%)	2 (22,22%)	3 (37,50%)
- Trúng tuyển từ nguồn bên ngoài (Người)	4 (66,67%)	7 (77,77%)	5 (62,50%)
Tỷ lệ đáp ứng kế hoạch tuyển dụng (%)	60,00%	56,25%	53,33%
Tổng chi phí tuyển dụng (Triệu đồng)	5,5	10,0	9,0
Chi phí bình quân / 1 lao động (Triệu đồng)	0,92	1,11	1,13

Tỷ lệ đáp ứng kế hoạch tuyển dụng sụt giảm dần qua các năm và đều ở mức dưới 70%. Ngân sách tài chính phân bổ cho tuyển dụng rất thấp (năm 2022 chỉ chi 9 triệu đồng, tương ứng 1,13 triệu đồng/lao động được tuyển), cho thấy doanh nghiệp chưa đầu tư tương xứng cho khâu này.

Cơ cấu mẫu khảo sát 120 cán bộ công nhân viên:

Tiêu thức phân loại	Phân nhóm	Số lượng (Người)	Tỷ lệ (%)
Giới tính	Nam	85	70,8
	Nữ	35	29,2
Độ tuổi	Dưới 25 tuổi	10	8,3
	Từ 25 đến dưới 40 tuổi	53	44,2
	Từ 40 đến dưới 55 tuổi	34	28,3
	Từ 55 tuổi trở lên	23	19,2
Mức thu nhập	Dưới 5 triệu đồng/tháng	10	8,3
	Từ 5 đến dưới 7 triệu đồng/tháng	14	11,7
	Từ 7 đến dưới 10 triệu đồng/tháng	62	51,7
	Từ 10 triệu đồng/tháng trở lên	34	28,3
Trình độ học vấn	Trung học phổ thông	46	38,3
	Trung cấp	18	15,0
	Cao đẳng	21	17,5
	Đại học	31	25,8
	Sau đại học	4	3,3

Dữ liệu khảo sát phản ánh thực tế lực lượng lao động của công ty chủ yếu là nam giới (70,8%), độ tuổi sung sức từ 25 đến dưới 40 tuổi chiếm đa số (44,2%), mức thu nhập tập trung phổ biến ở ngưỡng 7 đến dưới 10 triệu đồng/tháng (51,7%) và lao động có trình độ học vấn THPT chiếm tỷ trọng cao nhất (38,3%). Đây là cơ sở thực nghiệm để tác giả tiếp tục phân tích sâu ý kiến đánh giá về 4 thành phần: Tuyển mộ, Tuyển chọn, Bố trí tập sự và Đào tạo hội nhập.

Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Long Thọ

Chương 3 xây dựng các định hướng phát triển của công ty gắn với việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu mở rộng sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng. Trên cơ sở những tồn tại được chỉ ra ở Chương 2, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Giải pháp đối với công tác Tuyển mộ: Mở rộng và đa dạng hóa các kênh thông tin tuyển mộ, đẩy mạnh tuyển dụng trực tuyến trên các website việc làm và mạng xã hội thay vì chỉ phụ thuộc vào bảng tin trụ sở và người quen giới thiệu; xây dựng thông báo tuyển dụng cụ thể, minh bạch về quyền lợi và lộ trình thăng tiến; thiết lập quan hệ hợp tác định kỳ với các trường đại học, cao đẳng đào tạo kỹ thuật trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
2. Giải pháp đối với công tác Tuyển chọn: Chuẩn hóa hệ thống tiêu chí đánh giá ứng viên cho từng vị trí chức danh; xây dựng ngân hàng đề phỏng vấn có chiều sâu, kết hợp đánh giá chuyên môn nghiệp vụ và kiểm tra kỹ năng thực hành thay vì chỉ phỏng vấn sơ bộ mang tính hình thức; nâng cao năng lực cho hội đồng tuyển chọn và lãnh đạo các bộ phận trực tiếp sử dụng lao động.
3. Giải pháp đối với công tác Bố trí công việc tập sự: Thiết lập lộ trình tập sự chi tiết, có văn bản giao nhiệm vụ rõ ràng; phân công cán bộ hướng dẫn có chuyên môn và kỹ năng sư phạm kèm cặp; bố trí công việc phù hợp với năng lực chuyên môn để phát huy sở trường của nhân sự mới.
4. Giải pháp đối với công tác Đào tạo hội nhập: Xây dựng chương trình đào tạo tân tuyển bài bản trước khi giao nhận việc chính thức; quán triệt văn hóa doanh nghiệp, nội quy lao động và quy chuẩn an toàn lao động đặc thù ngành vật liệu xây dựng; thiết lập hệ thống bài kiểm tra đánh giá sát sao sau giai đoạn hội nhập để kịp thời sàng lọc, bồi dưỡng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh bức tranh thực tế về công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Long Thọ giai đoạn 2020–2022 thông qua các số liệu thống kê minh chứng:

• Khái quát biến động quy mô nhân sự tăng trưởng nhẹ từ 372 người (2020) lên 389 người (2022), trong đó lao động trực tiếp luôn chiếm áp đảo (78,41% - 79,03%), trình độ nghiệp vụ phổ thông chiếm trên 80% cơ cấu tổng thể.
• Chỉ ra hạn chế cốt lõi trong kết quả tuyển dụng: Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng sụt giảm từ 60,00% (năm 2020 tuyển được 6/10 người) xuống 56,25% (năm 2021 tuyển được 9/16 người) và chỉ đạt 53,33% (năm 2022 tuyển được 8/15 người).
• Phản ánh mức chi phí tuyển dụng thực tế quá khiêm tốn (dao động từ 5,5 triệu đến 10 triệu đồng/năm), bình quân chi phí để tuyển 1 lao động chỉ đạt từ 0,92 đến 1,13 triệu đồng, dẫn tới sự thiếu hụt ngân sách cho các chiến dịch truyền thông tuyển dụng quy mô.
• Nguồn tuyển dụng của công ty phụ thuộc tới hơn 91%–93% vào nguồn bên ngoài nhưng phương thức thu hút còn thô sơ; nguồn nội bộ chiếm tỷ trọng thấp (dưới 10% hồ sơ ứng tuyển), chủ yếu dành cho các vị trí quản lý và điều chuyển nội bộ.
• Xây dựng hệ thống giải pháp ứng dụng đồng bộ bám sát 4 công đoạn: Tuyển mộ, Tuyển chọn, Bố trí tập sự và Đào tạo hội nhập. Đóng góp của nghiên cứu là cung cấp số liệu thực nghiệm tại một doanh nghiệp sản xuất VLXD cụ thể tại miền Trung, khắc phục sự thiếu hụt các đề xuất chi tiết cho cấp lãnh đạo đơn vị mà những nghiên cứu địa phương trước đó chưa thực hiện đầy đủ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu:

• Hạn chế về quy mô và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu khảo sát 120 người lao động theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện tại một doanh nghiệp duy nhất, chưa thể bao quát được toàn diện đặc thù tuyển dụng của toàn ngành sản xuất vật liệu xây dựng trên địa bàn.
• Hạn chế về phân tích mô hình: Đề tài mới dừng lại ở phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, kiểm định T-Test và One-way ANOVA; chưa thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính bội để xác định trọng số tác động của từng nhân tố đến hiệu quả tuyển dụng chung.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang nhiều doanh nghiệp cùng ngành tại khu vực miền Trung; tăng kích thước mẫu khảo sát kết hợp phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng; ứng dụng phân tích EFA và mô hình hồi quy đa biến nhằm lượng hóa mức độ ảnh hưởng của từng khâu trong quy trình tuyển dụng đến mức độ hài lòng và tỷ lệ gắn bó của người lao động sau tuyển dụng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tư liệu thực tế hữu ích cho:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Cung cấp mẫu đề cương nghiên cứu khóa luận hoàn chỉnh theo định hướng kết hợp dữ liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát sơ cấp; cách thức xây dựng bảng câu hỏi Likert 5 mức độ và phương pháp tiếp cận các công cụ thống kê (Cronbach's Alpha, T-Test, ANOVA).
• Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất, vật liệu xây dựng: Cung cấp bức tranh thực trạng về các bất cập phổ biến trong tuyển mộ và tuyển chọn lao động kỹ thuật, từ đó tham khảo hệ thống 8 bước quy trình tuyển dụng và các giải pháp cải thiện công tác đào tạo tân tuyển, tập sự.
• Phần đáng tham khảo nhất: Bảng thang đo nghiên cứu 16 biến quan sát kế thừa từ các công trình trước; các bảng số liệu chi tiết về chi phí, nguồn tuyển dụng và kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng giai đoạn 2020–2022 của Công ty Cổ phần Long Thọ.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ đáp ứng kế hoạch tuyển dụng của Công ty Cổ phần Long Thọ giai đoạn 2020–2022 đạt bao nhiêu?
Tỷ lệ này sụt giảm liên tục qua 3 năm và đều ở mức dưới 70%: năm 2020 đạt 60,00% (tuyển được 6/10 người); năm 2021 đạt 56,25% (tuyển được 9/16 người); năm 2022 đạt 53,33% (tuyển được 8/15 người).

2. Chi phí bình quân để tuyển dụng một lao động tại công ty trong giai đoạn nghiên cứu là bao nhiêu?
Chi phí tuyển dụng bình quân cho một lao động tại công ty ở mức thấp: năm 2020 là 0,92 triệu đồng/người (tổng chi phí 5,5 triệu đồng cho 6 người); năm 2021 là 1,11 triệu đồng/người (tổng chi phí 10 triệu đồng cho 9 người); năm 2022 là 1,13 triệu đồng/người (tổng chi phí 9 triệu đồng cho 8 người).

3. Quy trình tuyển dụng thực tế của Công ty Cổ phần Long Thọ gồm mấy bước?
Quy trình tuyển dụng của công ty gồm 8 bước: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng; (2) Lập tờ trình tuyển dụng; (3) Thông báo tuyển mộ; (4) Nhận và lọc hồ sơ; (5) Tổ chức phỏng vấn; (6) Thông báo kết quả; (7) Tiếp nhận thử việc; (8) Quyết định chính thức.

4. Mẫu khảo sát sơ cấp của đề tài có đặc điểm nhân khẩu học như thế nào?
Khảo sát được thực hiện trên 120 người lao động: 70,8% là nam (85 người) và 29,2% là nữ (35 người); nhóm tuổi từ 25 đến dưới 40 tuổi chiếm cao nhất với 44,2% (53 người); nhóm thu nhập từ 7 đến dưới 10 triệu đồng/tháng chiếm 51,7% (62 người); trình độ học vấn THPT chiếm tỷ trọng lớn nhất với 38,3% (46 người).

5. Cơ cấu nguồn hồ sơ ứng tuyển của công ty phân bổ ra sao giữa nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài?
Hồ sơ từ nguồn bên ngoài chiếm tuyệt đại đa số (trên 90% mỗi năm): năm 2020 chiếm 93,62% (44/47 bộ); năm 2021 chiếm 91,38% (53/58 bộ); năm 2022 chiếm 92,31% (72/78 bộ). Nguồn nội bộ chiếm tỷ lệ nhỏ dưới 10%, chủ yếu dùng cho các vị trí quản lý và bổ nhiệm trưởng bộ phận.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Như Thảo đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở khoa học và đánh giá toàn diện thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Long Thọ giai đoạn 2020–2022. Các dữ liệu định lượng thứ cấp và kết quả khảo sát sơ cấp trên 120 người lao động đã chỉ ra những hạn chế cốt lõi về tỷ lệ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng thấp, kinh phí đầu tư khiêm tốn và sự thiếu hụt tính khoa học trong công tác đào tạo định hướng tân tuyển. Bốn nhóm giải pháp được đề xuất bám sát thực tiễn mang lại giá trị tham khảo thiết thực, giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp từng bước chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong giai đoạn phát triển mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Chương 2: Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Long Thọ 5 Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Long Thọ PHẦ III: KẾT LUẬ PHẦ II: ỘI DU G GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔ G TÁC TUYỂ DỤ G GUỒ HÂ LỰC 1. Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Khái niệm nguồn nhân lực Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008) cho rằng: “N guồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại và cũng như trong tương lai.

Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số. N hất là số lượng, chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nên sản xuất xã hội”. Felix Migro (2002) định nghĩa khái niệm nguồn nhân lực như sau: “N guồn nhân lực là trình độ lành nghề là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. N hìn chung, có thể hiểu nguồn nhân lực là bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động và tổng thể các yếu tố thể lực, trí lực, khả năng lao động, tinh thần, thái độ, ý thức lao động nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực N guyễn Hữu Thân (2005) cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho người lao động trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”. Một khái niệm khác của Dimock (2004) cho rằng: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó”. Thông qua các khái niệm, quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ 6 chức nhằm thu hút, xác định, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về số lượng và chất lượng, đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực N guyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm (2013) cho rằng: “Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ các nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc” Tuyển dụng nhân lực bao gồm các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; tuyển mộ nhân lực; tuyển chọn nhân lực; hội nhập nhân lực mới và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.

Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực 1. Hoạt động tuyển mộ Khái niệm: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình (ThS.