Đánh giá của nhân viên đối với chính sách về động lực làm việc tại Công ty Cổ phần DMZ

Khóa luận đánh giá chính sách về động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Du lịch DMZ

• Tác giả: Nguyễn Ngọc Như Quỳnh
• Người hướng dẫn: Th.S Hồ Sỹ Minh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá của nhân viên đối với chính sách về động lực làm việc tại Công ty Cổ phần DMZ
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan chính sách tạo động lực tại Công ty Du lịch DMZ

Chính sách tạo động lực làm việc đóng vai trò then chốt trong ngành dịch vụ và du lịch. Công ty Cổ phần Du lịch DMZ tại Huế hoạt động mạnh trong lĩnh vực nhà hàng và dịch vụ lữ hành. Doanh nghiệp cần đội ngũ nhân sự tận tâm để phục vụ khách hàng chu đáo. Động lực làm việc thúc đẩy nhân viên hoàn thành nhiệm vụ với hiệu suất cao nhất. Yếu tố này gắn kết người lao động với mục tiêu chung của tổ chức. Hệ thống động lực bao gồm hai nhóm công cụ cơ bản là vật chất và tinh thần. Động lực vật chất gồm tiền lương, thưởng doanh số, phụ cấp và các khoản phúc lợi xã hội. Động lực tinh thần gồm sự công nhận thành tích, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc văn minh. Doanh nghiệp kết hợp hài hòa cả hai yếu tố để đạt hiệu quả tối ưu. Nhân viên cảm thấy được tôn trọng sẽ nỗ lực cống hiến lâu dài. Nghiên cứu khoa học giúp ban lãnh đạo nhận diện rõ nguyện vọng của người lao động. Dữ liệu khảo sát phản ánh khách quan mức độ hài lòng về các chế độ hiện hành. Kết quả đánh giá là cơ sở thực tiễn để ban giám đốc điều chỉnh chính sách nhân sự kịp thời.

1.1. Cơ sở lý luận về động lực làm việc trong doanh nghiệp

Động lực làm việc là hệ thống các nhân tố bên trong và bên ngoài thúc đẩy cá nhân hành động. Quá trình này định hướng hành vi của người lao động nhằm đạt mục tiêu của đơn vị. Các học thuyết quản trị kinh điển như tháp nhu cầu Maslow hay mô hình hai yếu tố Herzberg giải thích rõ cơ chế tâm lý này. Con người luôn tìm kiếm sự thỏa mãn từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu khẳng định bản thân. Khi doanh nghiệp đáp ứng đúng nhu cầu, nhân sự sẽ gia tăng nhiệt huyết. Quản trị động lực là giải pháp chiến lược để tối ưu hóa năng suất lao động trong nền kinh tế cạnh tranh.

1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh tại Công ty Du lịch DMZ

Công ty Cổ phần Du lịch DMZ là đơn vị dịch vụ du lịch và ẩm thực tiêu biểu tại Huế. Doanh nghiệp quản lý các chuỗi nhà hàng, quán bar và dịch vụ lữ hành phục vụ du khách. Cơ cấu tổ chức gồm nhiều bộ phận chuyên trách như bếp, bàn, buồng phòng và lễ tân. Mỗi vị trí công việc đòi hỏi những kỹ năng nghề nghiệp và thái độ phục vụ riêng biệt. Áp lực thời gian và cường độ làm việc trong mùa cao điểm du lịch rất lớn. Doanh nghiệp phải duy trì chính sách đãi ngộ linh hoạt để giữ chân nhân sự có tay nghề cao. Việc duy trì ổn định đội ngũ lao động quyết định chất lượng dịch vụ tổng thể.

II. Phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty Du lịch DMZ

Khảo sát nhân sự tại Công ty Du lịch DMZ phản ánh bức tranh đa chiều về sự gắn kết. Công ty đã xây dựng bảng lương và quy chế khen thưởng tương đối rõ ràng. Người lao động được hưởng lương cơ bản cùng các khoản phụ cấp ca kíp. Tiền thưởng được phân phối theo kết quả doanh thu của từng cơ sở kinh doanh. Chế độ bảo hiểm và hỗ trợ ăn ca được triển khai đầy đủ theo quy định. Tuy nhiên, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với thu nhập vẫn chưa đạt mức kỳ vọng. Tiền lương thực nhận chưa theo kịp mức sống ngày càng tăng tại các đô thị. Sự chênh lệch thù lao giữa nhân viên trực tiếp và cấp quản lý còn tạo ra băn khoăn. Hệ thống đánh giá thành tích định kỳ còn mang tính hình thức ở một số khâu. Tiêu chuẩn đánh giá thiếu các chỉ số đo lường định lượng cụ thể. Bên cạnh tiền lương, cơ hội đào tạo và lộ trình thăng tiến chưa đáp ứng nguyện vọng của lao động trẻ. Đa số nhân viên phục vụ chưa nhìn thấy con đường phát triển nghề nghiệp dài hạn. Cường độ làm việc căng thẳng trong mùa du lịch dễ dẫn đến tình trạng kiệt sức. Tỷ lệ biến động nhân sự ở bộ phận phục vụ và bếp vẫn ở mức cao.

2.1. Hạn chế trong chính sách đãi ngộ tài chính

Chính sách thù lao tài chính tại đơn vị bộc lộ một số bất cập đáng kể. Mức lương cơ sở dành cho nhân viên phục vụ bàn và phụ bếp chưa mang tính cạnh tranh cao. Việc phân chia tiền thưởng theo doanh thu đôi khi chưa phản ánh đúng sự đóng góp của từng cá nhân. Các khoản phụ cấp trách nhiệm và hỗ trợ làm việc ngoài giờ chưa thực sự thỏa đáng. Người lao động mong muốn có cơ chế thưởng nóng linh hoạt cho thành tích xuất sắc đột xuất. Chế độ phúc lợi tự nguyện như du lịch nghỉ dưỡng và bảo hiểm sức khỏe bổ sung chưa phong phú. Thiếu hụt đòn bẩy tài chính khiến người lao động dễ dàng chuyển dịch sang các cơ sở du lịch đối thủ.

2.2. Bất cập trong đãi ngộ phi tài chính và đào tạo

Đãi ngộ tinh thần tại đơn vị vẫn tồn tại nhiều rào cản cần tháo gỡ. Công tác đào tạo kỹ năng chuyên môn định kỳ cho nhân viên còn hạn chế. Người lao động chủ yếu tự học hỏi kinh nghiệm từ đồng nghiệp đi trước. Môi trường làm việc vào khung giờ cao điểm thường chịu áp lực âm thanh và khối lượng công việc lớn. Giao tiếp giữa các cấp quản lý và nhân viên trực tiếp đôi lúc chưa thực sự cởi mở. Việc khen thưởng tuyên dương cá nhân tiêu biểu chưa được tổ chức trang trọng. Nhân viên ít có cơ hội tham gia đóng góp ý kiến xây dựng quy trình vận hành. Những yếu tố này làm giảm mức độ hứng thú và sự trung thành của nhân sự.

III. Giải pháp nâng cao tạo động lực tại Công ty Du lịch DMZ

Ban lãnh đạo Công ty Du lịch DMZ cần áp dụng đồng bộ các giải pháp cải cách chính sách nhân sự. Trước hết, doanh nghiệp cần hoàn thiện thang bảng lương theo nguyên tắc 3P gồm vị trí, năng lực và kết quả công việc. Mức thù lao phải đảm bảo tính công bằng nội bộ và cạnh tranh với thị trường dịch vụ địa phương. Doanh nghiệp nên bổ sung các khoản thưởng theo hiệu suất làm việc hàng tháng và chỉ tiêu kinh doanh. Chế độ phúc lợi cần mở rộng thêm các gói bảo hiểm tự nguyện và chăm sóc y tế định kỳ. Song song với vật chất, công ty cần chú trọng xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp thân thiện. Người quản lý phải lắng nghe tâm tư và phản hồi kịp thời các đề xuất từ nhân viên cơ sở. Doanh nghiệp cần triển khai các chương trình đào tạo nghiệp vụ chuẩn hóa cho bộ phận phục vụ và bếp. Lộ trình thăng tiến cần được công khai minh bạch để tạo động lực phấn đấu rõ ràng. Ban giám đốc nên xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích định lượng thông qua hệ thống chỉ số KPI. Cơ chế khen thưởng kịp thời sẽ khích lệ tinh thần trách nhiệm của tập thể người lao động.

3.1. Cải cách chính sách tiền lương và phúc lợi vật chất

Công ty cần tiến hành rà soát và điều chỉnh mức lương cơ bản sát với mặt bằng thị trường du lịch. Hệ thống tiền lương phải phản ánh đúng độ phức tạp công việc và năng lực chuyên môn của từng nhân sự. Doanh nghiệp cần thiết lập quy chế chia thưởng doanh thu công khai theo tháng và quý. Các khoản phụ cấp làm việc ngoài giờ, phụ cấp ca đêm cần được chi trả xứng đáng và kịp thời. Ban điều hành nên bổ sung các gói phúc lợi thiết thực như bảo hiểm sức khỏe tự nguyện và trợ cấp phương tiện đi lại. Doanh nghiệp cũng có thể tài trợ bữa ăn giữa ca với chất lượng dinh dưỡng tốt hơn. Đãi ngộ tài chính thỏa đáng sẽ củng cố niềm tin và sự tận tụy của nhân viên.

3.2. Đổi mới đào tạo và hoàn thiện môi trường làm việc

Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch đào tạo nghiệp vụ chuyên nghiệp cho từng vị trí làm việc. Ban quản lý tổ chức các khóa bồi dưỡng định kỳ về kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ và xử lý tình huống phục vụ. Công ty cần thiết lập tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất qua các chỉ số KPI minh bạch. Những cá nhân có thành tích xuất sắc cần được vinh danh trước tập thể định kỳ hàng tháng. Môi trường làm việc cần được cải thiện với trang thiết bị tiện nghi và phân bổ ca kíp khoa học. Cấp quản lý phải duy trì kênh đối thoại cởi mở nhằm giải quyết nhanh các vướng mắc của nhân viên. Sự quan tâm chân thành từ lãnh đạo sẽ tạo động lực tinh thần bền vững cho tập thể.

IV. Kết luận và ứng dụng tạo động lực tại Công ty Du lịch DMZ

Chính sách tạo động lực làm việc là đòn bẩy sống còn đối với sự phát triển của Công ty Du lịch DMZ. Doanh nghiệp chỉ có thể phát triển bền vững khi sở hữu đội ngũ nhân viên tâm huyết và có trình độ cao. Việc đánh giá thực trạng chính sách cho thấy đơn vị cần nhanh chóng khắc phục các điểm nghẽn về thu nhập và đào tạo. Sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính sẽ mang lại hiệu ứng cộng hưởng tích cực. Kết quả nghiên cứu này đem lại giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho ban điều hành doanh nghiệp. Ban giám đốc có thể sử dụng các khuyến nghị làm định hướng xây dựng lại quy chế nhân sự hàng năm. Các trưởng bộ phận có thêm công cụ quản lý để động viên và hỗ trợ nhân viên trực tiếp hiệu quả hơn. Người lao động được hưởng lợi từ môi trường làm việc công bằng, minh bạch và có cơ hội thăng tiến. Doanh nghiệp dịch vụ nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng thông qua đội ngũ nhân viên gắn bó. Thực thi hiệu quả chính sách tạo động lực giúp củng cố vị thế thương hiệu DMZ trên thị trường du lịch.

4.1. Khả năng ứng dụng giải pháp vào thực tế doanh nghiệp

Các giải pháp đề xuất có tính khả thi cao đối với mô hình kinh doanh dịch vụ của DMZ. Ban giám đốc có thể tiến hành rà soát từng bộ phận theo lộ trình ba giai đoạn cụ thể. Giai đoạn đầu tập trung điều chỉnh cơ chế tiền lương cơ bản và phụ cấp để ổn định đời sống nhân viên. Giai đoạn tiếp theo hoàn thiện tiêu chí đánh giá KPI và chuẩn hóa quy trình đào tạo chuyên môn. Giai đoạn cuối cùng tập trung xây dựng bản sắc văn hóa doanh nghiệp gắn kết và tạo cơ hội thăng tiến. Việc phân bổ ngân sách cho chính sách nhân sự cần tính toán hài hòa với doanh thu thực tế. Triển khai theo từng bước giúp doanh nghiệp kiểm soát tốt chi phí và đo lường sự tiến bộ.

4.2. Tầm quan trọng của nhân sự đối với dịch vụ du lịch

Nhân sự là tài sản quý giá nhất quyết định sự sống còn của doanh nghiệp du lịch. Trong ngành dịch vụ nhà hàng và lữ hành, nhân viên là người trực tiếp truyền tải giá trị thương hiệu tới khách hàng. Thái độ niềm nở và sự chuyên nghiệp của người phục vụ tạo nên trải nghiệm tích cực cho du khách. Khi được chăm sóc tốt và đối xử công bằng, nhân viên sẽ phục vụ khách hàng bằng sự tận tụy cao nhất. Ngược lại, sự bất mãn trong nội bộ dễ dẫn đến chất lượng dịch vụ suy giảm và mất khách hàng. Do đó, đầu tư vào chính sách tạo động lực làm việc là khoản đầu tư chiến lược mang lại lợi nhuận lâu dài cho Công ty Du lịch DMZ.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị nhân sự hiện đại, động lực làm việc của người lao động được xác định là nhân tố then chốt chi phối trực tiếp đến năng suất, chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh bền vững của tổ chức. Đối với ngành dịch vụ ăn uống và lưu trú (nhà hàng – khách sạn), người lao động thường xuyên phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, làm việc theo ca kíp, chịu áp lực thời gian cao và đối mặt với tính chất lặp lại của công việc. Những đặc thù này khiến nhân sự dễ rơi vào trạng thái căng thẳng, suy giảm nhiệt huyết và gia tăng tỷ lệ thôi việc nếu doanh nghiệp thiếu hụt các cơ chế tạo động lực tương thích.

Công ty Cổ phần Du lịch DMZ là đơn vị kinh doanh đa dịch vụ du lịch tại thành phố Huế, quản lý hệ thống cơ sở bao gồm nhà hàng Little Italy, DMZ Bar, DMZ Hotel và DMZ Hostel. Với lực lượng lao động đảm nhận nhiều vị trí chuyên môn khác nhau từ khối trực tiếp (phục vụ, bếp, lễ tân, buồng phòng) đến khối quản lý và hỗ trợ, công ty đối mặt với yêu cầu phải duy trì chất lượng phục vụ đồng bộ trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt. Việc nhận diện, đo lường cảm nhận của nhân viên đối với các chính sách nhân sự hiện hành là cơ sở thực tiễn để ban lãnh đạo điều chỉnh chiến lược đãi ngộ và môi trường làm việc.

Đề tài khóa luận “Đánh giá của nhân viên đối với chính sách về động lực làm việc tại Công ty Cổ phần du lịch DMZ” do sinh viên Nguyễn Ngọc Như Quỳnh thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ khoa học sau:

• Mục tiêu chung: Thông qua việc đánh giá của nhân viên về động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Du lịch DMZ, đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp.
  2. Đánh giá thực trạng cảm nhận của nhân viên đối với các chính sách tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Du lịch DMZ.
  3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Du lịch DMZ trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định cụ thể trong đề tài gồm:

• Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá của nhân viên đối với các chính sách tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Du lịch DMZ.
• Đối tượng khảo sát: Đội ngũ nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Du lịch DMZ.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các chính sách tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch.
• Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty Cổ phần Du lịch DMZ (địa chỉ: số 21 Đội Cung, phường Phú Hội, quận Thuận Hóa, thành phố Huế).
• Phạm vi thời gian:
  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập giai đoạn 2022 – 2024 về tình hình nhân sự, cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát nhân viên thông qua bảng câu hỏi từ tháng 8/2025 đến tháng 11/2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Tác giả đã tổng hợp hệ thống các học thuyết kinh điển về tâm lý học hành vi và quản trị nhân lực để làm nền tảng phân tích:

• Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Chia nhu cầu con người thành 5 bậc (sinh học, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự thể hiện).
• Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định giữa nhân tố duy trì (chính sách công ty, giám sát, điều kiện làm việc, lương, quan hệ đồng nghiệp) và nhân tố động viên (thành tựu, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, sự tiến bộ và phát triển).
• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng thông qua ba biến số: Hấp lực, Mong đợi và Phương tiện ($S\u1ef1\ \u0111\u1ed9ng\ vi\u00ean = H\u1ea5p\ l\u1ef1c \times Mong\ \u0111\u1ee3i \times Ph\u01b0\u01a1ng\ ti\u1ec7n$).
• Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: So sánh tỷ suất giữa đóng góp và đãi ngộ cá nhân với các nhân sự khác.
• Học thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner: Điều chỉnh hành vi thông qua các hình thức khen thưởng và kỷ luật.
• Học thuyết ba nhu cầu của David McClelland: Nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực.
• Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke: Mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức sẽ thúc đẩy hiệu suất làm việc cao hơn.

Kế thừa mô hình hai nhân tố của Herzberg (1959), chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và cộng sự (1969), cùng nghiên cứu của Crossman & Bassem (2003), tác giả đề xuất khung nghiên cứu đánh giá động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Du lịch DMZ gồm 7 nhóm yếu tố với 31 biến quan sát:

STT	Nhóm yếu tố thành phần	Mã hóa	Số lượng biến	Nguồn kế thừa
1	Điều kiện làm việc	ĐKLV	4 biến (ĐKLV1 – ĐKLV4)	Herzberg (1959), Smith et al. (1969)
2	Cơ hội đào tạo và thăng tiến	ĐTTT	4 biến (ĐTTT1 – ĐTTT4)	Smith et al. (1969), Herzberg (1959), Ryan & Deci, Crossman & Bassem (2003)
3	Phong cách lãnh đạo	PCLĐ	5 biến (PCLĐ1 – PCLĐ5)	Herzberg (1959), Smith et al. (1969), Crossman & Bassem (2003)
4	Kỷ luật làm việc	KLLV	4 biến (KLLV1 – KLLV4)	Crossman & Bassem (2003), Herzberg (1959), Smith et al. (1969)
5	Lương thưởng và phúc lợi	LTPL	5 biến (LTPL1 – LTPL5)	Herzberg (1959), Smith et al. (1969)
6	Mối quan hệ với đồng nghiệp	QHĐN	4 biến (QHĐN1 – QHĐN4)	Smith et al. (1969), Crossman & Bassem (2003), Herzberg (1959)
7	Đặc điểm công việc	ĐĐCV	5 biến (ĐĐCV1 – ĐĐCV5)	Herzberg (1959), Hackman & Oldham (1974), Ryan & Deci

Bên cạnh đó, đề tài tổng quan hàng loạt nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước như: Boeve (2007), Abby M. Brooks (2007), Teck-Hong & Waheed (2011), Shaemi Barzoki et al. (2012), Taguchi (2015), Banu Ozkeser (2019), Nguyễn Thị Thu Trang (2013), Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013), Hà Nam Khánh Giao & Lê Đăng Hoành (2019), Trần Thị Yến Phương và cộng sự (2022), Nguyễn Giác Trí (2023).

Phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tiếp cận các báo cáo nội bộ của Công ty Cổ phần Du lịch DMZ giai đoạn 2022 – 2024 liên quan đến cơ cấu tổ chức bộ máy, biến động lao động, quy chế lương thưởng và kết quả hoạt động kinh doanh của các cơ sở trực thuộc.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Điều tra toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp với quy mô mẫu điều tra là $N = 120$ nhân viên, triển khai phát phiếu khảo sát trong giai đoạn từ tháng 8/2025 đến tháng 11/2025.
• Kỹ thuật xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm thống kê SPSS 26:
  • Thống kê mô tả: Tính toán giá trị tuyệt đối, giá trị tương đối, tỷ lệ phần trăm, mức độ tăng giảm phản ánh cơ cấu mẫu khảo sát và kết quả kinh doanh.
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha): Đánh giá tính nhất quán nội tại của các biến quan sát trong 7 thang đo thành phần. Căn cứ theo tiêu chuẩn của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), thang đo đạt độ tin cậy khi hệ số Cronbach's Alpha từ 0,6 trở lên.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm khoa học về động lực và quá trình tạo động lực trong tổ chức:

• Bản chất động lực: Trích dẫn các định nghĩa của Herzberg et al. (1959), Mitchell (1982), Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011), Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010). Động lực được khái quát là sự khát khao và tự nguyện của cá nhân nhằm gia tăng nỗ lực hướng tới việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
• Mối quan hệ hiệu suất: Phân tích mô hình của Maier và Lawler (1973) với công thức: $$\text{Kết quả} = \text{Khả năng} \times \text{Động lực}$$ Trong đó năng lực được định hình bởi đào tạo, tư chất và nguồn lực hỗ trợ, còn động lực là sản phẩm của khát khao và sự tự nguyện.
• Cơ chế tạo động lực: Trình bày chu trình tâm lý gồm: Nhu cầu không được thỏa mãn $\rightarrow$ Căng thẳng $\rightarrow$ Động cơ $\rightarrow$ Hành vi tìm kiếm $\rightarrow$ Nhu cầu được thỏa mãn $\rightarrow$ Giảm căng thẳng.
• Công cụ tạo động lực: Phân nhóm thành công cụ vật chất (tiền lương, thưởng, chế độ phúc lợi bắt buộc và tự nguyện) và công cụ tinh thần (đánh giá thành tích công bằng, hoạt động văn hóa thể thao, chương trình đào tạo chuyên môn, cơ chế thăng tiến minh bạch).
• Đặc điểm lao động ngành nhà hàng – khách sạn: Khái quát các thuộc tính chuyên thù gồm: tính chất lao động dịch vụ; yêu cầu chuyên môn hóa cao không có quyền thử sai; cường độ làm việc không đồng đều mang tính thời điểm; thời gian làm việc biến động theo ca kíp; sử dụng số lượng nhân sự lớn; độ tuổi lao động trẻ (nữ từ 20–35 tuổi, nam từ 25–45 tuổi); yêu cầu nghiêm ngặt về ngoại hình, trang phục và phẩm chất tâm lý chịu đựng áp lực.
• Xây dựng thang đo nghiên cứu: Tổng hợp và mã hóa 31 biến quan sát thuộc 7 nhóm yếu tố thành phần phục vụ cho hoạt động khảo sát thực tế.

Chương 2: Đánh giá của nhân viên đối với chính sách về động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Du lịch DMZ

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng hoạt động của doanh nghiệp và kết quả đo lường cảm nhận của nhân viên:

• Khái quát đơn vị nghiên cứu: Công ty Cổ phần Du lịch DMZ thành lập ngày 09/09/2008, do ông Lê Xuân Phương làm Giám đốc. Quá trình phát triển gắn liền với 4 cơ sở dịch vụ:
  • Nhà hàng Little Italy: Hoạt động từ tháng 07/2002, kết hợp ẩm thực Ý và kiến trúc tre Việt Nam.
  • DMZ Bar: Khai trương từ năm 1994, chuyển giao quyền sở hữu cho ông Lê Xuân Phương từ năm 2004, mở cửa phục vụ đêm muộn.
  • DMZ Hotel: Khai trương tháng 04/2010, cung cấp dịch vụ lưu trú trung tâm thành phố.
  • DMZ Hostel: Thành lập tháng 05/2017, thiết kế phòng đa phong cách hướng đến đối tượng khách du lịch trẻ.
  • Thành tích đạt được: Doanh nghiệp xuất sắc nhất Thừa Thiên Huế (2018, 2023), Đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua (2016, 2022, 2023), Top 10 Thương hiệu uy tín hàng đầu châu Á năm 2023, Top 9 Quán cà phê – trà và Top 9 Điểm ẩm thực ấn tượng năm 2024 tại Thừa Thiên Huế.
• Cơ cấu tổ chức bộ máy: Vận hành theo mô hình hỗn hợp trực tuyến – chức năng. Ban Giám đốc quản lý trực tiếp các phòng chuyên môn (Phòng Kinh doanh, Phòng Hành chính Nhân sự, Phòng Nghiên cứu và Đào tạo, Phòng Kế toán) và khối vận hành cơ sở (Quản lý, Phó quản lý, Bếp trưởng, Bếp phó, Giám sát và các bộ phận nghiệp vụ phục vụ, lễ tân, buồng phòng).
• Thực trạng lao động và kinh doanh: Khai thác dữ liệu giai đoạn 2022 – 2024 để phản ánh sự phục hồi hoạt động du lịch và biến động nhân sự sau đại dịch.
• Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo và phân tích thực nghiệm:
  • Thực hiện kiểm định hệ số Cronbach's Alpha cho 7 thang đo thành phần: Điều kiện làm việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Phong cách lãnh đạo, Kỷ luật làm việc, Lương thưởng và phúc lợi, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Đặc điểm công việc (trình bày chi tiết qua các Bảng 2.8 đến 2.15).
  • Phân tích thống kê cảm nhận của 120 nhân viên đối với từng chính sách nhân sự (thể hiện từ Bảng 2.16 đến 2.22), chỉ ra mức độ hài lòng cũng như những điểm hạn chế trong điều kiện làm việc, cơ chế tiền lương, cơ hội đào tạo và công tác quản lý kỷ luật tại các cơ sở Little Italy, DMZ Bar, DMZ Hotel và DMZ Hostel.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Du lịch DMZ

Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp xuất phát từ kết quả đánh giá thực tế:

• Định hướng phát triển: Đánh giá các thuận lợi, khó khăn trong bối cảnh ngành du lịch địa phương cạnh tranh cao; xác định phương hướng và mục tiêu duy trì chất lượng dịch vụ của công ty.
• Nhóm giải pháp hoàn thiện các chính sách nhân sự:
  • Nâng cao điều kiện làm việc và cơ hội phát triển: Cải tạo môi trường, bổ sung công cụ dụng cụ hỗ trợ cho các bộ phận tiếp xúc trực tiếp và bếp.
  • Mở rộng cơ hội đào tạo và thăng tiến: Thiết lập lộ trình thăng tiến công khai; tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ thường xuyên thông qua Phòng Nghiên cứu và Đào tạo.
  • Tăng cường vai trò lãnh đạo và môi trường làm việc tích cực: Đổi mới phong cách chỉ đạo, lắng nghe phản hồi của người lao động, xây dựng phong trào thi đua nội bộ lành mạnh.
  • Phát huy tinh thần hợp tác giữa đồng nghiệp và sự phù hợp công việc: Tổ chức các hoạt động gắn kết tập thể, bố trí phân công lao động phù hợp với sở trường và chuyên môn.
  • Hoàn thiện chế độ và kỷ luật làm việc: Chuẩn hóa quy chế khen thưởng - kỷ luật rõ ràng, minh bạch, đảm bảo tính công bằng và có tác dụng giáo dục, định hướng.
  • Cải thiện đặc điểm công việc: Tăng tính chủ động cho nhân viên trong quá trình xử lý công việc và phục vụ khách hàng.
• Kiến nghị: Đề xuất một số nội dung với cơ quan quản lý Nhà nước về du lịch tại Thừa Thiên Huế nhằm hỗ trợ môi trường kinh doanh và đào tạo nguồn nhân lực du lịch địa phương.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

• Khóa luận đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị động lực lao động và áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, khách sạn tại địa bàn thành phố Huế.
• Thiết lập bộ thang đo gồm 7 yếu tố với 31 biến quan sát, được thẩm định tính phù hợp thông qua kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha trên tập dữ liệu khảo sát gồm 120 cán bộ nhân viên công ty.
• Phản ánh thực trạng công tác tổ chức bộ máy, quản trị nhân lực và tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2022 – 2024 của Công ty Cổ phần Du lịch DMZ trên 4 đơn vị thành viên (Little Italy, DMZ Bar, DMZ Hotel, DMZ Hostel).
• Đo lường mức độ đánh giá của nhân viên đối với các khía cạnh vật chất (lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện cơ sở vật chất) và phi vật chất (quan hệ đồng nghiệp, phong cách quản lý, cơ hội đào tạo, đặc điểm công việc, quy chế kỷ luật).

Giải pháp và kiến nghị đề xuất

• Đưa ra 6 nhóm giải pháp thực tiễn gắn liền với từng nhân tố đo lường nhằm giúp doanh nghiệp củng cố chính sách giữ chân lao động, giảm thiểu áp lực đặc thù và gia tăng sự gắn kết nội bộ.
• Đề xuất các kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước trong việc hỗ trợ doanh nghiệp du lịch về mặt cơ chế, xúc tiến quảng bá và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành dịch vụ tại Thừa Thiên Huế.

Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn

• Bổ sung yếu tố "Kỷ luật làm việc" (kế thừa từ Crossman & Bassem, 2003) vào mô hình đánh giá động lực bên cạnh các yếu tố truyền thống của Herzberg và Smith et al., làm rõ vai trò của kỷ luật như một công cụ định hình tác phong chuyên nghiệp trong dịch vụ khách sạn - ẩm thực.
• Cung cấp dữ liệu điều tra thực tế về mức độ hài lòng và động lực làm việc của nhân viên tại một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ tư nhân tiêu biểu ở Cố đô Huế sau giai đoạn 2022 – 2024.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về phạm vi không gian và đối tượng: Đề tài chỉ thực hiện khảo sát nội bộ trong phạm vi một doanh nghiệp là Công ty Cổ phần Du lịch DMZ với quy mô mẫu là 120 nhân viên. Kết quả do đó mang tính đặc thù cao cho mô hình của công ty, chưa mang tính đại diện khái quát cho toàn bộ khối doanh nghiệp nhà hàng, khách sạn trên địa bàn Thừa Thiên Huế hay khu vực miền Trung.
• Hạn chế về kỹ thuật phân tích: Dựa trên phương pháp mô tả trong đề tài, nghiên cứu dừng lại ở mức thống kê mô tả và kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, chưa tiến hành các bước phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan Pearson hay hồi quy tuyến tính bội để xác định mức độ tác động cụ thể của từng yếu tố đến biến phụ thuộc là động lực làm việc chung.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng quy mô khảo sát sang nhiều doanh nghiệp lưu trú và ẩm thực khác trong khu vực để so sánh sự khác biệt theo quy mô sao hạng và loại hình sở hữu.
  • Áp dụng các mô hình phương trình cấu trúc (SEM) hoặc hồi quy đa biến nhằm kiểm định các giả thuyết nghiên cứu tác động nhân quả giữa các chính sách nhân sự và mức độ cam kết gắn bó của nhân viên.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận cung cấp giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

• Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực, Quản trị Du lịch & Khách sạn: Có thể tham khảo phương pháp xây dựng khung lý thuyết, cách tổng hợp các nghiên cứu tiền nhiệm và quy trình thiết kế bảng hỏi đánh giá nhân sự.
• Người nghiên cứu về động lực lao động trong ngành dịch vụ: Khóa luận cung cấp thang đo chi tiết 31 biến quan sát kết hợp giữa Herzberg, Smith et al. (JDI) và Crossman & Bassem, rất hữu ích trong việc xây dựng công cụ khảo sát tương tự.
• Nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ, nhà hàng, khách sạn: Tham khảo mô hình phân công bộ máy hỗn hợp trực tuyến - chức năng và hệ thống giải pháp nâng cao tinh thần làm việc, giảm tỷ lệ biến động nhân sự đặc thù của lao động ngành dịch vụ ăn uống và lưu trú.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô mẫu khảo sát và thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp của đề tài là bao nhiêu?

Nghiên cứu tiến hành khảo sát toàn bộ đội ngũ nhân viên đang công tác tại Công ty Cổ phần Du lịch DMZ với số lượng là 120 người. Thời gian phát và thu thập phiếu khảo sát diễn ra từ tháng 8/2025 đến tháng 11/2025.

2. Mô hình nghiên cứu đánh giá động lực làm việc trong khóa luận gồm những yếu tố nào?

Mô hình đề xuất gồm 7 nhóm yếu tố với tổng cộng 31 biến quan sát:

1. Điều kiện làm việc (4 biến)
2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến (4 biến)
3. Phong cách lãnh đạo (5 biến)
4. Kỷ luật làm việc (4 biến)
5. Lương thưởng và phúc lợi (5 biến)
6. Mối quan hệ với đồng nghiệp (4 biến)
7. Đặc điểm công việc (5 biến)

3. Công ty Cổ phần Du lịch DMZ vận hành các cơ sở kinh doanh nào và tổ chức bộ máy theo mô hình gì?

Công ty vận hành 4 cơ sở dịch vụ tại trung tâm thành phố Huế gồm: Nhà hàng Little Italy (thành lập 07/2002), DMZ Bar (hoạt động từ 1994, công ty tiếp quản năm 2004), DMZ Hotel (thành lập 04/2010) và DMZ Hostel (thành lập 05/2017). Bộ máy quản lý của công ty được xây dựng theo mô hình hỗn hợp trực tuyến – chức năng.

4. Tiêu chuẩn đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha trong đề tài được quy định ra sao?

Căn cứ theo tài liệu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) được tác giả trích dẫn, hệ số Cronbach's Alpha nằm trong khoảng từ 0,8 đến 1 là thang đo có độ tin cậy cao; từ 0,7 đến dưới 0,8 là chấp nhận được; và giá trị từ 0,6 trở lên được xem là đạt yêu cầu chấp nhận đối với nghiên cứu này để đưa vào các bước phân tích tiếp theo.

5. Khóa luận kế thừa thang đo từ những nguồn lý thuyết và nghiên cứu nào?

Thang đo 31 biến quan sát của đề tài được kế thừa và tổng hợp chủ yếu từ lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959), chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và cộng sự (1969), nghiên cứu về kỷ luật của Crossman & Bassem (2003), lý thuyết tự quyết của Ryan & Deci, và mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Ngọc Như Quỳnh đã thực hiện nghiên cứu thực nghiệm có hệ thống về đánh giá của người lao động đối với các chính sách tạo động lực tại Công ty Cổ phần Du lịch DMZ. Dựa trên khung lý thuyết vững chắc kết hợp giữa mô hình hai nhân tố của Herzberg, mô hình JDI và các nghiên cứu chuyên ngành dịch vụ, đề tài đã xây dựng bộ thang đo 7 yếu tố và tiến hành khảo sát toàn diện 120 nhân viên của 4 cơ sở trực thuộc. Các phân tích phản ánh chân thực thực trạng quản trị nhân sự, điều kiện làm việc và chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp trong giai đoạn 2022 – 2024, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao động lực lao động và hoàn thiện chất lượng dịch vụ du lịch tại địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 Khái niệm về động lực làm việc Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, nguồn nhân lực được xem là nhân tố cốt lõi quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Để khai thác tối đa tiềm năng này, nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc phù hợp, giúp nhân viên phát huy năng lực. Điều đó chỉ có thể đạt được khi người lao động có động lực làm việc. Động lực không chỉ giúp họ duy trì tâm lý tích cực, tinh thần hăng hái mà còn góp phần nâng cao hiệu quả và sự phát triển bền vững của tổ chức.

Thực tế cho thấy, cùng một công việc và trong điều kiện giống nhau, hiệu suất làm việc của các cá nhân vẫn khác nhau; sự khác biệt đó chủ yếu xuất phát từ mức độ động lực làm việc của mỗi người. Theo Herzberg và cộng sự (1959) định nghĩa: “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.” Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương (2011): “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.” Theo Nguyễn Vân Đềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010): “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.” Động lực cá nhân là kết quả của nhiều nguồn lực hoạt động cùng lúc trong con người, môi trường sống và làm việc. Hành vi được thúc đẩy trong tổ chức là kết quả của sự kết hợp tác động nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức và chính sách nhân lực.

Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị,… Khi đề cập đến động lực làm việc của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường có một số quan điểm chung như sau: 5 - Động lực gắn liền với từng cá nhân, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể. Nói cách khác, không tồn tại một dạng động lực chung cho tất cả mọi người, mà tùy thuộc vào công việc và điều kiện lao động, mỗi cá nhân sẽ thể hiện mức độ nỗ lực khác nhau. - Động lực không phải là yếu tố bẩm sinh mà có thể biến đổi theo thời gian. Không ai sinh ra đã luôn có động lực làm việc, và cũng không ai hoàn toàn thiếu động lực.

Có giai đoạn động lực mạnh mẽ, nhưng cũng có lúc suy giảm. Điều này mở ra khả năng để nhà quản lý tác động, khơi dậy và duy trì sự hăng hái trong công việc của nhân viên. - Động lực lao động bắt nguồn từ sự tự nguyện. Người lao động thường chủ động nỗ lực khi họ cảm thấy công việc phù hợp và mang lại hứng thú.

Con người thường đề cao sự tự chủ thay vì bị áp đặt. Tuy vậy, trong bối cảnh tổ chức, sự chủ động đó cần được định hướng trong khuôn khổ nhất định, và nhà quản lý cần nắm rõ đặc điểm này để tối đa hóa hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên. - Động lực được xem là yếu tố then chốt giúp nâng cao năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất trong điều kiện các yếu tố khác giữ nguyên. Nó giống như một nguồn năng lượng nội tại, khuyến khích con người làm việc hăng say, sẵn sàng cống hiến và vượt qua thử thách.

Thực tế, ngay cả khi thiếu động lực, người lao động vẫn có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao nhờ vào trách nhiệm nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, kỹ năng và nghĩa vụ đối với tổ chức. Tuy nhiên, khi làm việc theo quán tính, kết quả đạt được thường chưa phản ánh đúng năng lực thực sự. Ngược lại, khi có động lực, không chỉ công việc được hoàn thành mà chất lượng và tiến độ còn vượt xa kỳ vọng; tiềm năng cá nhân được phát huy tối đa, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh và góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Theo Maier và Lawer (1973), kết quả thực hiện công việc là hàm số của năng lực và động lực (Kết quả = Khả năng × Động lực).

Trong đó, năng lực phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm tích lũy qua đào tạo và các nguồn lực hỗ trợ (Khả năng = Khả năng bẩm sinh × Đào tạo × Nguồn lực). Trong khi đó, động lực được hiểu là sự khao khát và tinh thần tự nguyện nỗ lực từ mỗi cá nhân (Động lực = Khao khát × Tự nguyện). Theo Mitchell (1982): “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và 6 lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”. Vậy có thể thấy rằng, mặc dù tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc, trong phạm vi của đề tài này, khái niệm này được hiểu là tập hợp những nguyên nhân thôi thúc cá nhân nỗ lực làm việc tích cực và hiệu quả.

Động lực được hình thành từ sự khát khao và tinh thần tự nguyện, giúp người lao động gia tăng mức độ cố gắng nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó.2 Khái niệm tạo động lực làm việc Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương (2011): Tạo động lực là một hệ thống các chính sách và phương pháp quản lý nhằm thúc đẩy động lực làm việc ở người lao động. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý. Khi người lao động có động lực làm việc, họ có khả năng năng suất và hiệu quả công việc cao hơn. Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước được trình bày như sau: Nhu Sự Các Hành Nhu Giảm cầu căng động vi cầu căng không thẳng cơ tìm được thẳng được kiếm thoả Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực của người lao động (Nguồn: Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương, 2011) Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn.

Nhu cầu không được thoả mãn tạo ra sự căng thẳng và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thoả mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng. Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng, để làm dịu căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng.

Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc 7 chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.3 Vai trò của tạo động lực làm việc cho nhân viên Tạo động lực cho nhân viên giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu của thời đại. Đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để có thể tồn tại và phát triển thì điều tất yếu là các doanh nghiệp buộc phải có những chính sách thu hút, giữ chân nhân tài và các biện pháp nâng cao năng suất làm việc của nhân viên. Nhà lãnh đạo không thể tự mình có được kết quả mà cần phải có những người khác giúp mình làm điều đó. Cách tốt nhất để nhân viên có được kết quả tốt không phải là ra lệnh cho họ mà phải tạo động lực cho họ.

Tăng lương và thăng chức không phải lúc nào cũng có tác dụng tốt trong việc tạo động lực làm việc và giữ nhân viên làm việc lâu dài cho doanh nghiệp bởi vì nhu cầu của con người thay đổi thì động cơ làm việc của họ cũng sẽ thay đổi theo thời gian. Theo Maslow (1943), khi nhu cầu của con người thay đổi thì động cơ làm việc của họ cũng thay đổi theo thời gian. Vì thế, trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ ban đầu của nhân viên sẽ thay đối, nhân viên làm việc sẽ không còn hiệu quả như ban đầu, hậu quả để lại là nhân viên sẽ cảm thấy chán nản, mệt mỏi, bất mãn với tổ chức và sẽ giảm khả năng đóng góp và dần dần sẽ rời bỏ tổ chức. Do vậy, có thể nói tạo động lực làm việc cho nhân viên là một việc làm rất quan trọng mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng phải tìm hiểu và duy trì trong mọi thời gian, là công việc thường xuyên và hàng ngày của người lãnh đạo.

Mặt khác, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai biến số năng lực và động lực làm việc và có thể viết theo công thức sau: Năng suất = f (khả năng x động lực) Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo và kinh nghiệm. Để cải thiện năng lực cần thời gian dài. Trái lại, động lực làm việc của nhân viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lý và chính sách đãi ngộ. Như vậy, khi các cấp quản lý có chính sách đãi ngộ, tạo động lực làm việc cho nhân viên phù hợp sẽ góp phần to lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn công ty.

Tóm lại, tạo động lực làm việc cho nhân viên là kỹ năng hết sức cần thiết đối với bất kỳ nhà lãnh đạo nào vì nó là yếu tố tất yếu để nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên 8 đóng góp hết mình cho sự phát triển của doanh nghiệp.2 Các học thuyết về động lực làm việc và sự thoả mãn trong công việc Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: Việc tăng cường động lực làm việc cho người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực trong lao động.