Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế toàn cầu hóa và sự phát triển vượt bậc của tiến bộ khoa học kỹ thuật, các tổ chức kinh tế phải đối mặt với áp lực chuyển dịch công nghệ liên tục và những tiêu chuẩn ngày càng khắt khe về năng lực lao động. Nguồn nhân lực đóng vai trò là tài sản cốt lõi, định hình năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp mà các đối thủ không thể sao chép. Như các nghiên cứu của Wei-Tai (2006) và Jia-Fang (2010) đã chỉ ra, việc thiết kế các chương trình đào tạo hiệu quả không chỉ trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết để người lao động thích ứng với biến động mà còn nâng cao hiệu suất làm việc và uy tín tổ chức. Thiếu đào tạo bài bản, người lao động dễ rơi vào tình trạng thiếu hụt kỹ năng, làm suy giảm năng suất và gia tăng tỷ lệ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại, đầu tư đúng mức vào công tác đào tạo nhân sự sẽ nâng cao mức độ thỏa mãn công việc, thúc đẩy tinh thần gắn kết lâu dài và tối ưu hóa hiệu quả vận hành (Elena P., 2000).

Xuất phát từ quá trình thực tập thực tế tại Chi nhánh Công trình Viettel Huế thuộc Tổng Công ty Cổ phần Công trình Viettel (Viettel Construction), tác giả Nguyễn Anh Bằng đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị Kinh doanh Chất lượng cao nhằm phân tích, đánh giá toàn diện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu được xác định cụ thể như sau:

  1. Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng, nhận diện điểm mạnh và điểm yếu trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Công trình Viettel Huế; từ đó đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo trong giai đoạn tiếp theo.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
    • Phân tích thực trạng tổ chức, triển khai và đánh giá hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Công trình Viettel Huế.
    • Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường và hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực và kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực tại Chi nhánh Công trình Viettel Huế.
  • Đối tượng điều tra: Cán bộ, nhân viên thuộc các phòng ban đang làm việc và đã tham gia các chương trình đào tạo của Chi nhánh Công trình Viettel Huế trong vòng 3 năm gần đây.
  • Phạm vi không gian: Chi nhánh Công trình Viettel Huế, địa chỉ tại số 11 Lý Thường Kiệt, phường Phú Nhuận, quận Thuận Hóa, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Phạm vi thời gian: Quá trình nghiên cứu và thực tập diễn ra trong 3 tháng, từ ngày 25/12/2024 đến ngày 13/04/2025; số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2024.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào cơ sở lý luận, khảo sát thực tế các yếu tố cấu thành chất lượng chương trình đào tạo tại chi nhánh và xác định các định hướng hoàn thiện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên các quan điểm học thuật chuẩn mực về nguồn nhân lực và đào tạo nhân sự:

  • Khái niệm nguồn nhân lực: Tổng hợp định nghĩa của Liên hợp quốc/World Bank, Bùi Văn Nhơn (2006), đề tài KX-07, David Begg et al. (1991) và Nguyễn Tiệp (2011), xác định nguồn nhân lực là tổng thể thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động.
  • Lý thuyết nền tảng: Lý thuyết vốn con người (Human Capital Theory) của Gary Becker (Nobel Kinh tế 1992/1993) khẳng định đào tạo là khoản đầu tư sinh lời giúp nâng cao năng suất; lý thuyết tăng trưởng nội sinh của Paul Romer (Nobel Kinh tế 2018) nhấn mạnh kiến thức và kỹ năng là động lực tăng trưởng cốt lõi; nguyên tắc thiết lập mục tiêu SMART của George T. Doran; cùng Chiến lược phát triển giáo dục nghề nghiệp giai đoạn 2021–2030, tầm nhìn đến năm 2045 theo Quyết định số 2239/QĐ-TTg ngày 30/12/2021 của Thủ tướng Chính phủ.
  • Mô hình đánh giá đào tạo:
    • Mô hình 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick (1959, 1994, 2006) gồm: Cấp độ 1 - Phản ứng (Reaction), Cấp độ 2 - Học tập (Learning), Cấp độ 3 - Hành vi (Behavior), Cấp độ 4 - Kết quả (Results).
    • Mô hình đánh giá dựa trên mục tiêu quyết định (Decision-Based Evaluation Model) của Kraiger (2002) với 3 mục tiêu cốt lõi: nội dung và kế hoạch đào tạo, sự thay đổi của người học và tác động đến tổ chức.
    • Trình tự 7 bước xây dựng chương trình đào tạo theo nghiên cứu của Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014): Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Xác định mục tiêu $\rightarrow$ Lựa chọn đối tượng $\rightarrow$ Xây dựng chương trình và phương pháp $\rightarrow$ Lựa chọn và đào tạo giáo viên $\rightarrow$ Dự tính chi phí $\rightarrow$ Đánh giá chương trình và kết quả.

Phương pháp nghiên cứu thực nghiệm được thiết kế kết hợp giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo nội bộ của Phòng Kế hoạch tổng hợp thuộc Chi nhánh Công trình Viettel Huế, website chính thức của Tổng công ty, số liệu thống kê lao động của Tổng cục Thống kê (giai đoạn 2019–2024), báo cáo của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội (năm 2024), cùng các công trình nghiên cứu và tài liệu học thuật từ Thư viện số Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng hỏi khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức độ: (1) Hoàn toàn không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Hoàn toàn đồng ý. Quy trình khảo sát trải qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ nhằm hiệu chỉnh câu chữ và nghiên cứu chính thức trên diện rộng.
  • Quy mô mẫu: Dựa trên nguyên tắc xác định cỡ mẫu tối thiểu cho phân tích nhân tố khám phá của Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) và Hair et al. (2018), cỡ mẫu tối thiểu cần đạt gấp 5 lần số biến quan sát ($n \ge 5 \times 24 = 120$). Nhằm dự phòng sai sót, tác giả đã phát ra 130 phiếu khảo sát theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện trong thời gian từ 5 đến 10 ngày cho các nhân viên đã tham gia đào tạo trong 3 năm gần đây.
  • Phương pháp phân tích số liệu: Sử dụng phần mềm SPSS để thực hiện:
    • Thống kê mô tả (Frequency) về đặc điểm nhân khẩu học của mẫu khảo sát.
    • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha (tiêu chuẩn chấp nhận: Alpha $\ge 0.7$, hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item-Total Correlation $\ge 0.3$).
    • Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho biến độc lập và biến phụ thuộc (điều kiện: KMO từ 0.5 đến 1.0, kiểm định Bartlett có Sig. $< 0.05$, hệ số tải Factor Loading $> 0.5$, tổng phương sai trích $> 50%$).
    • Phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính bội: $$Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \beta_3 X_3 + \beta_4 X_4 + \beta_5 X_5 + \beta_6 X_6 + e_i$$ Độ phù hợp của mô hình được đánh giá qua hệ số $R^2$ hiệu chỉnh, phân tích phương sai ANOVA và giá trị kiểm định $F$.
    • Kiểm định One-sample T-test (mức ý nghĩa $\alpha = 0.05$, độ tin cậy 95%) để đánh giá mức độ đồng thuận của nhân viên đối với từng yếu tố.

Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 6 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc với 27 biến quan sát:

Nhóm nhân tố Mã biến Nội dung biến quan sát Nguồn tham khảo
Nội dung (ND) ND1 Quá trình đào tạo phù hợp với các kiến thức và kỹ năng thực tế Kraiger (2002)
ND2 Chương trình đào tạo có mục tiêu rõ ràng, cụ thể, cấu trúc hợp lý Nguyễn Thị Lan (2014)
ND3 Chất lượng đào tạo thể hiện sự cân đối giữa lý thuyết và thực hành Donald Kirkpatrick (1959)
Giảng viên (GV) GV1 Giáo viên nhiệt tình và thân thiện Nguyễn Thị Diễm Phúc (2014)
GV2 Giáo viên có kiến thức chuyên môn cao đáp ứng được mục tiêu đào tạo Nguyễn Thị Diễm Phúc (2014)
GV3 Cung cấp các tài liệu học tập đầy đủ cho người học Lê Đức Luận (2024)
GV4 Khuyến khích năng lực tự học và phát huy tính sáng tạo của người học Kraiger (2002)
Phương pháp (PP) PP1 Phương pháp đào tạo phù hợp với nhu cầu công việc Nguyễn Thị Diễm Phúc (2014)
PP2 Phương pháp giảng dạy đa dạng, dễ hiểu và dễ tiếp thu Lê Đức Luận (2024)
PP3 Các hoạt động hỗ trợ như tọa đàm, hội thảo giao lưu được tổ chức hiệu quả Lê Đức Luận (2024)
PP4 Luôn đổi mới phương pháp và chương trình đào tạo cho người học Nguyễn Thị Lan (2014)
Kiểm tra (KT) KT1 Hình thức kiểm tra đánh giá phù hợp Donald Kirkpatrick (1959)
KT2 Các kỳ kiểm tra tổ chức nghiêm túc, đúng quy trình Kraiger (2002)
KT3 Các nội dung kiểm tra sát với nội dung đào tạo Nguyễn Thị Diễm Phúc (2014)
KT4 Kết quả kiểm tra được đánh giá công bằng, công khai và khách quan Kraiger (2002)
Địa điểm (DD) DD1 Rộng rãi, sạch sẽ Abdullah Lin và cs. (2014)
DD2 Cơ sở vật chất, trang thiết bị được trang bị đầy đủ đáp ứng đúng nhu cầu Abdullah Lin và cs. (2014)
DD3 Địa điểm thuận lợi cho việc tham gia khóa học Lê Đức Luận (2024)
Kết quả (KQ) KQ1 Có khả năng vận dụng các kiến thức và kỹ năng trong xử lý tình huống thực tế Nguyễn Thị Diễm Phúc (2014)
KQ2 Khả năng giao tiếp hiệu quả của người học Donald Kirkpatrick (1959)
KQ3 Hiểu rõ được tính chất công việc và nâng cao năng lực chuyên môn bản thân Mohd Yazam Shariff (2008)
Đánh giá chung (DGC) DGC1 Hài lòng về nội dung đào tạo của khóa học Kraiger (2002)
DGC2 Hài lòng về giáo viên đào tạo của khóa học Donald Kirkpatrick (1959)
DGC3 Hài lòng về phương pháp và chương trình đào tạo của khóa học Donald Kirkpatrick (1959)
DGC4 Hài lòng về công tác kiểm tra, đánh giá của khóa học Nguyễn Thị Diễm Phúc (2014)
DGC5 Hài lòng về địa điểm đào tạo của khóa học Lê Đức Luận (2024)
DGC6 Hài lòng về kết quả đạt được của khóa học Mohd Yazam Shariff (2008)

Các giả thuyết nghiên cứu được xác lập: H1 (Nội dung), H2 (Giảng viên), H3 (Phương pháp), H4 (Kiểm tra, đánh giá), H5 (Địa điểm), H6 (Kết quả đạt được) đều có tác động cùng chiều ($+$) đến Đánh giá chung về chất lượng đào tạo tại Chi nhánh Công trình Viettel Huế.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về vấn đề nghiên cứu

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm, đặc trưng cấu thành và vai trò chiến lược của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tác giả phân tích các chức năng cốt lõi của quản trị nguồn nhân lực gồm: thu hút, đào tạo - phát triển, duy trì nhân sự và các dịch vụ quan hệ lao động; đồng thời chỉ rõ các nhân tố môi trường bên ngoài (kinh tế, pháp luật, văn hóa - xã hội, khoa học kỹ thuật, tự nhiên, môi trường tác nghiệp) và bên trong (văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu, tài chính) chi phối hoạt động quản trị.

Về lý luận đào tạo, chương luận giải mục đích, ý nghĩa và phân loại chi tiết các hình thức đào tạo. Đặc biệt, tác giả hệ thống hóa ưu điểm và hạn chế của các phương pháp đào tạo hiện đại:

Nhóm phương pháp Phương pháp cụ thể Ưu điểm Nhược điểm
Đào tạo trong công việc Chỉ dẫn công việc Lĩnh hội nhanh; không cần trang thiết bị riêng Dễ can thiệp tiến độ; nguy cơ hư hỏng thiết bị
Đào tạo học nghề Không gián đoạn việc thực tế; học viên nắm lượng lớn kiến thức Tốn thời gian, chi phí; có thể không sát thực tế
Kèm cặp chỉ bảo Tiếp thu dễ dàng; được thử nghiệm công việc thực tế Không làm việc độc lập; nguy cơ lây nhiễm thói quen cũ
Luân chuyển công việc Mở rộng kỹ năng; đa dạng hóa kinh nghiệm làm việc Mất thời gian thích nghi; thời gian ở một vị trí ngắn
Đào tạo ngoài công việc Lớp cạnh doanh nghiệp Trang bị bài bản cả lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Đòi hỏi trang bị phương tiện riêng; chi phí tốn kém
Cử đi học chính quy Đào tạo chuyên sâu, bài bản; không ảnh hưởng bộ phận khác Chi phí cao; tốn nhiều thời gian của nhân viên
Bài giảng, hội thảo Đơn giản, dễ tổ chức; không cần thiết bị phức tạp Tốn thời gian; phạm vi thảo luận còn hạn chế
Chương trình hóa (máy tính) Học viên tự điều chỉnh tiến độ; phản hồi tức thời; tiết kiệm lâu dài Chi phí đầu tư ban đầu lớn; cần nhân viên vận hành
Đào tạo từ xa (E-learning) Linh hoạt thời gian/địa điểm; nội dung cập nhật đa dạng Thiếu tương tác trực tiếp; chi phí chuẩn bị bài giảng lớn
Đào tạo phòng thí nghiệm Rèn luyện giải quyết tình huống mô phỏng thực tế Tốn công sức xây dựng tình huống; đòi hỏi chuyên gia giỏi
Xử lý công văn, giấy tờ Rèn kỹ năng ra quyết định nhanh, tiếp cận hồ sơ thật Có thể ảnh hưởng đến công việc nội bộ nếu sai sót

Bên cạnh đó, chương 1 phân tích bức tranh thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực trên thế giới và tại Việt Nam: tại Hoa Kỳ, chi tiêu cho đào tạo doanh nghiệp đạt 101,6 tỷ USD (Training Industry Report, 2022); các công ty nhóm hiệu suất cao đầu tư cho đào tạo nhiều hơn 32% (ATD) và đạt lợi nhuận cao hơn 24% (Harvard Business Review, 2021). Tại Việt Nam, tỷ lệ lao động qua đào tạo có bằng cấp, chứng chỉ mới đạt 23,1% (Tổng cục Thống kê, 2019), đặt ra yêu cầu cấp bách cho các doanh nghiệp phải đẩy mạnh đào tạo nội bộ theo tinh thần Quyết định 2239/QĐ-TTg. Trên cơ sở tổng hợp mô hình Kirkpatrick (1959), Kraiger (2002) và các nghiên cứu của Abdullah Lin & Mohd Yazam Shariff (2008), Xinyuan Zhao (2008), Nguyễn Thị Lan (2014), Nguyễn Thị Diễm Phúc (2014), Lê Đức Luận (2024), tác giả đã xác lập mô hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập và bảng thang đo chuẩn hóa 27 biến quan sát.

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Công trình Viettel Huế

Chương này giới thiệu tổng quan về Chi nhánh Công trình Viettel Huế (thành lập ngày 04/04/2019, mã số thuế 0104753865-054, người đại diện theo pháp luật là ông Nguyễn Hữu Thể, trụ sở tại 11 Lý Thường Kiệt, TP. Huế). Doanh nghiệp là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Cổ phần Công trình Viettel, hoạt động trên 5 lĩnh vực trụ cột: Đầu tư Hạ tầng, Xây dựng (B2B, B2C, hạ tầng viễn thông), Công nghệ thông tin, Giải pháp & Dịch vụ Kỹ thuật, và Vận hành Khai thác.

Nội dung chương phân tích chi tiết dữ liệu thực trạng:

  • Đánh giá cơ cấu lao động tại chi nhánh qua các giai đoạn (quy mô nhân sự, phân bố theo giới tính, cơ cấu độ tuổi, và biến động số lượng lao động nghỉ việc các năm 2023–2024).
  • Khảo sát quy trình tổ chức đào tạo thực tế tại đơn vị qua 5 bước: xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng chương trình/phương án đào tạo và lựa chọn giáo viên đào tạo.
  • Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng từ 130 phiếu khảo sát hợp lệ:
    • Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo vị trí công việc, thâm niên, độ tuổi và giới tính.
    • Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho từng thang đo biến độc lập và thang đo đánh giá chung.
    • Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA: kiểm định ma trận xoay cho biến độc lập (hệ số KMO, kiểm định Bartlett, hệ số tải nhân tố, tổng phương sai trích) và phân tích EFA cho biến phụ thuộc.
    • Phân tích tương quan Pearson giữa các yếu tố và kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội: kiểm tra độ phù hợp của mô hình ($R^2$ hiệu chỉnh), bảng phân tích phương sai ANOVA, xác định hệ số hồi quy chuẩn hóa $\beta$ của 6 nhân tố và kiểm định các giả thuyết H1–H6.
    • Đánh giá của nhân viên qua kiểm định One-sample T-test về từng phương diện: Nội dung, Giáo viên, Phương pháp, Công tác kiểm tra đánh giá, Địa điểm và Kết quả đạt được.
  • Đánh giá chung: Nêu bật các thành quả đạt được trong việc chuẩn hóa quy trình đào tạo nội bộ; chỉ rõ các điểm hạn chế tồn tại và phân tích nguyên nhân về mặt phương pháp, kiểm tra, cơ sở vật chất và phân bổ ngân sách.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Công trình Viettel Huế

Trên cơ sở mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh năm 2025 của Chi nhánh Công trình Viettel Huế và định hướng phát triển nguồn nhân lực trong kỷ nguyên chuyển đổi số, tác giả đề xuất hệ thống các giải pháp đồng bộ:

  • Về công tác kiểm tra, đánh giá: Đổi mới hình thức kiểm tra, xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực sát thực tế công việc, đảm bảo tính công bằng, công khai, khách quan và gắn kết quả kiểm tra với lộ trình đãi ngộ, thăng tiến.
  • Về nội dung đào tạo: Tinh chỉnh giáo trình, tăng cường tính thực tiễn và tính ứng dụng công nghệ mới; cân đối hợp lý giữa lý thuyết chuyên môn và thời lượng thực hành kỹ thuật trên các công trình viễn thông.
  • Về kết quả đạt được: Tăng cường rèn luyện kỹ năng xử lý tình huống thực tế, kỹ năng giao tiếp và khả năng làm việc độc lập của kỹ thuật viên nhằm nâng cao năng suất lao động.
  • Về lựa chọn và bồi dưỡng giáo viên: Chuẩn hóa tiêu chuẩn đội ngũ giảng viên nội bộ; kết hợp giữa cán bộ kỹ thuật giàu kinh nghiệm tại chi nhánh với các chuyên gia, giảng viên thuê ngoài; bồi dưỡng phương pháp sư phạm cho người hướng dẫn.
  • Về phương pháp đào tạo: Ứng dụng linh hoạt các nền tảng đào tạo trực tuyến (E-learning), mô hình mô phỏng, tổ chức các buổi tọa đàm, hội thảo trao đổi kinh nghiệm chuyên đề bên cạnh phương pháp kèm cặp truyền thống.
  • Về địa điểm và cơ sở vật chất: Bố trí không gian đào tạo sạch sẽ, tiện nghi; trang bị đầy đủ công cụ, thiết bị thực hành và mô hình kỹ thuật đạt chuẩn; lựa chọn địa điểm thuận tiện cho cán bộ công nhân viên tham gia.
  • Về chi phí đào tạo: Lập dự toán chi phí khoa học, tối ưu hóa ngân sách đào tạo và phân bổ chi phí hợp lý giữa các hình thức đào tạo nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao nhất.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Tóm tắt các phát hiện nghiên cứu và đề xuất các kiến nghị vĩ mô:

  • Kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước: Tiếp tục hoàn thiện các cơ chế, chính sách ưu đãi thuế và tạo môi trường pháp lý thuận lợi hỗ trợ doanh nghiệp tham gia hoạt động đào tạo nghề nghiệp theo Quyết định số 2239/QĐ-TTg.
  • Kiến nghị đối với Ủy ban nhân dân thành phố Huế: Tạo điều kiện thuận lợi về cơ chế phối hợp đào tạo phát triển nguồn nhân lực kỹ thuật số, hỗ trợ kết nối cung - cầu lao động và quy hoạch cơ sở hạ tầng viễn thông trên địa bàn.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả nghiên cứu thực nghiệm: Khóa luận đã hệ thống hóa và lượng hóa được ý kiến đánh giá của 130 nhân viên tại Chi nhánh Công trình Viettel Huế đối với 6 nhóm nhân tố cấu thành chất lượng đào tạo (Nội dung, Giáo viên, Phương pháp, Kiểm tra, Địa điểm, Kết quả đạt được). Khẳng định sự phù hợp của mô hình kết hợp giữa Kirkpatrick và Kraiger trong môi trường doanh nghiệp kỹ thuật viễn thông.
  • Hệ thống giải pháp ứng dụng: Đề xuất 7 nhóm giải pháp cụ thể, bám sát các khâu trong quy trình 7 bước xây dựng chương trình đào tạo của Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, phù hợp với định hướng kinh doanh 5 trụ cột của Chi nhánh Công trình Viettel Huế trong năm 2025.
  • Đóng góp học thuật và thực tiễn:
    • Về mặt lý luận: Bổ sung nguồn tài liệu kiểm chứng mô hình đo lường chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại một chi nhánh doanh nghiệp cổ phần nhà nước ở cấp địa phương.
    • Về mặt thực tiễn: Cung cấp cho Ban giám đốc và bộ phận nhân sự của Chi nhánh Công trình Viettel Huế cơ sở khoa học cùng các chỉ báo dữ liệu cụ thể để nhìn nhận rõ các mắt xích còn hạn chế, từ đó tối ưu hóa ngân sách và nâng cao chất lượng các khóa đào tạo nội bộ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu:
    • Cỡ mẫu khảo sát dừng lại ở 130 cán bộ nhân viên và sử dụng kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện do giới hạn về nguồn lực và thời gian thực tập (3 tháng, từ 25/12/2024 đến 13/04/2025), điều này có thể hạn chế phần nào tính đại diện tổng thể.
    • Phạm vi nghiên cứu mới chỉ thực hiện tại Chi nhánh Công trình Viettel Huế, chưa mở rộng so sánh đối chứng với các chi nhánh Viettel Construction khác trên toàn quốc.
    • Nghiên cứu tập trung đánh giá phản ứng và nhận thức của học viên sau đào tạo, chưa đo lường định lượng được tác động dài hạn của công tác đào tạo đến các chỉ số tài chính và năng suất lao động cụ thể của từng cá nhân sau nhiều năm.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng quy mô mẫu khảo sát, áp dụng kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo từng bộ phận chuyên môn.
    • Triển khai nghiên cứu so sánh liên chi nhánh hoặc mở rộng nghiên cứu sang toàn bộ mạng lưới chi nhánh của Tổng Công ty Cổ phần Công trình Viettel.
    • Thiết kế nghiên cứu dọc (longitudinal study) nhằm đánh giá sự biến đổi về hành vi làm việc và hiệu quả đóng góp kinh tế của nhân viên sau đào tạo trong khung thời gian từ 1 đến 3 năm.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực, Kinh tế lao động; học viên cao học thực hiện đề tài về đào tạo và phát triển nhân lực; cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp kỹ thuật, xây lắp và viễn thông.
  • Nội dung có giá trị tham khảo cao:
    • Bảng thang đo chuẩn hóa gồm 27 biến quan sát được phát triển từ mô hình Kirkpatrick (1959) và Kraiger (2002) kèm nguồn trích dẫn học thuật chi tiết.
    • Khung so sánh có hệ thống về ưu điểm và hạn chế của các phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc.
    • Quy trình thực nghiệm xử lý số liệu SPSS (từ Cronbach’s Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính đến One-sample T-test) ứng dụng cho đề tài quản trị nhân sự.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng các khung lý thuyết nào để xây dựng mô hình đánh giá chất lượng đào tạo?
Khóa luận tích hợp mô hình 4 cấp độ đánh giá đào tạo của Donald Kirkpatrick (1959, 2006) và mô hình đánh giá dựa trên mục tiêu quyết định của Kraiger (2002), kết hợp cùng quy trình 7 bước xây dựng chương trình đào tạo của Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014) và các nghiên cứu thực nghiệm của Abdullah Lin & Mohd Yazam Shariff (2008), Nguyễn Thị Diễm Phúc (2014), Lê Đức Luận (2024).

2. Quy mô mẫu khảo sát và phương pháp chọn mẫu được tác giả triển khai như thế nào?
Tác giả áp dụng nguyên tắc chọn mẫu của Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) và Hair et al. (2018) với tỷ lệ tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($5 \times 24 = 120$). Để hạn chế sai sót, tác giả đã tiến hành phát ra 130 bảng khảo sát theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện trong thời gian từ 5 đến 10 ngày, hướng đến các nhân viên tại các phòng ban thuộc chi nhánh đã tham gia các khóa đào tạo trong 3 năm gần đây.

3. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm những nhóm nhân tố độc lập nào?
Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 6 nhóm nhân tố độc lập với 21 biến quan sát: (1) Nội dung đào tạo (ND1–ND3), (2) Đội ngũ giáo viên (GV1–GV4), (3) Phương pháp đào tạo (PP1–PP4), (4) Công tác kiểm tra, đánh giá (KT1–KT4), (5) Địa điểm đào tạo (DD1–DD3), và (6) Kết quả đạt được (KQ1–KQ3). Biến phụ thuộc là Đánh giá chung về công tác đào tạo (DGC1–DGC6).

4. Đơn vị khảo sát thực tế trong đề tài có đặc điểm hoạt động kinh doanh như thế nào?
Đơn vị nghiên cứu là Chi nhánh Công trình Viettel Huế (thành lập ngày 04/04/2019, người đại diện là ông Nguyễn Hữu Thể, địa chỉ tại 11 Lý Thường Kiệt, TP. Huế), trực thuộc Tổng Công ty Cổ phần Công trình Viettel (Viettel Construction). Đơn vị vận hành kinh doanh dựa trên 5 trụ cột chính: Đầu tư Hạ tầng, Xây dựng, Công nghệ thông tin, Giải pháp & Dịch vụ Kỹ thuật, và Vận hành Khai thác.

5. Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện đào tạo tập trung vào những khía cạnh nào?
Tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp đồng bộ gồm: hoàn thiện công tác kiểm tra đánh giá; đổi mới nội dung đào tạo; nâng cao kết quả đào tạo thực tế; chuẩn hóa đội ngũ giáo viên; đa dạng hóa phương pháp đào tạo (kết hợp E-learning); cải thiện địa điểm và cơ sở vật chất đào tạo; và quản lý tối ưu hóa dự toán chi phí đào tạo.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Anh Bằng là một công trình nghiên cứu hoàn chỉnh, phản ánh quy trình học thuật chặt chẽ từ việc hệ thống hóa lý luận quản trị nguồn nhân lực đến phân tích thực nghiệm tại doanh nghiệp. Dựa trên dữ liệu thực tế tại Chi nhánh Công trình Viettel Huế và khung đánh giá kết hợp giữa Kirkpatrick và Kraiger, tác giả đã lượng hóa các yếu tố tác động trực tiếp đến chất lượng đào tạo nhân sự. Công trình mang lại giá trị ứng dụng thiết thực, cung cấp luận cứ khoa học để đơn vị kiện toàn công tác đào tạo, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu kinh doanh năm 2025.